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1、罗宾斯管理学第七版笔记罗宾斯管理学第七版笔记 第一章；谁是管理者？他们在哪里工作？组织;将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的目标。组织的共性 1.特定的目的 2.在一起工作的人员 3。考虑周全的系统化结构 管理者与非管理类员工的区别何在？非管理类员工;直接从事某项工作或任务，不必负有责任去监督他人工作的那些员工.例如，助理、团队成员 管理者;在一个组织中直接督导他人工作的那些人 管理者在组织中的称谓是什么？高层管理者;1负责制定与组织发展方向有关的决策 2 总裁、副总裁、首席执行官 中层管理者 1 管理另外一些管理者.例如，地区经理、部门经理 基层管理者 1 负责指导非管理类员工.例如，

2、主管、团队领导 什么是管理？管理 通过与其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的过程 效果 是指做正确的事，通过做这些工作任务从而帮助组织达到既定目标 效率 关注的是方法，即有效地使用人员、资金和设备 四项管理职能 计划 确定组织目标以及实现该目标的方法 组织 对组织结构进行安排和设计以实现组织目标 领导 指挥他人的工作活动 控制 监督、比较以及对工作执行过程进行纠偏 管理者的角色是什么?明茨伯格指出，可以通过管理者在三类工作中所担当的 10 种角色来描述他们的工作。人际关系 代表人物、领导者和联络人 信息转换角色 信息监督人、信息传达人和发言人。决策角色 企业家、危机处理者、资源分配者

3、和谈判者 管理者应具备怎样的技能？明茨伯格以及其他人描述了四项关键的管理技能 概念技能 用来分析复杂的形势 人际关系技能 用来沟通、激励、指导和委派任务。技术技能 基于工作领域内所要具备的专业知识 政治技能 用来建立权力基础和社会关系 管理者的工作具有普遍性吗？至此，我们把管理当作了一种普遍性活动进行了探讨。可实际上，管理者的工作存在多个方面的不同。组织中的层级 高层管理者所做的计划工作比主管更多 营利性与非营利性 以不同的目标衡量管理绩效 管理者的工作具有普遍性吗？组织规模 小企业强调作为发言人的管理角色 国家界限 这些概念最适合讲英语的国家，而用于环境不同的国家时，就需要对进行修正。为什么

4、要学管理？改善组织的管理方式可使我们所有的人获益 管理好的公司即使在经济环境充满挑战的时代，也能够想到继续成长壮大的办法 毕业后，大多数学生成了管理者或被管理者 第二章；管理环境 学习目标 描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式 解释全球化及其对组织的影响 讨论社会期望如何影响管理人员和组织 描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响 讨论领导信任的实质 经济状况的变化 20世纪 80 年代 美国经济的持续增长和低税率的环境 低通货膨胀和低利率刺激消费支出 个人愿意承担风险，投资股市、投资房产，开创自己的 事业 2008年 油价涨至每加仑 4美元以上 随着利率上涨，调整后的抵押贷款每月

5、将支付更多，许多消费者无法跟上这种变化 金融危机 开始于抵押贷款市场的动荡 当更广泛的信贷市场崩溃时迅速传至实业 被称为大萧条以来最严重的一次危机 抵押品赎回权的丧失、金融衰退、庞大的公共债务、从失业而广泛蔓延的社会问题，意味着美国和全球经济环境发生了巨大的改变，并将继续发生改变 “新”标准是怎样的？新标准 1 美国财政部长盖特纳（Timothy Geithner）认为“资本主义 将不同以往”2 增强政府的作用，尤其是在金融市场 3 现在政府开支的水平是二战以来罕见的 4 公众越发关注日益恶化的财政赤字，政府增强对经济的干预 科技与管理者的工作 技术 许多设备、工具、或运营方法被开发出来，使工

6、作更加高效 企业内部网 使用互联网技术的私人电脑网络，并只对组织内成员开放 什么是全球化以及它如何影响组织 地球村 全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念 跨国公司（MNC）在多个国家开展业务运营的国际企业类型 多国公司在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司 其他类型的全球组织 全球公司 将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司 跨国（无边界）组织 一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排 组织如何走向国际化 全球采购 在全球最廉价的任何地方采购原材料和雇佣劳动力 出口 在国内生产产品并在国外销售 进口 获取国外生产的产品并在国内销售 许可证 许可协议主要为制

