罗宾斯管理学第七版笔记.docx
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罗宾斯管理学第七版笔记罗宾斯管理学第七版笔记第一章；谁是管理者？
他们在哪里工作？
组织;将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的目标。
组织的共性1.特定的目的2.在一起工作的人员3。
考虑周全的系统化结构管理者与非管理类员工的区别何在？
非管理类员工;直接从事某项工作或任务，不必负有责任去监督他人工作的那些员工.例如，助理、团队成员管理者;在一个组织中直接督导他人工作的那些人管理者在组织中的称谓是什么？
高层管理者;1负责制定与组织发展方向有关的决策2总裁、副总裁、首席执行官中层管理者1管理另外一些管理者.例如，地区经理、部门经理基层管理者1负责指导非管理类员工.例如，主管、团队领导什么是管理？
管理通过与其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的过程效果是指做正确的事，通过做这些工作任务从而帮助组织达到既定目标效率关注的是方法，即有效地使用人员、资金和设备四项管理职能计划确定组织目标以及实现该目标的方法组织对组织结构进行安排和设计以实现组织目标领导指挥他人的工作活动控制监督、比较以及对工作执行过程进行纠偏管理者的角色是什么?
明茨伯格指出，可以通过管理者在三类工作中所担当的10种角色来描述他们的工作。
人际关系代表人物、领导者和联络人信息转换角色信息监督人、信息传达人和发言人。
决策角色企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者管理者应具备怎样的技能？
明茨伯格以及其他人描述了四项关键的管理技能概念技能用来分析复杂的形势人际关系技能用来沟通、激励、指导和委派任务。
技术技能基于工作领域内所要具备的专业知识政治技能用来建立权力基础和社会关系管理者的工作具有普遍性吗？
至此，我们把管理当作了一种普遍性活动进行了探讨。
可实际上，管理者的工作存在多个方面的不同。
组织中的层级高层管理者所做的计划工作比主管更多营利性与非营利性以不同的目标衡量管理绩效管理者的工作具有普遍性吗？
组织规模小企业强调作为发言人的管理角色国家界限这些概念最适合讲英语的国家，而用于环境不同的国家时，就需要对进行修正。
为什么要学管理？
改善组织的管理方式可使我们所有的人获益管理好的公司即使在经济环境充满挑战的时代，也能够想到继续成长壮大的办法毕业后，大多数学生成了管理者或被管理者第二章；管理环境学习目标描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式解释全球化及其对组织的影响讨论社会期望如何影响管理人员和组织描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响讨论领导信任的实质经济状况的变化20世纪80年代美国经济的持续增长和低税率的环境低通货膨胀和低利率刺激消费支出个人愿意承担风险，投资股市、投资房产，开创自己的事业2008年油价涨至每加仑4美元以上随着利率上涨，调整后的抵押贷款每月将支付更多，许多消费者无法跟上这种变化金融危机开始于抵押贷款市场的动荡当更广泛的信贷市场崩溃时迅速传至实业被称为大萧条以来最严重的一次危机抵押品赎回权的丧失、金融衰退、庞大的公共债务、从失业而广泛蔓延的社会问题，意味着美国和全球经济环境发生了巨大的改变，并将继续发生改变“新”标准是怎样的？
