产品开发与投资管理中心的总结与规划.docx

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产品开发与投资管理中心的总结与规划

xx投资管理中心往年总结与20XX规划

引言

又到一年的总结和规划的时候了，投资管理中心确定今年总结和规划的主题思想是“管理提升、产能提升、效益提升”，其中“产能”要广义地去理解，对所有部门和人员来说的，就是工作量，规定时间内工作完成的数量。

先谈谈总结与规划的方法和详细要求，投资管理中心于元月9日，要求各级人员，尤其是管理人员，对过去的一年进行深度总结，对新的一年做出详细的规划，并以实际的行动方案来体现（规划内容包括问题提出（是基于总结的）、纠正措施（是基于原因分析的）、责任人（具体完成人员）、完成的时间截点）,并且在后期的季度总结与计划（季度总结会议）、月度总结与计划（月度总结会）、周总结与计划（周例会），甚至早会/晚会、工作日志，都要按这一要求进行总结与计划的编制、按计划采取具体行动（实施）、及时自查与总结，发现问题及时纠正和预防。

实现PDCA的良性循环。

所以，年度总结和规划还只是开始，它将是2012年的行动纲领和主要的行动轨迹，在后续的一年里，问题不断地被关闭，也会有部分新问题在补充，计划的管理是动态的，是螺旋式的，是PDCA的开始。

在提出规划和问题清单时，要根据各部门的工作目标和工作职责，以及根据目前的现状（善于总结），分析影响工作目标实现的主要因素（善于发现问题），然后提出需要解决的问题的清单、分析问题产生的根本原因、最关键是提出解决问题的方法，落实到责任人，落实到时间截点上，对改善过程进行严格监管和评价与验收，确保按时、有效、彻底地解决了问题，并确保此类问题不再发生。

当然，问题的提出和解决方案的制定，一定要围绕“管理提升、产能提升、效益提升”的中心思想进行。

总体来说，总结与规划采取“总结从下到上，规划至上而下”的原则，管理人员也要善于发动团队的力量（尤其是下属），要把视野和触角拓宽，一线员工更能感受现场的“疼”，也就是问题，至少是问题的现象（不一定了解问题本质），管理者要有敏锐眼光和独到的嗅觉，要能发现问题的本质，也就是工作瓶颈，所以管理者要善于收集问题，更要善于分析问题，这是问题解决的第一步。

同时还要发挥关联部门的监督力量，很多部门就是自己部门的顾客，顾客的满意度评价很有效的，所以请关联部门提意见和对你们部门问题进行评价也是很有效的，“当局者迷”这句话也是有道理的。

当然，你的上司的意见和建议就更重要了，因为至少他站的高度和所处的层面是不一样的，他的信息量也是不一样的，很多规划都是从更大的局面来考虑的，有些人喜欢叫方向，所以现阶段的投资管理中心订思想方向，总经理及助理是定行动方向的。

只有这样，总结和规划才是充分的、可行的和有效的。

所以，总结与规划报告要分两部分，总结性的文字报告和表格化的行动方案（规划）。

另一方面，投资管理中心要参入到各事业部总经理对其公司的总结与规划的讨论和评价中，公司高层要参入各部门的总结与规划讨论和规划的确定中去，部门主管要针对员工的总结与规划进行面谈，最终确定各事业部、各部门的改进方案（问题清单和纠正计划）。

在市场不同的大环境下（大势），和企业不同发展阶段（自身），关注的重点和提出的口号是不一样的（但员工这个话题总是不会变的），不能随意跨越，这也是大势所趋和事物发展规律所决定的，一旦违反这些规律，最终也是徒劳。

管理必须是动态的，管理就要进行阶段性的评审，评价目前的管理体系的适宜性、充分性和有效性的。

第一、适宜性是指我们的管理体系与我们所处的客观情况的适宜过程。

这种适宜过程应是动态的，管理体系应具备随内外部环境的改变而做相应的调整或改进的能力，以实现规定的战略和目标。

不同类型、不同规模、提供不同产品的企业，具有各自不同的特点，管理体系应体现公司的特点与文化，与公司内外部情况相适应，而公司所处的外部环境是不断变化的，法律和法规的变化、顾客要求和期望的变化、供方情况的改变、市场行情的变化、环保、节能等社会要求的改变、科学技术的不断进步等。

