信息系统项目管理师案例精华必背知识点.docx

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信息系统项目管理师案例精华必背知识点

信息系统项目管理师案例要点

（此文档适合考前最后一个星期反复读看,这是本人软考前自己整理的资料,考试一次通过;在考试之前該文档背了个七八分熟,结果案例分析得了三门里面最高的64分,也算是高分了,预祝各位好运

各模块的输入输出理解记忆后就能得到不少分数,首先我们过一遍:

考试之前至少认真看五遍

案例答题要点总结

项目章程的内容

1.基于项目干系人的需求和期望提出的要求

2.项目必须满足的业务要求或产品需求

3.项目的目的或项目立项的理由

4.委派的项目经理及项目经理的权限级别

5.概要的里程碑进度计划

6.项目干系人的影响

7.职能组织及其参与

8.组织的、环境的和外部的假设

9.组织的、环境的和外部的约束

10.论证项目的业务方案,包括投资回报率

11.概要预算

（3组织过程资产的内容

组织过程资产包含:

项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统,实施项目组织的知识和经验教训"

（4初步项目范围说明书的内容1.项目和范围的目标

2.产品或服务的需求和特性

3.项目的需求和可交付物

4.产品验收标准

5.项目的边界

6.项目约束条件

7.项目假设

8.最初的项目组织

9.最初定义的风险

10.进度里程碑

11.对项目工作的初步分解

12.初步的量级成本估算

13.项目配臵管理的需求

14.审批要求

（5项目管理计划的内容1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等

2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方

的主管领导,项目领导小组（即项目管理团队和项目实施小组人员

3.项目的总体技术解决方案

4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述

7.进度计划

8.项目预算

9.变更流程和变更控制委员会

10.沟通管理计划

5.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段

6.项目最终目标和阶段性目标

11.对于内容、范围和时间的关键管理评审,以便于确定悬留问题和未决决策

（6项目计划的编制流程1.明确目标

2.成立初步的项目团队

3.工作准备与信息收集

4.依据标准、模板,编写初步的概要的项目计划

5.编写范围管理、质量管理、进度、成本等分计划

6.把上述分计划纳入项目计划,然后对项目计划进行综合平衡、优化

7.项目经理负责组织编写项目计划

8.评审与批准项目计划

9.获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划

（7WBS的表现形式1.分级的树形结构

2.列表形式

（8分解WBS结构的方法

1.使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层,而把项目可交付物安排在第二层

2.把项目的重要可交付物作为分解的第一层

3.把子项目安排在第一层,再分解子项目的WBS

（9工作分解结构应把握的原则1.在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分

2.一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属

3.相同层次的工作单元应有相同性质

4.工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容

5.便于项目管理进行计划和控制的管理需要

6.最低层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的

7.应包括项目管理工作,包括分包出去的工作

8.WBS的最低层次的工作单元是工作包

（10活动资源估算的方法1.专家判断

2.多方案分析

3.出版的估算数据

4.项目管理软件

5.自下而上估算

（11活动历时估算的方法1.专家判断

2.类比估算

3.参数估算

4.三点估算

5.后备分析

（12制定进度计划的方法和工具1.进度网络分析

2.关键路线法

3.进度压缩（赶进度、快速跟进

4.假设情景分析

5.资源平衡

6.关键链法（缓冲

7.项目管理软件

8.应用日历

9.调整时间提前与滞后量

10.进度模型

进度管理

（13进度控制关注的内容1.确定项目进度的当前状态

2.对引起进度变更的因素施加影响,以保证这种变化朝着有利的方向发展

3.确定项目进度已经变更

4.当变更发生时管理实际的变更

（14缩短工期的方法1.投入更多的资源以加速活动进程

2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作

3.减小活动范围或降低活动要求

4.通过改进方法或技术提高生产效率

（15成本估算的工具和技术1.类比估算

2.确定资源费率

3.自下而上估算

4.参数估算

5.项目管理软件

6.供货商投标分析

7.准备金分析

8.质量成本

成本管理

（16成本预算的工具和方法1.成本汇总

2.准备金分析

3.参数估算

4.资金限制平衡

（17项目成本控制的主要内容1.对造成成本基准变更的因素施加影响;

2.确保变更请求获得同意;

3.当变更发生时,管理这些实际的变更;

5.监督成本绩效,找出与成本基准的偏差;

6.准确记录所有的与成本基准的偏差;