7、造企业所使用，许可方授予接收方以销售许可方的产品、使用其技术和产品规格的权利，许可方收取一定的许可使用费 特许经营 特许经营主要为服务企业所使用，特许方给予接受方使用其名称和运营方式的权利，特许方收取一定的特许使用费 全球战略联盟 组织与国外伙伴公司所建立的一种合作关系，在联盟中双方可以共享资源和知识，用以开发新产品和建立生产设施 合资企业 合资企业是战略联盟的一种特殊类型，合作伙伴出于某些商业目的同意共同成立一个分离出来的独立的组织 外国子公司 在国外进行直接投资，包括建立独立的生产设施和办事处 管理者需要知道什么？狭隘主义 管理者只通过自己的观察和从自己的角度来看问题的狭隘观点 所有国家都

8、有不同的价值观、道德、习俗、政治和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如何管理 霍夫斯泰德的文化环境框架 海尔特 霍夫斯泰德（Geert Hofstede）霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和员工在以下五个价值层面表现不同：1.权力距离 2.个人主义 VS 集体主义 3.事业成功 VS 生活质量（男性化/女性化）4.不确定性规避 5.长期取向 VS 短期取向 全球化领导力和组织行为效用（GLOBE）1一项持续进行的领导力和国家文化的跨文化调查 2 识别国家文化差异的九个维度 3 确认霍夫斯泰德的文化维度依然有效，并拓展他的研究而不是取代他 绿色管理 1 当管理者认识到，并考虑他

9、们的组织及其行为对自然环境的影响 2 对环境友好或者绿色管理的理念影响到组织许多方面的业务 组织如何开展体现社会责任的行动？社会责任 企业超过法律和经济责任所要求的，谋求对社会有利的、正确的事情和行为方式 社会义务 社会义务发生在公司由于承担履行一定的经济和法律责任的义务而从事社会活动的时候 社会响应 社会响应发生在公司为对某种普遍的社会需要做出反应而从事社会活动的时候 第三章；决策基础 管理者怎样做决策?决策过程 从识别问题，到选择解决方案，最后结束语评价决策的效果的八个步骤。问题 问题与理想之间的差异 决策标准 与决策有关的因素 图 3-1 决策过程 P60 决策实施 决策实施是指将决策传

10、递给会受影响的有关人员并得到他们的行动承诺。决策过程的最后一个步骤 直觉 1 运用经验原则以简化决策 2 可能导致错误和偏见 过分自信偏见 不现实的自我肯定态度 决策的错误和偏差；P64 决策的理性模型 理性模型假定 1 管理者会做出符合逻辑和具有一致性的选择以实现价值最大化 2面临的问题是清楚和明白的 3决策制定者有一个明确、具体的目标 4 知道所有可能的备选方案和可能产生的结果 有限理性模型 1 管理者受限于自身获得信息的能力 2 管理者在不完全信息条件下做出决策，他们只能寻求满意 直觉在管理决策中的作用 直觉的决策方式 1 根据经验、感觉和所积累的判断制定决策 2被称为“无意识的推理”问

11、题的类型 结构性问题 直观的、熟悉和易于决定的问题 非结构化问题 新的或是不寻常的，有关此类问题的信息是模糊的、不完全的 程序化决策和非程序化决策 程序化决策 一个标准化解决结构性问题的方法 非程序化决策 一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生的决策 程序化决策 政策 为重复问题制定决策而设定参数的一个普遍的指导 程序 能用于处理结构性问题的相互关联的一系列步骤 规则 告诉管理者应该做什么不应该做什么的一种清晰的描述描述 管理者要面对的决策情境 确定性 由于各种备选方案的预期结果可知，因而决策者能够做出准确的决策的情境 不确定性 决策者不确定甚至无法读可能产生的结果做出合理的概率估计时的情境