新标准1美国财政部长盖特纳（TimothyGeithner）认为“资本主义将不同以往”2增强政府的作用，尤其是在金融市场3现在政府开支的水平是二战以来罕见的4公众越发关注日益恶化的财政赤字，政府增强对经济的干预科技与管理者的工作技术许多设备、工具、或运营方法被开发出来，使工作更加高效企业内部网使用互联网技术的私人电脑网络，并只对组织内成员开放什么是全球化以及它如何影响组织地球村全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念跨国公司（MNC）在多个国家开展业务运营的国际企业类型多国公司在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司其他类型的全球组织全球公司将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司跨国（无边界）组织一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排组织如何走向国际化全球采购在全球最廉价的任何地方采购原材料和雇佣劳动力出口在国内生产产品并在国外销售进口获取国外生产的产品并在国内销售许可证许可协议主要为制造企业所使用，许可方授予接收方以销售许可方的产品、使用其技术和产品规格的权利，许可方收取一定的许可使用费特许经营特许经营主要为服务企业所使用，特许方给予接受方使用其名称和运营方式的权利，特许方收取一定的特许使用费全球战略联盟组织与国外伙伴公司所建立的一种合作关系，在联盟中双方可以共享资源和知识，用以开发新产品和建立生产设施合资企业合资企业是战略联盟的一种特殊类型，合作伙伴出于某些商业目的同意共同成立一个分离出来的独立的组织外国子公司在国外进行直接投资，包括建立独立的生产设施和办事处管理者需要知道什么？
狭隘主义管理者只通过自己的观察和从自己的角度来看问题的狭隘观点所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如何管理霍夫斯泰德的文化环境框架海尔特霍夫斯泰德（GeertHofstede）霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和员工在以下五个价值层面表现不同：
1.权力距离2.个人主义VS集体主义3.事业成功VS生活质量（男性化/女性化）4.不确定性规避5.长期取向VS短期取向全球化领导力和组织行为效用（GLOBE）1一项持续进行的领导力和国家文化的跨文化调查2识别国家文化差异的九个维度3确认霍夫斯泰德的文化维度依然有效，并拓展他的研究而不是取代他绿色管理1当管理者认识到，并考虑他们的组织及其行为对自然环境的影响2对环境友好或者绿色管理的理念影响到组织许多方面的业务组织如何开展体现社会责任的行动？
社会责任企业超过法律和经济责任所要求的，谋求对社会有利的、正确的事情和行为方式社会义务社会义务发生在公司由于承担履行一定的经济和法律责任的义务而从事社会活动的时候社会响应社会响应发生在公司为对某种普遍的社会需要做出反应而从事社会活动的时候第三章；决策基础管理者怎样做决策?
决策过程从识别问题，到选择解决方案，最后结束语评价决策的效果的八个步骤。
问题问题与理想之间的差异决策标准与决策有关的因素图3-1决策过程P60决策实施决策实施是指将决策传递给会受影响的有关人员并得到他们的行动承诺。
决策过程的最后一个步骤直觉1运用经验原则以简化决策2可能导致错误和偏见过分自信偏见不现实的自我肯定态度决策的错误和偏差；P64决策的理性模型理性模型假定1管理者会做出符合逻辑和具有一致性的选择以实现价值最大化2面临的问题是清楚和明白的3决策制定者有一个明确、具体的目标4知道所有可能的备选方案和可能产生的结果有限理性模型1管理者受限于自身获得信息的能力2管理者在不完全信息条件下做出决策，他们只能寻求满意直觉在管理决策中的作用直觉的决策方式1根据经验、感觉和所积累的判断制定决策2被称为“无意识的推理”问题的类型结构性问题直观的、熟悉和易于决定的问题非结构化问题新的或是不寻常的，有关此类问题的信息是模糊的、不完全的程序化决策和非程序化决策程序化决策一个标准化解决结构性问题的方法非程序化决策一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