流程优化那点事快速了解流程优化流程管理的一个核心就是变化而企业永远都处于变化的竞争环境中.docx

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流程优化那点事快速了解流程优化流程管理的一个核心就是变化而企业永远都处于变化的竞争环境中

流程优化那点事

流程管理在企业中能否真正的实现应有的价值？

1、取决于流程体系功能的设计是否适合、合理

2、更为重要的是企业内流程思想的建立与否，大家对流程管理的概念以及对于流程优化的认识是否统一

流程谁说了算？

客户！

流程的核心目的就是要给客户提供稳定的产品和服务，因此是否为客户创造价值才是衡量流程是否有效的唯一标准。

所有流程的目标都是为了实现从客户需求到客户满足，并且只有速度快、效率高，才能为客户创造价值从而为企业带来利润。

客户又可以分为内部客户和外部客户的。

客户只是看结果，而不管你内部的任何问题和矛盾！

就像是4X100米接力赛，无论哪一棒中间出了失误，你们这个团队的比赛都算是输了。

建立流程的根本目的——唯有流程的有效输出才能为企业创造价值。

流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制的重新塑造。

流程管理最重要的是流程管理的精神和理念，只有很好的去接受和理解了流程管理的精神和理念，才能够顺利地、正确地去运用流程管理的方法，从而获得好的结果。

流程管理的一个核心就是变化。

我们的企业永远都处于变化的竞争环境中，环境的变化势必带来企业运营和管理的不断调整和变化，而运营和管理的变化也必然要体现在企业的流程管理以及制度建设上。

所以说，企业的流程管理和体系建设工作，就是为了帮助组织在周边环境变化时，使内部运营和管理在第一时间赶上这种变化。

所以说，持续不断的优化时流程管理的根本。

审核实际上有3种：

事项审核、财务审核、法务审核。

事项审核的是这件事该不该做；财务审的是是否符合公司的财务规定，是否符合预算；法务审核的是公司对外接触中是否存在法律风险。

签字不是走过场，只签必要的字。

部门间发生冲突时，流程通常会被搬出来作为保护自己的工具，很少有人从公司利益的角度出发来考虑如何通过优化流程以使事情做得更好。

企业在制订流程和制度时常常是从各个部门的角度来考虑的，又缺乏系统的规划，因此“屁股决定脑袋”的事情比比皆是。

企业的流程管理中经常会出现的问题就是，对于关键流程缺乏一致性的流程设计思想，每个部门都没有错，但是又缺乏与市场密切连接的机制，从而导致流程运行的结果与设计初衷相背离。

流程变革是个大工程，必须分解成很多小的目标，逐步达成，让各级管理人员看到阶段性的收益，他们才愿意参与，变革进程才会更加顺利。

在变革过程中，总有一些阻力和障碍性因素。

这里面有人的原因—理念不统一认识不到位；有工作方法的原因—不知道该怎么做。

无论哪种原因，认识是第一位的，在变革中只要大方向正确，就要坚决地执行，让管理者认识到变革的意义，认识到变革带来的收益，是保证变革成功的第一步。

语言不统一是影响流程效率的重要因素，在进行流程梳理和优化前，企业需要对相关语言进行统一，进行分类合并，制订标准词汇表，统一公司语言，为后续流程优化打下基础。

在工作交流过程中最忌讳的是多重沟通，沟通中对接的人过多，会导致信息泛滥，时间浪费、效率降低、企业在进行流程变革的过程中，应在这方面进行梳理合并。

如何理解组织和流程之间的关系？

到底哪个是先，哪个是后？

管理讲究的是匹配适合的问题。

不是学术研究问题，更不是做数学，不是所有的管理问题都是1+1=2的，甚至绝大部分都不是。

有人认为组织决定流程，没有组织就没有流程，这个是结合企业的发展阶段说的，企业刚刚起步的时候，肯定是没有流程的，哪个时候企业什么都没有，从零做起，肯定是现有组织再有流程的，也有人说现有流程再有组织，那是从企业发展到成熟阶段说的，企业发展到一定阶段后，要根据价值链来梳理流程和组织，先确定流程，再根据流程调整组织。

但是也没有必要完全抛弃现有的组织架构，因为绝大部分部门的设置还是比较合理的，流程变了，组织和部门职责以及岗位设置需要做相应的调整，但是不必过于苛求“流程决定组织”还是“组织决定流程”。