12、 风险 决策者能够对可能产生的结果估计概率的情境 群体决策 优点 1群体决策提供更多完整的信息 2经验和观点的多元性更高 3群体可以形成更多备选方案 4群体决策增加了方案的可接受性 缺点 1群体决策耗费时间 2受少数人主导 3 群体的服从压力 4责任模糊 5服从于破坏批判性思维的群体思维 何时群体决策最为有效 群体决策有效性的标准 1 准确性 2 速度 3 创造性 4 可接受程度 理想的群体规模 如何改进群体决策的质量 头脑风暴法 鼓励提出备选方案同时禁止批评的一个创意形成过程 名义群体方法 群体成员必须出席但是要求独立行事的一种决策制定技术 电子会议 参加者通过电脑连接 当代管理者要面对的决

13、策问题 禀议制 日本的共识形成群体决策 创造力 提出新颖且有用的思想的能力 第四章；计划工作的基础 计划是什么？计划(planning)经常被称为管理的首要职能，因为它为管理者的其他职能，即组织、领导和控制，打下了基础。它既涉及目标（做什么）也涉及手段（怎么做）。管理者制定正式计划的原因 管理者从事计划工作至少有四个理由：1.计划工作协调各方面的努力 2.计划工作减少不确定性 3.计划工作减少浪费和重复 4.计划工作制定标准，便于控制 2.计划的某些基本假设受到许多批评：1.计划工作会导致僵化。2.正式计划不能代替直觉和创造性。3.计划使管理者关注今天的竞争，并非明天的存亡。4.正式计划强化成

14、功，这可能导致失败。3.战略管理 管理者制定组织战略所要做的工作。4.战略 一个组织所制定的系列计划，这些计划包括从事怎样的业务，如何竞争成功，以及如何吸引和满足顾客以达到组织目标。5.战略管理过程 包含有战略计划工作、实施以及评估等六大步骤。战略管理过程 步骤 1:识别公司当前的使命、目标和战略 步骤 2:分析外部环境 步骤 3:分析内部环境 步骤 4:制定战略 步骤 5:实施战略 步骤 6:评价结果 关于战略管理，管理者需要了解什么？战略管理 管理者制定组织战略所要做的工作。战略 一个组织所制定的系列计划，这些计划包括从事怎样的业务，如何竞争成功，以及如何吸引和满足顾客以达到组织目标。战略

15、管理过程 战略管理过程 使命 对组织目标的陈述 能力 完成业务活动所运用的技能和才能 核心竞争力 组织中价值创造的主要能力 SWOT分析法是什么？SWOT分析法 将外部环境分析和内部环境分析综合起来的分析方法 优势 组织做得好的活动或拥有的独特资源 劣势 组织做得不好的活动或需要但没拥有的资源 第五章;组织结构与文化 组织 创造组织结构的管理职能。组织设计 当管理者建立或是改变组织结构时 工作专门化 把工作活动分成单个的任务，也称为劳动分工。什么是部门划分？部门划分 把工作进行归类的方式 按职能划分部门 根据所执行的职能对活动进行分类 按产品划分部门 根据主要的产品领域对活动进行分类 按顾客划

16、分部门 根据顾客类型对活动进行分类 划分部门的类型 职能 根据所做的工作将员工分成不同的部门（如：工程，会计，信息系统，人力资源等）产品 根据公司主要产品领域将员工分成不同的部门（如：女鞋，男鞋，服装及配件等）顾客 根据顾客的问题和需要将员工分成不同的部门（如：批发，零售，政府等）地区 根据服务地区将员工分成不同的部门（如：北方，南方，中西部，东部等）流程 根据工作或客户流程将员工分成不同的部门（如：测试，收款等）什么是职权和职责？指挥链 权力从组织上层向下层传递的路径，它明确了谁向谁汇报的问题。职权 管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权利 责任 执行所布置任务的责任 有哪些不同类型

17、职权关系？直线职权 给予管理者指挥其下属工作的权力 参谋职权组织设立的具有一定职权，支持、协助直线经理并为他们提供建议的职位 指挥链 权力从组织上层向下层传递的路径，它明确了谁向谁汇报的问题。什么是权力？职权与工作密不可分,而 权力 则是指一个人影响决策的能力。职权是广义的权力概念的一部分 权力的种类 强制权 基于畏惧的权力。奖赏权 因能分配他人重视的东西而 产生的权力。法定权 因在正式层级中的地位而具有的权 力。专家权 基于专长、专有技能和知识的权力。管理幅度 一个管理者有效管理员工的人数 什么是正式化？正式化 一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规章制度和程序影响的程度。集权 组织高层进