生的决策程序化决策政策为重复问题制定决策而设定参数的一个普遍的指导程序能用于处理结构性问题的相互关联的一系列步骤规则告诉管理者应该做什么不应该做什么的一种清晰的描述描述管理者要面对的决策情境确定性由于各种备选方案的预期结果可知，因而决策者能够做出准确的决策的情境不确定性决策者不确定甚至无法读可能产生的结果做出合理的概率估计时的情境风险决策者能够对可能产生的结果估计概率的情境群体决策优点1群体决策提供更多完整的信息2经验和观点的多元性更高3群体可以形成更多备选方案4群体决策增加了方案的可接受性缺点1群体决策耗费时间2受少数人主导3群体的服从压力4责任模糊5服从于破坏批判性思维的群体思维何时群体决策最为有效群体决策有效性的标准1准确性2速度3创造性4可接受程度理想的群体规模如何改进群体决策的质量头脑风暴法鼓励提出备选方案同时禁止批评的一个创意形成过程名义群体方法群体成员必须出席但是要求独立行事的一种决策制定技术电子会议参加者通过电脑连接当代管理者要面对的决策问题禀议制日本的共识形成群体决策创造力提出新颖且有用的思想的能力第四章；计划工作的基础计划是什么？
计划（planning）经常被称为管理的首要职能，因为它为管理者的其他职能，即组织、领导和控制，打下了基础。
它既涉及目标（做什么）也涉及手段（怎么做）。
管理者制定正式计划的原因管理者从事计划工作至少有四个理由：
1.计划工作协调各方面的努力2.计划工作减少不确定性3.计划工作减少浪费和重复4.计划工作制定标准，便于控制2.计划的某些基本假设受到许多批评：
1.计划工作会导致僵化。
2.正式计划不能代替直觉和创造性。
3.计划使管理者关注今天的竞争，并非明天的存亡。
4.正式计划强化成功，这可能导致失败。
3.战略管理管理者制定组织战略所要做的工作。
4.战略一个组织所制定的系列计划，这些计划包括从事怎样的业务，如何竞争成功，以及如何吸引和满足顾客以达到组织目标。
5.战略管理过程包含有战略计划工作、实施以及评估等六大步骤。
战略管理过程步骤1:
识别公司当前的使命、目标和战略步骤2:
分析外部环境步骤3:
分析内部环境步骤4:
制定战略步骤5:
实施战略步骤6:
评价结果关于战略管理，管理者需要了解什么？
战略管理管理者制定组织战略所要做的工作。
战略一个组织所制定的系列计划，这些计划包括从事怎样的业务，如何竞争成功，以及如何吸引和满足顾客以达到组织目标。
战略管理过程战略管理过程使命对组织目标的陈述能力完成业务活动所运用的技能和才能核心竞争力组织中价值创造的主要能力SWOT分析法是什么？
SWOT分析法将外部环境分析和内部环境分析综合起来的分析方法优势组织做得好的活动或拥有的独特资源劣势组织做得不好的活动或需要但没拥有的资源第五章;组织结构与文化组织创造组织结构的管理职能。
组织设计当管理者建立或是改变组织结构时工作专门化把工作活动分成单个的任务，也称为劳动分工。
什么是部门划分？
部门划分把工作进行归类的方式按职能划分部门根据所执行的职能对活动进行分类按产品划分部门根据主要的产品领域对活动进行分类按顾客划分部门根据顾客类型对活动进行分类划分部门的类型职能根据所做的工作将员工分成不同的部门（如：
工程，会计，信息系统，人力资源等）产品根据公司主要产品领域将员工分成不同的部门（如：
女鞋，男鞋，服装及配件等）顾客根据顾客的问题和需要将员工分成不同的部门（如：
批发，零售，政府等）地区根据服务地区将员工分成不同的部门（如：
北方，南方，中西部，东部等）流程根据工作或客户流程将员工分成不同的部门（如：
测试，收款等）什么是职权和职责？
指挥链权力从组织上层向下层传递的路径，它明确了谁向谁汇报的问题。
职权管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权利责任执行所布置任务的责任有哪些不同类型职权关系？
