如何对竞争对手进行分析.docx
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如何对竞争对手进行分析
如何对竞争对手进行分析
当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。
在如此一个瞬息万变的市场环境中，谁能把握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中把握了主动。
因此对竞争对手进行分析就显得专门重要。
在那个地点第一要说明两个概念。
第一，竞争参与者与竞争对手。
每一个企业都在某一个行业环境里生存，在那个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者差不多上你的竞争对手。
那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？
只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。
因此在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。
第二，竞争分析和竞争对手分析。
竞争对手分析只是竞争分析的一部分。
竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。
本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。
一、竞争对手分析的框架
面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和选择这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。
笔者认为建立一个竞争对手分析的框架专门重要。
将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，如此就能够幸免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。
那个地点介绍三种竞争对手分析的框架。
1．基于平稳计分卡的竞争对手分析框架
平稳计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。
既然能够用平稳计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样能够用平稳计分卡的思想来分析竞争对手。
下表是用平稳计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。
只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业能够依照自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。
同时在指标权重的选择也需要企业自己来把握。
在以上的框架里，有些信息是能够公布获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息那么比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。
内部业务流程方面的分析最好的方法确实是采纳标杆治理的方法来进行。
标杆治理（Benchmarking），也叫做基准治理或参照治理。
这种治理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
据美国1997年的一项研究说明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常治理中应用了标杆治理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。
标杆治理的差不多思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。
通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情形与这些基准进行定量化的比较和评判，在此基础上选取改进本企业绩效的最正确策略，争取赶上或超过竞争对手。
中国海洋石油总公司〔简称中海油〕，为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆治理。
这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆治理。
挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。
挪威国家石油公司在进展历史上跟中海油有专门多相似之处，而中海油跟它的差距又专门大，有一定的可比性。
这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的缘故之一。
通过标杆治理中海油的治理水平和核心竞争力有了较大的提高。
标杆治理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个专门好的途径和方法。
2．波特的竞争对手分析模型
在波特的«竞争战略»一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、以后目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。
通过对以后目标的分析，能够看出是什么促使竞争对手在向前进展。
在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。
那个地点我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境爱护、对技术领先等方面的目标设定。
同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。
现行战略的分析，说明竞争对手目前正在做什么，和今后能做什么。
列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。
竞争实力的分析，能够找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。
分析竞争对手对自身和产业的假设，能够专门清晰地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业以后进展前景的推测。
竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过把握这些假设，能够从中找到进展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。
3．中国经营报开发的竞争力监测系统
中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。
在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。
显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的缘故。
企业能够依照自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。
有关竞争力监测指标体系的论述，在«中国经营报»以及金碚老师主编的«中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉»一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。
二、竞争对手分析的要紧的内容
以上介绍的是竞争对手分析的框架，它为企业提供了一个摸索的方法，下面介绍几种竞争对手分析的要紧的方法。
1．竞争对手的市场占有率分析
市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。
竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。
分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。
分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么？
是市场的领导者、跟随着依旧市场的参与者。
分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。
2．竞争对手的财务状况分析
竞争对手财务状况的分析要紧包括盈利能力分析、成长性分析和负债情形分析、成本分析等等。
竞争对手盈利能力分析。
盈利能力通常采纳的指标是利润率。
比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，判定本企业的盈利水平处在什么样的位置上。
同时要对利润率的构成进行分析。
要紧分析主营业务成本率、营业费用率、治理费用率以及财务费用率。
看哪个指标是优于竞争对手的，哪个指标比竞争对手高。
从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。
比如，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。
那个地点就要对营业费用率高的具体缘故作出详细地分析。
营业费用包括：
销售人职员资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他〔差旅费、办公费等〕。
通过对这些具体项目的分析找出差距。
同时采取相应的措施降低营业费用。
竞争对手的成长性分析。
要紧分析的指标是产销量增长率、利润增长率。
同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系。
是利润的增长率快于产销量的增长率，依旧产销量的增长率快于利润的增长率。
一样说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。
但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而要紧是通过收购兼并的方式实现。
因此经常也会显现产销量的增长率远大于利润的增长率的情形。
因此在作企业的成长性的分析的时候，要进行具体的分析，剔除收购兼并因素的阻碍。
其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在专门多财务治理书里都提到，那个地点就不再讨论。
3．竞争对手的产能利用率分析
产能利用率是一个专门重要的指标，专门是关于制造企业来说，它直截了当关系到企业生产成本的高低。
产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，专门明显，企业的产能利用率高，那么单位产品的固定成本就相对的低。
因此要对竞争对手的产能利用率情形进行分析。
分析的目的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的缘故，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。
4．竞争对手的创新能力分析
目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。
所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。
在如此的市场环境下，专门难说什么是企业的核心竞争力。
企业只有不断的学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。
因此学习和创新成了企业的要紧的核心竞争力。
对竞争对手学习和创新的分析，能够从如下的几个指标来进行：
1〕推出新产品的速度，这是检验企业科研能力的一个重要的指标。
2〕科研经费占销售收入的百分比，这表达出企业对技术创新的重视程度。
3〕销售渠道的创新。
要紧看竞争对手对销售渠道的整合程度。
销售渠道是企业盈利的要紧的通道，加强对销售渠道的治理和创新，更好的管控销售渠道，企业才可能在整个的价值链中〔包括供应商和经销商〕分得更多的利润。
4〕治理创新。
在我国，企业的治理水平一直处于一种较低的层次上。
随着中国加入WTO，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。
在如此猛烈竞争的市场环境下，企业只有不断的提高自身的治理水平，进行治理的创新，才能不被猛烈的市场竞争所剔除。
通过对竞争对手学习与创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，提高本企业的学习和创新的能力。
只有通过不断的学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以猎取高于行业平均利润的超额利润。
5．对竞争对手的领导人进行分析
领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。
一个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断的为企业寻求新的增长机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。
因此研究竞争对手的领导人，关于把握企业的战略动向和工作重点有专门大的关心。
对竞争对手领导人的分析包括：
姓名、年龄、性别、教育背景、要紧的经历、培训的经历、过去的业绩等等。
通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素养，以及分析他的这种素养会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。
因此那个地点还包括竞争对手要紧的领导人的变更情形，分析领导人的更换为企业的进展所带来的阻碍。
三、企业进行竞争对手分析应该注意的问题
企业要做好竞争对手分析的工作，为企业制定战略提供充分的依据，除了把握一些常用的分析方法以外，还要注意以下几个方面的问题：
1．建立竞争情报系统，做好基础数据的收集工作
要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保证，那个基础确实是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。
竞争情报系统包括：
竞争情报工作的组织保证、人员配备、以及相应的系统软件支持、竞争情报个方面的内容。
只有建立了竞争情报的系统，才会将竞争对手的监测和分析，变成一项日常的工作，才可能及时地把握竞争对手的动态，为企业决策提供及时地信息。
同时竞争对手基础数据库的建设专门的重要。
现代企业的决策，强调科学性和准确性，更强调基于事实和数据的决策。
只有建立了完善的竞争对手的数据库，关于竞争对手的分析才可不能成为空中楼阁，才可能落到实处。
2．建立符合行业特点的竞争对手分析模型
不同的行业有不同的特点，比如有的行业关注投资回报率，有的行业更关注市场占有率。
同时行业所处的时期不同，关注的焦点也会不一样。
因此企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。
绝对不能照搬照抄。
3．加强竞争对手分析的针对性
对竞争对手的分析，每一项都应该有其针对性。
有的企业在对竞争对手进行分析的时候，往往把所能把握的竞争对手的信息都排列出来，但之后便没有了下文。
因此那个地点要明确对竞争对手分析的目的是什么。
按照战略治理的观点，对竞争对手进行分析是为了找出本企业与竞争对手相比存在的优势和劣势，以及竞争对手给本企业带来的机遇和威逼，从而为企业制定战略提供依据。
因此关于竞争对手的信息也要有一个遴选的过程，要善于剔除无用的信息，幸免工作的盲目性和无效率。
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