公司的内部环境同样处在不断的变化之中，如组织架构与职能的调整；高层领导人事变动；财务状况的变更；公司规模随人员、设施的增加不断壮大；甚至运营机制的变化；产品结构与类型的调整；采用新技术、新工艺、新设备引起的资源与手段的更新；还有公司的宗旨（老板的观念）和自身要求的变化；生产经营、财务、职业的健康安全、环境等其他管理体系的变化等。

由于公司所处的内部环境是不断变化的，客观上要求管理体系的框架和内容也要发生相应的变化。

这种变化可能导致（战略）方针、目标的变更，公司应及时调整或改进为实现战略和目标而构成的一组相互关联或相互作用的管理体系过程，做到“你变我也变”，使管理体系持续地与内部环境地变化相适应。

马云的营销文化中六脉神剑之二“拥抱变化----迎接变化，勇于创新”就是这个意思；如果现在指责当时的“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”也是错误的。

第二、充分性指管理体系对公司全部业务活动过程覆盖和控制的过程，即管理体系的要求、过程展开和受控是否全面，也可以理解为管理体系的完善程度，首先是公司是否识别了所有的管理体系过程，是否对已识别的管理体系过程进行了适当的表述，是否根据控制的需要对过程予以充分的展开。

特别是重要的过程，对战略和目标有直接和很大影响的过程；再就是公司在实施各种持续改进时，可能会发现管理体系存在诸多考虑的活动，或者结构不合理、职责权限及接口规定不明确、资源配置不足、文件不能满足确保其过程有效策划和运行与控制的需要、所需的信息不够、采用的方法不当等，出现这些情况就是没有实现管理体系的充分性。

第三、有效性指公司对完成所策划的活动并达到策划结果的程度所进行的度量，即通过管理体系的运行，完成体系所需的过程或者活动而达到所设定的战略和目标的程度，包括顾客满意程度、投资者的回报程度和员工的满意度等。

总之，由于公司内外部环境的变化，可能导致管理体系的不适宜；由于过程未识别或已识别的过程未充分展开，可能造成管理体系的不充分；由于战略和目标未能实现，会影响管理体系的有效性。

适宜性、充分性和有效性时相互关联、不可分割的整体。

有效性是公司建立管理体系的根本目的，适宜性、充分性是达到有效性的重要保证。

公司的最高管理者应按策划的时间间隔，围绕适宜性、充分性有效性对管理体系系统的评审，根据评审结果及时做出改进决定并采取相应的措施，实现对管理体系、产品、过程和资源需求的持续改进。

管理体系对环境的变化应具有持续的适宜性，在满足要求方面具有持续的充分性，从而确保实现战略和目标的持续有效性。

通过公司管理层的管理评审，确定管理体系的有效性需要大幅改善，所以，新年我们提出“管理提升、产能提升、效益提升”的改善目标。

为确保我们管理体系的有效性，我们必须在对管理体系的适宜性和充分性进行充分评价，提出问题清单和改进措施计划，责任到人，在规定期限内完成，并对其有效性进行评价，进入下一轮的改善。

年终总结部分

本次总结分两大块，一块是按部门的职责和功能来展开的，另一块是从管理者的视角来总结的。

首先从整个公司的业务流程出发，从架构的设置，到功能（职责）定义和对关键过程进行总结与评价，提出新年工作重点和改善方向，作为各事业部和各部门的参考，要改善的问题点的确很多，站在全公司健康、持续、快速发展的角度，下面的工作内容和问题的纠正显得更重要更紧急：

一、市场与销售：

1、在明确公司宗旨和确定公司的战略时，就要充分考虑市场，市场的定位决定了产品（项目）的定位，进一步决定了产品的设计，甚至制造工艺等，市场的节奏，决定了产品上市计划，这是环环相扣的，所以，企业发展的方向，必须以市场为导向，市场定义（需要）什么产品，研发部门就开发什么产品，销售团队就销售什么产品：

1）市场

A、市场分类及定义（市场需求的识别）：

目前的箱可以这样进行市场分类：

DIY超市、精品/专卖店专业市场、酒店这样的行业市场、和其他市场（在美国市场量大）、车载、嵌入、便携等相对小众的市场

B、产品的定义和开发：

以市场来决定产品的功能和成本；每类市场针对不同消费人群，都分高、中、低三个层级（HPP、MPP和OPP的概念），将结合市场需求与产品成本形成销售产品价格组合策略。