直线职权给予管理者指挥其下属工作的权力参谋职权组织设立的具有一定职权，支持、协助直线经理并为他们提供建议的职位指挥链权力从组织上层向下层传递的路径，它明确了谁向谁汇报的问题。
什么是权力？
职权与工作密不可分,而权力则是指一个人影响决策的能力。
职权是广义的权力概念的一部分权力的种类强制权基于畏惧的权力。
奖赏权因能分配他人重视的东西而产生的权力。
法定权因在正式层级中的地位而具有的权力。
专家权基于专长、专有技能和知识的权力。
管理幅度一个管理者有效管理员工的人数什么是正式化？
正式化一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规章制度和程序影响的程度。
集权组织高层进行决策的程度分权低层管理者提供信息或实际决策的程度哪些权变因素影响结构选择？
机械式组织科层制组织;一种高度专门化、正式化和集权化的结构有机式组织一种专门化、正式化和集权化程度低的结构简单结构部门少，管理幅度宽，职权集中于一人，正式化程度低的一种组织设计传统的组织设计简单结构优点：
快速、灵活、维持成本低，且责任清晰缺点：
组织成长起来以后就不适合了，所有事情都依赖一人，风险很高职能结构优点：
工作专门化所形成的节约成本优势（规模经济性、减少人员和设备的重复配置）；具有相似任务的员工被组合在一起。
缺点：
因追求职能目标而忽视整体的最佳利益；各职能部门的成员相互隔离，几乎不了解其他职能部门的人在干什么分公司式结构优点：
强调结果-分公司经理对一种产品或服务负完全的责任。
缺点：
活动和资源重复配置使成本上升和效率下降。
当代组织设计团队结构定义：
整个组织是由工作小组或团队组成的一种结构。
优点：
员工工作更投入且更有权力，各职能领域之间的障碍减少了。
缺点：
没有清晰的指挥链，团队承担工作压力。
矩阵-项目结构定义：
矩阵结构是指从不同的职能部门抽调专业人员去从事项目工作，员工完成项目后又回到原来的工作部门。
项目结构是指员工不断地做项目，一个项目完成后，又接着做下一个项目。
优点：
流动灵活的设计能迅速对环境变化作出反应。
缺点：
分派人员做项目工作很复杂，任务与个性会有冲突。
无边界结构定义：
不受人为的纵向、横向或外部边界限制的结构，包括虚拟和网络组织。
优点：
极为灵活反应迅速，可以利用各地的人才。
缺点：
缺乏控制，沟通困难第六章;人力资源管理人力资源管理（HRM）涉及招聘、培训、激励和留住称职员工的管理职能雇佣计划是一个管理过程，在这个过程中，管理者能够确保在适当的时间，适当的地点获得适当数量和种类的员工人力资源信息库内容包括每个员工的姓名、教育程度、培训和工作经历、能力以及特殊技能等重要信息工作分析对确定完成各项工作所需能力和行为的评估工作说明书对工作的书面描述。
工作规范书对员工成功完成工作所应具备的基本资格的描述组织如何招聘员工？
确定、发现和吸引有能力的应聘者绩效管理系统建立绩效标准以评估员工绩效的系统三百六十度评估法从多个不同的来源获取关于被评估者的绩效反馈如何确定员工的薪酬？
薪酬管理通过设计一个具有成本效益的薪酬结构，以吸引和留住能干的人才，激励他们努力工作并保证所有的员工都认为薪酬水平是公正的基于技能的报酬根据员工的技术和能力表现给他们付报酬管理者如何管理组织紧缩？
规模紧缩有计划地削减组织中的工作岗位留职并发症在组织非意愿性减员中保住了工作的员工的一系列态度、感受和行为性骚扰任何强加于人对员工工作、绩效或工作环境造成影响的具有性色彩的活动职场精神组织价值观促进员工追求有意义工作的精神文化第七章;变革与创新管理组织变革组织人员、结构、技术的变化变革的三种类型P189产生变革需要的外部力量有多种来源市场技术政府法令和法规经济劳动力市场变革推动者扮演催化剂角色并承担管理变革责任的人组织发展（OD）通过将焦点放在组织成员的态度和价值观上，试图利用有计划的变革帮助组织成员常用的组织发展努力主要依赖群体之间的相互影响和合作人们为什么会抵制变革？