7.防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中

8.就审定的变更,通知项目干系人;

9.采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内

4.保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金;（18质量管理过程的4个环节1.确立质量标准体系

2.对项目实施进行质量监控

3.将实际与标准对照

4.纠偏纠错

（19制定项目质量的工具和技术1.效益/成本分析

5.质量成本分析

2.基准比较

3.流程图

4.实验设计

6.质量功能展开

7.过程决策程序图法

质量管理

（20质量保证活动的基本内容1.制定质量标准

2.制定质量控制流程

3.提出质量保证所采用方法和技术

4.建立质量保证体系

（21质量控制的方法1.新七:

因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图和控制图

2.老七:

相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图和活动网络图

3.测试、检查、统计抽样、6西格玛

（22质量控制的步骤1.选择控制对象

2.为控制对象确定标准或目标

3.制定实施计划,确定保证措施

4.按计划执行

5.对项目实施情况进行跟踪监测、检查,并将监测的结果与计划或标准相比较

6.发现并分析偏差

7.根据偏差采取相应对策

（23组建项目团队的工具和技术1.事先分派:

预先分配到项目中

2.谈判:

人员分派多少在谈判中

3.采购:

聘用和分包

4.虚拟团队:

互联网

人力资源管理

（24成功的项目团队的特点1.团队的目标明确,成员清楚自己的工作对目标的贡献

2.团队的组织结构清晰,岗位明确

3.有成文或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效

4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准,工作结果公正公开,赏罚分明

5.共同制订并遵守的组织纪律

6.协同工作,也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果,善于总结和学习

（25沟通管理计划的内容

1.项目干系人沟通要求

2.对要发布信息的描述,包括格式、内容和详尽程度

3.信息接收的个人或组织

4.传达信息所需的技术或方法如备忘录、电子邮件、新闻发布等

5.沟通频率如每周沟通

6.上报过程,对下层无法解决的问题,确定问题上报的时间要求和管理链（名称

7.随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法

8.通用词语表

（27项目合同签订事项1.当事人的法律资格;

2.质量的验收标准;

3.验收时间;

4.技术支持服务;

5.损害赔偿;

6.保密约定;

7.合同附件、

8.法律公正

（28合同不明确情况的处理方法1.当事人对标的物的质量要求不明确的,按国家标准和行业标准没有标准的,按产品通常标准或符合合同目的的标准

2.履行地点不明确时,按性质不同而定,接受货币在接受方,交付不动产

的在不动产所在地,其他标的在履行义务方所在地

3.履行期限不明的,债务人可以随时履行,债权人可随时要求履行,但应给对方必要的准备时间

4.履行费用负担不明确的,由履行义务一方承担,履行费用是履行义务过程中附随发生的费用

合同管理

（294种违约责任的承担方式1.继续履行

2.采取补救措施

3.赔偿损失

4.支付约定违约金或定金

（30索赔程序1.发出索赔通知书

2.提交索赔报告及资料

3.答复

4.索赔认可

5.提交最终索赔报告

（31编写索赔报告的要求1.索赔事件应该真实

2.责任分析应清楚、准确、有根据

3.充分论证事件对索赔方造成的实际损失

4.索赔计算必须合理、正确

5.文字要精炼,条理要清楚,语气要中肯

文档和配臵管理

（32配臵管理4个主要活动1.配臵识别

2.变更控制

3.状态报告

4.配臵审计

（33配臵管理流程1.制定配臵管理计划

2.配臵识别与建立基线

3.建立配臵管理系统

4.版本管理

5.配臵状态报告和配臵审计

（34配臵识别的内容

1.识别需要受控的软件配臵项

2.给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识

3.定义每个配臵项的重要特征以及识别其所有者

4.识别组件、数据及产品获取点和准则

5.建立和控制基线

6.维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系

（35配臵识别的基本原则基线配臵项向软件开发人员开放读取权限;非基线配臵向PM、CCB及相关人员开放基线配臵包括设计文档和源程序;非基线配臵包括各类计划和报告

（36建立配臵管理方案的步骤1.组建配臵管理方案构造小组

2.对目标机构进行了解、评估

3.配臵管理工具及其提供商评估

4.制订实施计划

5.定义配臵管理流程

6.试验项目的实施

7.全面实施

变更管理

（37小变更已应注意的要求1.对产生变更的因素施加影响。

防止不必要的变更,减少无谓的评估,提高必要变更的通过效率

2.对变更的确认应当正式化

3.变更的操作过程应当规范化

（38变更的流程1.提出与接受变更申请

2.对变更的初审（常见方式:

变更申请文档的审核流转

3.变更方案论证（技术评估转换成果、经济评估转换价值和风险

4.项目变更控制委员会审查（文档会签形式

5.发出变更通知并开始实施

6.变更实施的监控（由项目经理负责项目基准的监控;管理委员会监控成果、进度里程碑

7.变更效果的评估

8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

（38系统集成项目系统验收文档的内容

1.系统集成项目介绍

2.系统集成项目最终报告

3.信息系统说明手册

4.信息系统维护手册

5.软硬件产品说明书、质量保证书等

（39项目总结的意义1.了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况

2.了解出现的问题并进行改进措施总结

3.了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结

4.对总结后的文档进行讨论,通过后即存入公司的知识库,从而纳入企业

的过程资产

收尾管理

（40项目总结会的内容1.项目绩效

2.技术绩效

3.成本绩效

4.进度计划绩效

5.项目的沟通

6.识别问题和解决问题

7.意见和建议

（41项目人员转移流程1.项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发

2项目团队成员所承担的任务已完成,提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接

3.项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或者已经完成

4.项目经理签发项目团队成员转移确认文件

5.项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件

6.项目经理通知所有相关的干系人

7.若是项目收尾全体项目成员结束项目工作,应召开项目总结表彰大会,肯定项目的成绩、团队成员的业绩,同时总结项目的经验教训

1、可研、整体管理

从历年考试情况来看,项目的立项、整体管理并不是案例分析考察的重点内容,但是会考到,而且在上午、论文写作里都会考。

小马老师建议,还是认真学习。

如何启动项目:

①识别需求;②解决方案的确定;③项目可行性分析;④项目立项;⑤项目章程的确定。

可行性研究的内容:

①技术可行性分析;②经济可行性分析;③运行环境可行性分析;④其他方面的可行性分析（法律可行性、社会可行性。

信息系统项目管理师考试重点、难点、考点归纳暨历年真题解析（2017年最新版---必须认真学习

可行性研究的步骤:

①明确项目规模和目标;②研究正在运行的系统;③建立新系统的逻辑模型;④导出和评价各种方案;⑤推荐可行性方案;⑥编写可行性研究报告;⑦递交可行性研究报告。

可行性研究报告内容:

①引言;②可行性研究的前提;③对现有系统的分析;④所建议的系统;⑤可选择的其他系统方案;⑥投资及效益分析;⑦社会因素方面的可行性;⑧结论。

项目章程内容:

①项目需求,反应干系人的要求与期望;②项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求;③项目的目的或论证的结果;④任命项目经理并授权;⑤里程碑进度计划;⑥干系人的影

响;⑦组织职能;⑧组织的、环境的和外部的假设;⑨组织的、环境的和外部的约束;⑩论证

项目业务预算,包括投资回报率;⑾概要预算。

可能案例模式:

可行性研究,就是考理论。

或者让你对比着可行性研究指出这个项目哪个地方做的不足。

信息系统项目可行性研究的目的,就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定以下问题:

项目有无必要（项目的必要性分析?

能否完成?

（项目的可能性分析是否值得去做?

（项目投资及效益分析

项目的必要性分析:

①原有系统开发不规范,缺少必要的技术文档,原开发人员跳槽,新接手的开发人员很难维护原有系统,维护成本可能会接近或超过新开发的成本。

②原系统采用落后的设计或因设计人员的水平有限,系统架构设计不合理,难以扩充和修

改。

③原系统设计虽然合理,也考虑到了日后的扩充,但因业务发展太快,远远超过原来的设

想,量变引起质变

④原系统开发工具已过时,用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发。

⑤原系统所基于的硬件或软件平台已过时,在原有平台继续维护已无必要,需要开发基于当前流行平台的新系统项目的可能性。

项目启动包括哪几个主要活动?