像DIY市场保险箱中，OPP是手动的，没有显示的（只有指示），MPP才会有自动开门和LED或LCD显示，箱体与门板厚度都会有差异，这些都是成本上的差异；在功能上DIY产品操作一定要简单，安装、维护要方便与容易，当然，相对来说，功能越简单性能就越可靠。

商用事业部确定的主要市场和产品，酒店防盗设备集成制造商：

提供台保管箱酒店前台保管箱、钥匙箱、投币柜、客房专用保险箱、电子门锁、总经理柜、财务保险柜、IT柜、其他防火柜和金库门等；为酒店高清音视频的无损传输提供系列解决方案，方案涵盖客房高清显示方案（高清多媒体控制器、高清可视门铃系统）、高清多媒体会议（拼接屏）显示系统、高清信息发布显示系统、高清监控显示系统等，讯歌的核心产品就是高清多媒体控制器。

产品开发与上市，要充分考虑研发、生产（质量）和销售的现状，要做充分的策划与调研（实际消费者、采购者的面谈），确定产品的确有销售需求（至少是意向订单）后，立即启动产品开发、制造准备（或外购）、销售准备（物料和人员），达到同步的概念。

对全新的市场开拓要按季度、年度来排期，必须要有人力资源配置到位后才能启动项目，就算产品已经是设计完成（出过样机、设计和工艺已经确认），销售的启动至少要隔一季度。

但是，一旦确定了产品的上市计划，原则上是不得更改的，必须调动所有资源，确保计划顺利进行。

C、市场推广方案的制定（市场策划）要求制定者必须首先要入行，轻则走弯路，浪费资源，重则延误战机和葬送企业，所以要充分了解行业特色和惯例（操作方式、手段和途径），创新也需要在了解的基础上进行。

拿酒店行业来说：

综合媒体（网络+纸媒+展会）拉动招商；行业活动拓展专业人脉关系；广告与软文提升品牌知名度；项目跟踪、成交、维护与升级提高品牌占有率和品牌口碑效应。

其中集团客户的面对面推广和酒店（行业）活动的参入是一种很有效的推广手段。

当然，市场的投入要充分考虑销售产出的效益。

D、培训和市场督导与信息反馈：

这是确保市场定位、产品定位和推广策略得以理解、实施和改善与完善，同时确保这些定位与策略的适宜性（随市场变化而变化）、充分性和有效性。

2）销售

A、客户关系管理：

首先是通过网站或网络以及同行或其三方等方式，充分了解客户背景，对（潜在）客户做深度研究（客户的市场定位、销售模式（批发、零售、网购）、产品定位和价格需求等，这也是报价前首先要重点了解，也是客户潜在的需求的挖掘），再就是客户（潜在）的定期评价（资信、实力、发展前景、给公司带来的效益等），至少要年度评价，确定第二年对客户的开发（二度开发）、维护（包括拜访、新品推荐、支持等）方案。

评价完后要对客户进行分类分级：

客户分类保证销售市场布局的合理性与充分性，以确保销量（包括不同品类产品销量）的完成；客户分级以保证公司和个人（业务员）资源合理和有效配置，支持重要客户对其市场的进一步开发，减小重要客户的抱怨程度，所以要充分识别重特大客户，花80%的精力去开发和维护。

最后就是客户抱怨统计分析和改善计划制定，客户需求的进一步识别和满足，以实际行动来提高客户满意度。

B、重特大客户的管理（开发与维护）是决定销售目标是否能达成，以及销量是否能持续保持或大幅增长的决定因素，大客户的开发和管理特别要注意的事项：

客户拜访前期要充分策划（选择合适的时间、地点和方式（首次在办公室等正式场合或第三方提供的场合（活动））、预约、赴约、后期跟进（时间、方式）等），物料（说辞（长短适宜和多套备用方案（按时间、按对象分类））、宣传资料和证据材料（业绩、资历）、小礼品等）要齐备，跟进要及时，平时节假日、行业（公司）活动、展会等借机接触或深化印象，多给自己创造机会，这些细节要注意。

更关键的是要充分理解大客户（公司）和大客户（关键人物）的需求，充分展示公司能更好满足客户需求的优势，没有优势都要创造（借其他公司）适合客户的优势，充分体现我们给客户带来的价值和放心。