变革用不确定性取代已知的东西我们习惯了某些做事的方式担心失去既得利益建设好变革的阻力;P197压力人们对于特殊需要、限制和机会给他们造成过度压力的一种不同反应压力因子产生压力的因素过劳死日本词语，特指由于工作过度而死角色冲突难以满足的工作期望A型性格有强烈的时间紧迫感，超强的竞争动力的人B型性格放松，随和，并且很容易接受变革的人创造力以独特的方式整合各类思想，或在多种思想之间建立独特联系的能力创新把创造性思维转化为有用的产品、服务或者运作方法的过程创新变量P203第九章;认识群体和管理工作团队群体两个或两个以上相互影响、相互依赖的个体为了达到魔衣特定目标而组成的集合体。
形成阶段群体发展的第一个阶段是人们加入群体并界定群体的目标、结构和领导关系。
震荡阶段群体发展的第二个阶段很可能因为群体内所发生的冲突而得名。
规范阶段群体中成员之间的紧密关系进一步发展，群体更富有凝聚力。
执行阶段群体结构开始完全发挥作用并被群体成员所接受。
解散阶段群体在为解散做准备群体行为的主要概念角色居于某一社会单位中的某一特定位置的个体所期望扮演的一组行为模式规范群体成员共同接受的标准地位个体在一个群体中的威望等级、位置或是级别。
工作团队能通过成员积极地协作努力、个体和相互之间的责任以及互补的技能致力于具体的共同目标上的群体。
问题解决型团队来自于相同部门或职能领域的员工聚在一起讨论如何改善工作活动或是解决特定问题自我管理型团队在没有管理者对整个工作过程负责的情况下向组织内外用户提供产品和服务。
什么造就了团队的有效性？
足够的资源没有足够的资源，团队有效完成工作的能力就会下降团队领导和结构所有成员参与工作信任团队成员必须互相信任绩效评估和奖励机制团队成员必须对个人和共同的职责承担责任团队有效性模型P252五个团队过程的变量与团队有效性存在关系：
一个共同的目标具体的团队目标团队效能可处理的冲突最小化的群体懈怠第十章;激励和奖励员工激励是指一种过程，通过这种过程，一个人的努力被调动、指向和持续到目标实现人与人在激励驱动上是有差异的全部激励随着环境条件的变化而变化激励的定义有三个关键的因素：
1.精力对强度或干劲的衡量2.方向努力指向于有利于公司的方向3.坚持员工坚持努力直到目标实现马斯洛是一个心理学家，他提出每个人都有五个层次的需要1.心理需要2.安全需要3.社会需要4.尊重需要5.自我实现需要X理论6.假定工人不喜欢工作，只想逃避责任，必须严格地控制他们才会使他们有效的工作Y理论7.假定工人创新，热爱工作，勇于承担责任，具有自觉性工作设计8.把任务结合起来组成完整工作的方式工作特征模型（JCM）9.一种分析和设计工作的模型，确定了五个核心工作维度和它们的相互关系，及其对结果的影响工作丰富性10.通过增加计划和评价责任实现工作的纵向扩展公平理论11.公平理论认为，员工将自己的投入结果比率与和自己相关的其他人的投入结果比率进行比较，然后纠正产生的不公平感参照点12.个体为了评价是否公平而选择与他自己进行比较的其他人、其他系统或者其他我分配公平13.对个人之间所得报酬的合理性程序公平14.对报酬分配程序合理性的评价压缩工作周15.一周内，员工每天的工作时间延长，而工作日减少灵活工作时间16.在这种工作时间安排中，要求员工在一周内必须完成一定的工作时数，但什么时候工作员工可以自由安排工作分享制17.两个或更多的人分享一份全职工作远程办公18.在这种情况下，员工可以在家里工作，由技术手段与公司相连接公开管理19.向员工公开组织的财务状况员工奖励计划20.包含了个人对优秀工作的关注、奖励和赏识的计划根据工作绩效支付报酬计划21.是一种可变的薪酬计划，以某种绩效标准为基础给员工支付报酬第十一章;领导与信任领导者能够影响他人并拥有管理职权的人。
领导带领一个群体和影响这个群体实现目标的过程。
领导的特质理论寻求区分领导者与非领导者的特质或特征的理论。
有效领导的七种特质P294领导的行为理论区分有效领导者和无效领导者的行为的理论。
独裁式领导者通常倾向于集中职权，强制规定工作方法，单方面做出决策，并限制员工的参与。