①识别项目需求②解决方案的确定③对项目进行可行性分析④项目立项⑤项目章程的确定

项目评估报告一般应包括以下内容:

①项目概况②评估目标③评估依据④评估内容⑤评估机构与评估专家⑥评估过程⑦详细评估意见⑧存在或遗漏的重大问题⑨潜在的风险⑩评估结论⑾进一步的建议。

项目收尾和整体管理问题补救措施

项目收尾包括合同收尾和管理收尾。

合同收尾就是按照合同约定,项目组和业主一项项的合规,检查是否完成了合同所有的要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲的项目

验收;管理收尾是对于内部来说的,把做好的项目文档等归档,对外宣称项目已结束,转入维

护期,把相关的产品说明书转到维护组,同时进行经验教训总结。

项目整体管理计划的内容,项目整体管理中存在的问题及补救措施?

如何做好整体管理应该从下面着手,大家考试的时候可以根据案例中主人公的做法和题目要求选择几点进行回答:

①建立企业级的项目管理体系和工作规范,管理上不乱

②明确可交付物

③培训学习项目管理知识,提高管理能力

④做好经验的总结,做好各项计划

⑤做好整体管理,项目过程

⑥加强变更管理与控制,建立变更流程与体系

⑦要有项目启动-可行性分析

⑧要制定项目章程

从近几年的情况来看,项目可行性研究的考查不是很多,这部分主要是理论的考察背诵,对于项目经理来说,不要分析很多内容,考察基本理论的掌握,还是很不错的。

制定计划过程中常见问题总结:

1、计划应有项目组参与制定

2、计划内容不周全或不充分或缺少计划

3、没有评审和审批就执行

4、项目已经变更,计划未更新

5、没有处理好内部依赖关系和制约因素,对计划产生影响

6、执行方法不合理

计划的编制原则:

1、目标的统一管理

2、方案的统一管理

3、过程的统一管理

4、技术工作与管理工作的统一协调

5、计划的统一管理

6、人力资源的统一管理

7、各干系人的参与

8、逐步求精

编制方法:

1、项目管理方法论

2、项目管理信息系统

3、专家判断

项目整体管理计划中应包含哪些内容?

（1所使用的项目管理过程。

（2每个特定项目管理过程的实施程度。

（3完成这些项目的工具和技术的描述。

（4选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。

（5如何用选定的过程来管理具体的项目。

包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输

出等。

（6如何执行工作来完成项目目标。

（7如何监督和控制变更。

（8如何实施配臵管理。

信息系统项目管理师考试重点、难点、考点归纳暨历年真题解析（2017年最新版---必须认真学习

（9如何维护项目绩效基线的完整性。

（10与项目干系人进行沟通的要求和技术。

（11为项目选择的生命周期模型。

对于多阶段项目,要包括所定义阶段是如何划分的。

（12为了解决某些遗留问题和未定的决策,对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键

管理评审。

项目管理计划编制工作流程

（1明确项目目标和阶段目标

（2成立初步的项目团队

（3工作准备与信息收集

（4依据标准、模版等编写初步的概要的项目计划

（5编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划

（6将上述分计划纳入项目计划,然后对项目计划进行综合平衡、优化

（7项目经理负责组织编写项目计划

（8评审与批准项目计划

（9项目获批,形成了项目的基准计划

2、范围管理

从历年考试情况来看,项目的范围管理属于下午案例分析的重点,希望大家能够引起重视。

范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作,由此界定的项目范围在项目的全生命周期内可能因种种原因而变化,项目范围管理也要管理项目范围的这种变化。

项目范围的管理,是通过5个管理过程来实现的。

（1编制范围管理计划;制定一个项目范围管理计划,以规定如何定义、检验、控制范围,

以及如何创建与定义工作分解结构。

（2范围定义:

这个过程给出关于项目和产品的详细描述。

这些描述写在详细的项目范围

说明书里,作为将来项目决策的基础。

（3创建工作分解结构:

将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单

元。

在项目范围管理过程中,最常用工具就是工作分解结构（WorkBreakdownStnIture,WBS。

工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法,用于分析项目所涉及的工作,所有这些工作构

成项目的整个工作范围。

WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。

（4范围确认:

该过程决定是否正式接受已完成的项目可交付成果。

（5范围控制:

监控项目和产品的范围状态,管理范围变更。

如何定义范围?