18、行决策的程度 分权 低层管理者提供信息或实际决策的程度 哪些权变因素影响结构选择？机械式组织 科层制组织;一种高度专门化、正式化和集权化的结构 有机式组织 一种专门化、正式化和集权化程度低的结构 简单结构 部门少，管理幅度宽，职权集中于一人，正式化程度低的一种组织设计 传统的组织设计 简单结构 优点：快速、灵活、维持成本低，且责任清晰 缺点：组织成长起来以后就不适合了，所有事情都依赖一人，风险很 高 职能结构 优点：工作专门化所形成的节约成本优势（规模经济性、减少人员和设备的重复配置）；具有相似任务的员工被组合在一起。缺点：因追求职能目标而忽视整体的最佳利益；各职能部门的成员相互隔离，几乎不了

19、解其他职能部门的人在干什么 分公司式结构 优点：强调结果-分公司经理对一种产品或服务负完全的责任。缺点：活动和资源重复配置使成本上升和效率下降。当代组织设计 团队结构 定义：整个组织是由工作小组或团队组成的一种结构。优点：员工工作更投入且更有权力，各职能领域之间的障碍减少了。缺点：没有清晰的指挥链，团队承担工作压力。矩阵-项目结构 定义：矩阵结构是指从不同的职能部门抽调专业人员去从事项目工作，员工完成项目后又回到原来的工作部门。项目结构是指员工不断地做项目，一个项目完成后，又接着做下一个项目。优点：流动灵活的设计能迅速对环境变化作出反应。缺点：分派人员做项目工作很复杂，任务与个性会有冲突。无边

20、界结构 定义：不受人为的纵向、横向或外部边界限制的结构，包括虚拟和网络组织。优点：极为灵活反应迅速，可以利用各地的人才。缺点：缺乏控制，沟通困难 第六章;人力资源管理 人力资源管理(HRM)涉及招聘、培训、激励和留住称职员工的管理职能 雇佣计划 是一个管理过程，在这个过程中，管理者能够确保在适当的时间，适当的地点获得适当数量和种类的员工 人力资源信息库 内容包括每个员工的姓名、教育程度、培训和工作经历、能力以及特殊技能等重要信息 工作分析 对确定完成各项工作所需能力和行为的评估 工作说明书 对工作的书面描述。工作规范书 对员工成功完成工作所应具备的基本资格的描述 组织如何招聘员工？确定、发现和

21、吸引有能力的应聘者 绩效管理系统 建立绩效标准以评估员工绩效的系统 三百六十度评估法 从多个不同的来源获取关于被评估者的绩效反馈 如何确定员工的薪酬？薪酬管理 通过设计一个具有成本效益的薪酬结构，以吸引和留住能干的人才，激励他们努力工作并保证所有的员工都认为薪酬水平是公正的 基于技能的报酬 根据员工的技术和能力表现给他们付报酬 管理者如何管理组织紧缩？规模紧缩 有计划地削减组织中的工作岗位 留职并发症 在组织非意愿性减员中保住了工作的员工的一系列态度、感受和行为 性骚扰 任何强加于人对员工工作、绩效或工作环境造成影响的具有性色彩的活动 职场精神 组织价值观促进员工追求有意义工作的精神文化 第七

22、章;变革与创新管理 组织变革 组织人员、结构、技术的变化 变革的三种类型 P189 产生变革需要的外部力量有多种来源 市场 技术 政府法令和法规 经济 劳动力市场 变革推动者 扮演催化剂角色并承担管理变革责任的人 组织发展(OD)通过将焦点放在组织成员的态度和价值观上，试图利用有计划的变革帮助组织成员 常用的组织发展努力主要依赖群体之间的相互影响和合作 人们为什么会抵制变革？变革用不确定性取代已知的东西 我们习惯了某些做事的方式 担心失去既得利益 建设好变革的阻力;P197 压力 人们对于特殊需要、限制和机会给他们造成过度压力的一种不同反应 压力因子 产生压力的因素 过劳死 日本词语，特指由于