民主式领导者倾向于让员工参与制定决策，主张授权，鼓励员工参与制定工作方法和工作目标，并把反馈作为训练员工的良机。
自由放任式领导者通常是完全放任员工，让员工用自己认为合适的方式做出决策和完成工作。
菲德勒权变模型有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者风格，以及情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。
最难共事者问卷测量领导者是任务导向型还是关系导向型的问卷。
领导者-成员关系下属相信、信任和尊重领导者的程度任务结构下属工作分配的规范化或结构化程度职位权力领导者在诸如雇佣、解雇、惩罚、晋升、加薪等权力变量上的影响程度告知（高任务-低关系）领导者定义员工的角色，并告知员工做什么、怎么做、何时完成以及在哪里完成各种各样的任务。
推销（高任务-高关系）领导者为下属提供指导性的、支持性的行为。
参与（低任务-高关系）领导者与下属共同制定决策；领导者的主要角色是支持与沟通。
授权（低任务-低关系）领导者提供极少量的指导和支持。
领导者-参与模型它提供了在不同类型的情境下，确定参与决策制定的形式和程度应遵循的一系列的规则。
修正的领导者参与模型的权变变量P302路径-目标理论认为领导者的工作是帮助下属实现各自的目标，并提供必要的指导和支持以确保其个人目标与群体或组织的整体目标相一致。
魅力型领导者热情、自信并利用其自身的魅力和行为影响人们做出既定行为的领导者愿景型领导者针对现状，为其未来创造和清楚地表达一个现实的、可信的、有吸引力的前景这样一种能力。
信用下属用以评价领导者在诚实、胜任力和激励下属的能力等方面的程度。
信任对领导者的诚信、品质和能力的信念。
第十二章;沟通与人际交往技能沟通意思和理解在人与人之间的传递沟通过程由7个部分组成的传递和理解含意的过程发送者信息源编码把信息转变为符号形式信息要传达的沟通目的渠道信息传递的媒介解码转换接受到的信息接受者信息指向的个体反馈检验我们传递信息成功的程度书面沟通便笺、信函、电子邮件、组织内部期刊、简报等有形的、可复核的，并能保存得更久口头沟通允许接收者对其所听到的东西迅速提出自己的意见提供反馈表明已接收并理解了所传达的信息过滤故意操纵信息，使信息显得对接收者更为有利选择性感知根据需要、动机、经验、背景及其他个性特征有选择地看或听信息7.知识管理培养一种可使组织成员系统地汇聚知识并与组织内其他人共享知识的学习文化，以便获得更好的绩效。
第十四章;技术与运作管理运作管理转换过程的学习和应用转换过程将资源转换为最终产品和服务的过程制造性组织生产有形产品的组织服务性组织以服务的形式生产出无形的产出的组织价值一种行为特征、特质、特性，或者说是顾客希望用资源来交换的产品或服务中的任一方面协调与合作价值链上的所有合作伙伴确认哪些事情对顾客是有价值的，并且广泛而紧密地合作技术投资关键性的工具包括一个支持性的企业资源规划（ERP）软件系统，它将组织的所有活动同市场网络伙伴相关联组织流程提高预测能力，加强与合作伙伴的联系，评估价值链上的活动的绩效领导没有强有力的坚定的领导，价值链管理不可能成功组织流程组织工作的方式管理者必须从头到尾、批判性地审视组织流程，着眼鱼组织的核心能力组织所独有的技能、能力和资源以决定何处可以增加价值什么是质量？
P388项目有明确的起点和终点的一次性活动项目管理任务是使活动按照要求，在预算内按时完成PERT网络分析技术一种类似于流程图的图表，用以描述完成一个项目所需活动的顺序，以及每一活动需要的时间和费用事件代表完成主要活动的终点Endpointsthatrepresentthecompletionofmajoractivities活动采取的行动关键路径在最短时间内完成某个项目所必需的最长或最耗时的事件和活动的序列
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