项目范围的管理就是根据客户目标形成系统功能,并经过用户确认的过程。

范围管理是保证对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。

涉及定义和控制哪些是项目

范畴内的,哪些不是。

功能需求不是由客户或用户提供的,是项目组成员在理解目前的工作后

分析出来的结果。

范围管理的基本内容:

确定项目需求、定义规划项目范围、范围管理和实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。

范围说明书和项目章程、合同的区别:

章程是项目的组织管理文件,章程规定了项目的立项、组织、权限等,范围说明书详细说明了为什么要进行这个项目,明确了项目的目标和主要的可交付成果,是项目班子和任务委托

者之间签订协议的基础,也是未来项目实施的基础,并且随着项目的不断实施进展,需要对范

围说明进行修改和细化,以反映项目本身和外部环境的变化。

范围管理可能问题:

（1没有挖掘到全部隐性需求,缺乏精确的范围定义;（2没有有效的范围管理,造成二

次变更;（3对范围控制不足;（4没有和客户进行需求确认（5没有制定范围管理计划或项

目管理计划（6变更结果没有得到客户的确认。

范围管理应对措施:

①对项目范围进行清晰定义,并根据定义对工作进行分解,制定WBS;②对项目进行合理

估算,对工作量有量化的把握;③对项目范围进行有效控制;④重新定义项目范围必须得到高

层和客户的确认;⑤进行沟通管理,协调多个项目干系人之间的矛盾。

可能案例模式:

引用书上的原话:

从9大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看,项目范围管理

是最为重要的。

（1提到范围管理这里面常见的案例模式,需求管理对范围管理的影响。

往往是在叙述一

段案例情景中,描述了前期的需求不明确即开工,而导致项目失败,或者其他因需求得不到满

足,而项目失败。

答题要点:

①在开发合同中没有明确系统的需求,没有进行范围确认。

（万金油

②对需求变更没有规范管理,变更没有依据。

（万金油

（2因为范围不明确即开工,变更混乱,导致甲乙双方丧失信心,项目失败。

简单来说游

戏规则没定好,就开始游戏。

答题要点:

（以下5点也是范围管理的基本内容,不要跟过程组弄混了

①确定项目的需求

②定义规划项目的范围

③范围管理的实施

④范围的变更控制管理

⑤范围核实

补充:

范围管理就是根据客户提出的目标形成系统功能,并经客户确认的过程。

范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作,他主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的,

哪些不是。

（3提到范围就不得不说WBS,WBS的案例也会可能出现,出现方式往往是考察你对WBS

的理解,另外让你画一下树形结构的WBS（这个不用怕,往往题目已经给你画好了一部分,

按

信息系统项目管理师考试重点、难点、考点归纳暨历年真题解析（2017年最新版---必须认真学习

照格式往上写就行了,属于送分题

补充:

WBS的主要作用:

①防止应该做的工作被遗漏掉,也防止镀金

②方便与项目团队的沟通,项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位臵

③防止不必要的变更

④提供一个基本的资源（人员和成本估算依据

⑤帮助获取团队认同和创建团队

创建WBS的原则---这个需要记住

①在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分

②一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属

③相同层次的工作单元应用相同性质

④工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容

⑤便于满足项目管理计划、控制的管理需要。

⑥最低层工作应该具有可比性、是可管理的,可定量检查的。

⑦应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分,包括分包出去的工作。

（这点往往被忽视

⑧遵守8/80原则。

（4还有一种情况,说项目搞的很成功,特别是范围管理,然后问你理论题。

项目范围变化将导致哪些类型的项目变更?

9大管理都可以写上

1.成本变更

2.进度变更

3.质量标准变更

4.合同变更

5.整体变更

6.质量变更

7.人力

资源等等等

项目范围说明书包含什么内容?

（另外,考试中,可能直接问包含什么?

也可能会根据案例里描述的,要你写还缺什么?

（1项目的目标（2产品范围描述（3项目的可交付物（4项目边界（5产品验收标准（6项

目的约束条件（7项目的假定（8更新的项目文档

范围变更控制的要点有哪些?

①确定范围变更是否已经发生;

②对造成范围变更的因素施加影响,以确保这些变更得到一致的认可;

③当范围变更发生时,对实际的变更进行管理。

3、进度管理

从历年考试情况来看,项目的进度管理属于下午案例分析的重点考查内容,涉及到的计算题建议千万别丢分。

项目进度管理包括6个管理过程:

（1活动定义:

确认一些特定的工作,通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。

（2活动排序:

明确各活动之间的顺序等相互依赖关系,并形成文件。

（3活动资源估算:

估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。

（4活动历时估算;估算完成各项计划活动所需工时单位数。

（5制定进度表:

分析活动顺序、历时、资源需求和进度约