当然，首先要能快速识别（或通过第三方（同行（客户和供应商）、经销商、行业协会、媒体等）大客户中的关键人物，这样成本低、效率高，减少负面因素；开发时侧重关键人物，维护时要上升到客户团队与公司团队的合作与友谊，必须是公司团队通力合作、在价格、质量和交期上全力支持，提高客户关联部门和人员的满意度，让客户真正地认可我们，甚至依赖我们，这样的合作关系才能长久。

当然，从事大客户开发和维护的销售人员也需要一些特质，包括性格和综合素质。

建立合适的客户关系管理信息系统，确保客户信息得到保密和更好的关系维持。

重特大客户的关系的维护是最重要也是最难的，打天下难，守天下更难；打天下可能是一时的魅力，守天下要持续的魅力；树大招风，日久见真情（实力）；公司已经明确现阶段，我们采取的是节日公关与关系维护的模式，每年固定选择新茶上市期、中秋节前、春节前（元旦前后）三个时期，这三个活动中的礼品准备是很关键的，送哪些人也很关键的，并且要像春晚一样，每年都要搞，都要请哪些人出场。

这类拜访活动在客户办公室进行居多，最多安排个便餐。

公司举办的新品发布会、行业活动等，交流和拜访地点一般都远离客户办公的地方，可以选择娱乐轻松性的活动。

如果客户是来到浙江省，我们要尽地主之谊，要选择相对隆重的宴请和娱乐活动。

最好的方式是公司间的活动赞助，直接参入到客户的年度活动中。

这些活动必须进行年度策划，活动提前二个月进行策划和准备，由各事业部的总经理牵头，HR&行政部具体负责。

C、制定更加有效的销售员管理和激励措施，以确保销售目标的达成。

销售员要进行目标分解、客户的布局、客户和项目的开发、订单的跟进、交付与安装、用户培训等，销售数据的目视化和排行曝光给销售员会带来一定的压力，如果合理有序的内部业务竞争机制会给销售部门带来更大的活力（商用事业部的区域经理双轨制就是一种好的尝试），同时，过程的工作质量将决定销售成交的数量。

拿商用酒店销售来说，项目成交是销售目标，以项目跟踪为核心，销售主管根据项目情况，调配最合适（最好）资源（经销商、大客户经理和或区域经理）确保项目成功；产品经理做好全程技术支持（包括客户需求的识别、引导和产品投标方案制定）；商务人员做好全程商务支持工作（包括样机、投标书、合同与订单管理、产品交付、客户反馈（含安装、调试与培训，以及回访）。

对区域经理采取工作日志的形式，汇报每日工作详细内容，已接受销售主管的指导和监督，根据项目跟踪程度决定提成比例，区域经理对售后的安装、调试和培训只有做了，必须有安装、调试、培训客户满意的书面意见和签章在商务存档，才能兑现相应的服务提成和服务的补贴。

员工薪酬的设计要灵活，能够起到激励人和留住人为目的，采取年薪、提成两种薪酬模式都可以谈（主要看与来聘者交流情况来决定）。

D、驻外销售人员的管控和销售人员出差的管控是最重要的工作和最重要的环节之一，是销量提升（产能）和效益提升的源泉，是销售主管的工作核心。

首先要对驻外人员管理在意识上提升：

首先要意识到要比本部人员花更多的精力和更加及时去管理，决不允许汇报虚假信息，一旦发现立即处理，对需要帮助、指导和指正的地方，要及时处理好，产生一种积极和良性的互动。

再就是要打破驻外人员不管过程，只管结果的意识瓶颈，实际上只要方法得当，过程是可以管控的，每日的工作做表格汇报就是有效的工具，只要把工作的计划和总结做好，每日所做工作内容和结果记录下来，把需要上司和关联人员的支持内容提出来，邮件发给相关人员，这样的过程就是受控的；另一方面，驻外销售人员是拿提成的，出差费用是销售人员自己出的，不好管理销售人员的出差，这也是意识上的约束，管理者可以把大的结果分解成很多过程，每个过程都有结果，然后考量这些小结果。