23、工作过度而死 角色冲突 难以满足的工作期望 A型性格 有强烈的时间紧迫感，超强的竞争动力的人 B型性格 放松，随和，并且很容易接受变革的人 创造力 以独特的方式整合各类思想，或在多种思想之间建立独特联系的能力 创新 把创造性思维转化为有用的产品、服务或者运作方法的过程 创新变量 P203 第九章;认识群体和管理工作团队 群体 两个或两个以上相互影响、相互依赖的个体为了达到魔衣特定目标而组成的集合体。形成阶段 群体发展的第一个阶段是人们加入群体并界定群体的目标、结构和领导关系。震荡阶段 群体发展的第二个阶段很可能因为群体内所发生的冲突而得名。规范阶段 群体中成员之间的紧密关系进一步发展，群体更富

24、有凝聚力。执行阶段 群体结构开始完全发挥作用并被群体成员所接受。解散阶段 群体在为解散做准备 群体行为的主要概念 角色 居于某一社会单位中的某一特定位置的个体所期望扮演的一组行为模式 规范 群体成员共同接受的标准 地位 个体在一个群体中的威望等级、位置或是级别。工作团队 能通过成员积极地协作努力、个体和相互之间的责任以及互补的技能致力于具体的共同目标上的群体。问题解决型团队 来自于相同部门或职能领域的员工聚在一起讨论如何改善工作活动或是解决特定问题 自我管理型团队 在没有管理者对整个工作过程负责的情况下向组织内外用户提供产品和服务。什么造就了团队的有效性？足够的资源 没有足够的资源，团队有效完

25、成工作的能力就会下降 团队领导和结构 所有成员参与工作 信任 团队成员必须互相信任 绩效评估和奖励机制 团队成员必须对个人和共同的职责承担责任 团队有效性模型 P252 五个团队过程的变量与团队有效性存在关系：一个共同的目标 具体的团队目标 团队效能 可处理的冲突 最小化的群体懈怠 第十章;激励和奖励员工 激励 是指一种过程，通过这种过程，一个人的努力被调动、指向和持续到目标实现 人与人在激励驱动上是有差异的 全部激励随着环境条件的变化而变化 激励的定义有三个关键的因素：1.精力对强度或干劲的衡量 2.方向努力指向于有利于公司的方向 3.坚持员工坚持努力直到目标实现 马斯洛是一个心理学家，他提

26、出每个人都有五个层次的需要 1.心理需要 2.安全需要 3.社会需要 4.尊重需要 5.自我实现需要 X理论 6.假定工人不喜欢工作，只想逃避责任，必须严格地控制他们才会使他们有效的工作 Y理论 7.假定工人创新，热爱工作，勇于承担责任，具有自觉性 工作设计 8.把任务结合起来组成完整工作的方式 工作特征模型(JCM)9.一种分析和设计工作的模型，确定了五个核心工作维度和它们的相互关系，及其对结果的影响 工作丰富性 10.通过增加计划和评价责任实现工作的纵向扩展 公平理论 11.公平理论认为，员工将自己的投入结果比率与和自己相关的其他人的投入结果比率进行比较，然后纠正产生的不公平感 参照点 1

27、2.个体为了评价是否公平而选择与他自己进行比较的其他人、其他系统或者其他我 分配公平 13.对个人之间所得报酬的合理性 程序公平 14.对报酬分配程序合理性的评价 压缩工作周 15.一周内，员工每天的工作时间延长，而工作日减少 灵活工作时间 16.在这种工作时间安排中，要求员工在一周内必须完成一定的工作时数，但什么时候工作员工可以自由安排 工作分享制 17.两个或更多的人分享一份全职工作 远程办公 18.在这种情况下，员工可以在家里工作，由技术手段与公司相连接 公开管理 19.向员工公开组织的财务状况 员工奖励计划 20.包含了个人对优秀工作的关注、奖励和赏识的计划 根据工作绩效支付报酬计划

28、21.是一种可变的薪酬计划，以某种绩效标准为基础给员工支付报酬 第十一章;领导与信任 领导者 能够影响他人并拥有管理职权的人。领导 带领一个群体和影响这个群体实现目标的过程。领导的特质理论 寻求区分领导者与非领导者的特质或特征的理论。有效领导的七种特质 P294 领导的行为理论 区分有效领导者和无效领导者的行为的理论。独裁式 领导者通常倾向于集中职权，强制规定工作方法，单方面做出决策，并限制员工的参与。民主式 领导者倾向于让员工参与制定决策，主张授权，鼓励员工参与制定工作方法和工作目标，并把反馈作为训练员工的良机。自由放任式 领导者通常是完全放任员工，让员工用自己认为合适的方式做出决策和完成工