譬如，不但是规定和细分每个区域的销量，还可以规定区域经理每个区域省、市要有多少家经销商，还可以细化到必须提交多少家供管理者比较和筛选的经销商。

项目（特别是重特大的工程）要按管理者的意图去跟进，才会有对应的提成等等。

另一方面，公司也在支付基本月薪（毕竟不是社会兼职销售员），公司还是可以指派其工作的。

为加强和驻外人员的面对面沟通、交流和培训，公司明确每个季度（3月18；6月18；9月18和12月18）必须回公司一次述职，同时参加培训等相关活动（每次季度销售会议都要确定一个主题，并且提前一个月策划和准备）。

对驻外人员采取工作日汇报制，按规定的表格（由销售主管每年在新制度编制时，组织相关人员对各类驻外人员汇报表格进行表格种类和填报内容进行评价和确定）按时、如实、完整地系统汇报，缺一不可（试用期员工可以在表格里备注，不同阶段填写不同内容，但试用期内必须要完成完整的汇报表格内容，方可转正），这是驻外员工出勤的真正标志，对没有提交表格（日志）或日志内容有欺骗和虚假的日期，按缺勤处理，对未请假连续不提交表格的或连续日志内容虚假的日期按旷工处理。

商用事业部经理和商务经理必须要每天认真查看，给予指导、帮助和指正，对汇报的内容进行抽查核实。

总经理助理、总经理及董事长有必要时，也要做到适时抽查。

对真实性有疑义的必须要澄清，对所有的销售人员填写的表格内容有失真的情况，要一一给予严厉批评与教育，直至进行经济和行政处罚，在必要时予以辞退。

3）营销架构与人员配置：

A、营销的架构要与市场相匹配：

营销中心架构

突出了市场部，市场部下面突出产品经理，国内销售又划分了商用事业部、民用事业部和车用事业部，事业部下面设有大客户经理，这样市场定位更清晰，要求团队更专业和专注。

产品经理的概念：

在营销中心市场部里配备了产品经理这一岗位，有了专业的产品经理，产品定义更专业、更贴近用户与市场，除了给销售各个环节做技术支持外（包括投标方案），更重要的是定义新产品，以满足和超越顾客的需求，后续还要为新产品的上市做培训与指导，还要进行产品生命周期管理。

产品经理（市场）与销售的功能交差示意图如下：

大客户经理的概念：

在销售部门配备了大客户经理，负责品牌宣传和推广，是集团用户（集团采购和集团管理公司）的销售员，为区域销售（经销商销售）铺平道路；区域经理为大客户经理集团项目的落地提供驻地全方位支持，确保项目成功和服务的到位。

B、来年的市场定位还是以汽车配件为主，汽车用品为辅，ＯＥＭ配件为主，售后配件为辅，决定了我们主要的客户（销售额）还是ＯＥＭ的一级供货商，这些供应商绝大部分是国外公司，这样，我们的内贸销售和外贸销售对语言的要求几乎是一样了，书面都要使用英文交流和提交英文资料，都是以重特大客户开发和产品项目开发为核心，这也就决定了销售可以不分内、外贸，业务人员内外贸业务都可以做，也都能做，只要按客户和项目来分配或销售。

销售部门岗位设置：

经理（主管）、重特大项目经理、跟单销售员、和单证员，也可以看出，把重特大客户销售和一般客户的销售跟单工作进行了区分，分工更细，更有利于人员招聘和销售员能力的发挥。

外贸一样的要增设重特大项目经理。

重特大项目经理至少是合格的销售员，还要具有大客户销售员的特质。

销售主管主要是负责团队组建、人员培训、人员考核与评价（激励、换岗和裁员）、数据分析和战术的制定。

新的销售制度和薪酬设计均按此思路进行，当然可以根据各事业部的情况或不同阶段，对当时人员进行不断评价和分类。

C、在没有合适的人员培养出来之前，市场的定义和产品的定义由公司高层级的主管来负责，尤其是市场的定义，必须是公司高层参入。

D、大客户经理/重特大项目经理没有合适的人员培养出来之前，大客户/重特大项目由公司高层级的主管来负责。

二、设计与开发

1、以XX公司设计与开发的岗位设置为例，重点讲解项目工程师和测试工程师职责范围与作用、软件工程师与电子硬件工程师的关系：

其中：

项目组配项目工程师，负责项目的开发管理；机械组又分外观组（外观设计工程师）和结构组（结构设计工程师）；电子组又分硬件组（电子硬件设计工程师）和软件组（软件设计工程师）；测试组配置测试工程师，负责产品测试；

1）项目工程师：

负责研发项目的管理工作:

A、根据项目需求组建项目团队，明确项目范围，制定项目计划，并负责项目进度管理。

B、负责市场、销售、研发、工程、制造、采购、供应商等相关方的沟通与协调，保证项目进度品质与成本。

C、负责项目试产相关工作准备。

D、协调管理项目按计划及时结案。

项目工程师是一个跨部门多功能行动小组的负责人，既能支持市场和销售人员去面对顾客，与销售员和产品经理对接，又要组织公司关能部门、人员和供应商，把最终的产品与方案在公司里实现（包括研发与开发、供应商开发、产品打样和产品试制等），最终满足客户对产品与方案的需求。

要求有一定的技术背景（研发与开发背景）和管理基础，有很强的沟通和协调能力，以及能经常出差（面对客户和供应商），这些要求正好是绝大部分研发工程师的劣势。

项目是否能按时、按质和按成本要求完成，项目经理相当关键，如果盲目让研发工程师去应付，将会赔了夫人又折兵，技术也不到位，项目也不能满足要求，因为能力再大的工程师不可能同一时间（肯定要有先后顺序的）做不同项目，但项目工程师在同一时间内，可以管理多个项目。

2）测试工程师位职责：

A、负责编制新产品开发（半成品样品和成品样品）测试方案（功能和性能），负责产品开发各阶段的测试以及测试数据分析和质量控制；B、负责产品开发阶段与客户之间的质量信息对应工作，参入项目开发过程的质量评审；C、跟踪和验证bug，确保样机的输出品质；D、负责改善测试规范和体系，负责测试设备仪器和测试媒介的更新和维护；E、协助电子工程师进行研发样品的调试。

样品只有通过系统和充分的测试（严格的策划和执行），后期产品的试制和产品试用的风险会大大减低，批量产品召回/退货的风险大大降低。

研发样机阶段测试投入越大，后期产品阶段的浪费更少，讯歌这些音视频产品尤为重要，效果是“看”得出的，很直观，不需要技术水平的。

亚大的保险箱电子部分曾经2次重大质量问题和召回，都是与缺乏严格测试有关系的。

3）硬件设计工程师和软件设计工程师区分开来也是一种新的需求，特别是工作量大的项目（复杂程度高，需要多人同时参入），或客户经常要定制或新品不断更新（像消费电子更新很快），而且客户要求响应速度极快的这些项目，如果按产品类别分工，不但设计师会做得很专业，而且大大缩短项目周期，提高响应速度，否则会受制于个人的精力和能力，严重影响项目进度（响应速度）。

2、产品的设计必须以消费者的需求和期望为导向，以产品的定义作为设计和开发依据，必须做用户的使用分析（包括用户实际使用方法调研），对工程产品，还要做用户安装分析（包括用户实际安装方式调研），包括设计的评审，必须有专业人士和用户参与。

讯歌高清多媒体控制器从Ghub1到Ghub2，再到Ghub2S的变化都是教训的见证。

3、产品的设计前，必须按照产品的定义做出产品的规格书（如果是ODM项目，也可以让客户评审和承认），明确和熟知相应的法规和安规，否则产品因没法拿到市场准入证而耽搁产品上市，准入证的取得时间一定要和产品上市时间相匹配，否则又是一种资源的浪费，甚至错失良机，轻点新品变老品，重则直接被淘汰。

4、产品的设计要做设计失效模式分析（DFMEA），要识别和标识出产品和过程的特殊特性（安全特性（涉及法律法规（含安规：

人身安全），一旦失效，产品必须无条件召回）、关键特性（不涉及法律法规（含安规：

人身安全），一旦失效，产品主要功能失效，产品没有使用价值，往往会退货的），在以后的产品开发、过程设计与开发和制造中的控制计划中必须得以控制；特别要注重可制造性和装配性设计（也就是常常说的要考虑加工工艺），哪怕是对外观设计人员都要深入理解产品的外观效果、产品功能、产品结构、产品的内外装饰，对基本的工程设计（可制造性和装配性设计）也必须有所了解，结构设计人员就更加不用说了。

要注重设计验证能力的形成与提高（包括量具与检具、试验和验证设备的规划与要求（包括试验方法）的提出等）；要有制定产品标准的能力（为加工和试验与验证提供依据），也就是制定工程规范的能力：

材料标准MS、工艺标准PS和性能PF；对新设备、工装夹具和模具、设施的要求的