29、作。菲德勒权变模型 有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者风格，以及情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。最难共事者问卷 测量领导者是任务导向型还是关系导向型的问卷。领导者-成员关系 下属相信、信任和尊重领导者的程度 任务结构 下属工作分配的规范化或结构化程度 职位权力 领导者在诸如雇佣、解雇、惩罚、晋升、加薪等权力变量上的影响程度 告知（高任务-低关系）领导者定义员工的角色，并告知员工做什么、怎么做、何时完成以及在哪里完成各种各样的任务。推销（高任务-高关系）领导者为下属提供指导性的、支持性的行为。参与（低任务-高关系）领导者与下属共同制定决策；领导者的主要角色是支持与沟通。授权（

30、低任务-低关系）领导者提供极少量的指导和支持。领导者-参与模型 它提供了在不同类型的情境下，确定参与决策制定的形式和程度应遵循的一系列的规则。修正的领导者参与模型的权变变量 P302 路径-目标理论 认为领导者的工作是帮助下属实现各自的目标，并提供必要的指导和支持以确保其个人目标与群体或组织的整体目标相一致。魅力型领导者 热情、自信并利用其自身的魅力和行为影响人们做出既定行为的领导者 愿景型领导者 针对现状，为其未来创造和清楚地表达一个现实的、可信的、有吸引力的前景这样一种能力。信用 下属用以评价领导者在诚实、胜任力和激励下属的能力等方面的程度。信任 对领导者的诚信、品质和能力的信念。第十二章

31、;沟通与人际交往技能 沟通 意思和理解在人与人之间的传递 沟通过程 由 7个部分组成的传递和理解含意的过程 发送者 信息源 编码 把信息转变为符号形式 信息 要传达的沟通目的 渠道 信息传递的媒介 解码 转换接受到的信息 接受者 信息指向的个体 反馈 检验我们传递信息成功的程度 书面沟通 便笺、信函、电子邮件、组织内部期刊、简报等 有形的、可复核的，并能保存得更久 口头沟通 允许接收者对其所听到的东西迅速提出自己的意见 提供反馈表明已接收并理解了所传达的信息 过滤 故意操纵信息，使信息显得对接收者更为有利 选择性感知 根据需要、动机、经验、背景及其他个性特征有选择地看或听信息 7.知识管理 培

32、养一种可使组织成员系统地汇聚知识并与组织内其他人共享知识的学习文化，以便获得更好的绩效。第十四章;技术与运作管理 运作管理 转换过程的学习和应用 转换过程 将资源转换为最终产品和服务的过程 制造性组织 生产有形产品的组织 服务性组织 以服务的形式生产出无形的产出的组织 价值 一种行为特征、特质、特性，或者说是顾客希望用资源来交换的产品或服务中的任一方面 协调与合作 价值链上的所有合作伙伴确认哪些事情对顾客是有价值的，并且广泛而紧密地合作 技术投资 关键性的工具包括一个支持性的企业资源规划(ERP)软件系统，它将组织的所有活动同市场网络伙伴相关联 组织流程 提高预测能力，加强与合作伙伴的联系，评

33、估价值链上的活动的绩效 领导 没有强有力的坚定的领导，价值链管理不可能成功 组织流程 组织工作的方式 管理者必须从头到尾、批判性地审视组织流程，着眼鱼组织的核心能力组织所独有的技能、能力和资源以决定何处可以增加价值 什么是质量？P388 项目 有明确的起点和终点的一次性活动 项目管理 任务是使活动按照要求，在预算内按时完成 PERT 网络分析技术 一种类似于流程图的图表，用以描述完成一个项目所需活动的顺序，以及每一活动需要的时间和费用 事件 代表完成主要活动的终点 End points that represent the completion of major activities 活动 采取的行动 关键路径 在最短时间内完成某个项目所必需的最长或最耗时的事件和活动的序列