先有组织再有流程，理由是当一个组织开始建立时，很多时候不需要流程，通过任务的分配、过程的跟踪，大家分头行动，自然就能出结果，所以是现有组织后有流程

现有流程再有组织：

理由是根据波特的价值链理论，价值链分为主价值链和辅助价值链，这些价值链的组合就是流程的组合，流程是一家企业成功运作的基础，它的完善与否决定了企业运作是否有效。

流程图的表述有四种方式：

文字描述、框图、泳道式流程图和泳道式流程图加流程说明书。

1、文字描述：

通常使用文字的方式，对流程活动和逻辑关系进行全方面的描述，优点是能对活动进行详尽的描述，缺点是不直观

2、框图：

是用图形的方式将流程的活动环节串联起来，优点是能够直观描述清楚活动之间的逻辑关系，缺点是不能清晰地描述这些活动的责任部门和岗位

3、泳道式流程图：

优点是直观并且责任部门和岗位很清晰，缺点是有些活动的内容比较复杂，很难再图上进行详尽的描述

4、泳道式流程图加流程说明书：

是在泳道式流程图的基础上加一个流程说明书，对流程涉及的若干要素进行详尽的描述。

流程优化的5个阶段

初始：

1、流程是混乱无序的

2、流程及其拥有者未成功定义

3、流程依靠的是个人的才能和经验

4、管理方式属于反应式，随机地进行评估，不与结果相联系

可重复

1、建立了基本的流程来跟踪进度

2、以智能管理为主，流程的影响力很小

3、面向任务与功能的评估

已定义

1、已经将流程过程文档化、标准化

2、流程开始具有影响力

3、流程拥有者开始具有更大的权限

4、企业以混合模式进行运作

5、功能与流程都在评估

受管理

1、流程是主要动机

2、以功能为中心

3、流程拥有者为资深领导

4、流程结果可量化，利用流程运行结果进行评估

自优化级

1、流程思想普及整个组织

2、流程拥有者为客户代言人

3、流程具有自发优化的能力

第一步

思想发动、诊断调研

第二步

流程分析与关键流程识别

第三步

关键流程描述

第四步

流程优化讨论

第五步

流程管理体系建立

第六步

流程运行试点调整

第七步

流程全面推行

总计时间

二周

三周

一周

三周

二周

半年

持续不断

目的

思想发动，召开流程启动会，利用各种宣传手段

准确反映出目前的业务流程现况

归纳整理流程工作底稿

鉴定出关键流程、问题流程

将关键流程、问题流程显性化描述

理清关键业务流程中的问题和不畅的环节

建立切实可行的流程管理体系文件

通过试点运行，明确相关部门的职责，确定流程运行的组织保障

通过新的流程体系文件全面推行，以客户为导向逐步建立流程文化

工作方法

通过调研工作底稿对现有的业务流程进行显性化描述

业务运行逻辑图

团队讨论分析

用规范的流程图表将所确定的关键流程、问题流程描述清楚

头脑风暴

高层领导研讨

宣导会

培训

流程监控例会

全员培训

动员会

参与人

各部门的负责人

流程项目组

各部门与流程相关岗位的关键员工

各部门的负责人

流程项目组

各部门与流程相关岗位的关键员工

公司领导

流程项目组

各部门的负责人

流程项目组

各部门与流程相关岗位的关键员工

公司领导

各部门的负责人

流程项目组

各部门与流程相关岗位的关键员工

公司领导

试点部门

流程项目组

公司领导

各部门

项目组

公司领导

最终结果

流程调研报告及流程图

关键问题清单

问题流程清单

流程图

流程工作说明书

确定的优化后的流程文件

流程体系文件

试点运行成果文件

在整个公司进一步推广关键业务流程的计划

流程再造和流程优化的关系？

比方：

1在跑步中变队形，类似于流程优化（流程优化核心理念）；2休克疗法，系统改造，推到重来。

流程优化口诀：

体系着眼、问题着手、循序渐进、止于至善。

企业再造，简单的说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理以及运作方式，在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存与发展。

它以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础-分工理论提出了质疑，是管理学发展史上的一次重大的变革。

流程显性化时一定要充分挖掘现有流程的情况，不要将认为的、应该的、规定的流程放在其中，要把实际操作的反映出来。

找准问题的根源就等于解决了一半——不是什么事情都只能靠经验解决，运用分析工具可以事半功倍。

在问题的基础上多问几个“为什么”是找准问题根源的好方法。

打狗要有棒，找些工具分析问题

如果一个流程没有让两个以上不同部门中的3个以上不同岗位的人头疼的话，那么这个流程就没有必要展开。

关键流程筛选工具

1

2

3

4

5

1）、这个流程对客户的价值贡献大么

2）、因为这个流程造成的内外部客户投诉多么

3）、您认为这个流程优化可以节约多少成本（时间、物资、资金消耗）

4）、您对这个流程目前阶段的重要评价是什么

5）、这个流程是否频繁出现问题

6）、您认为这个流程是否严重制约公司目前的生存与发展

针对以上问题，您认为最符合关键流程条件的打5分，最不符合的打1分。

在进行流程试点的选择时，要综合考虑风险、所具备的资源、试点一定要成功，否则对后期工作造成不利的影响

工作任务的整合是流程优化过程中常用的手段，其主要作用是减少工作交接次数、提高工作完整性、消除费增值活动、提高员工成就感，但是需要相应的岗位、权责、薪酬、绩效体系等多当面的配合

岗位作业指导书、部门的操作规范就是起到明确流程环节要求的作用，而且这些制度规范恰恰是流程管理的进一步细化、衍生

即明确流程环节要求有赖于扎实的基础工作

僵化套用、固化使用、优化改良

——一套新的管理体系、理念要想在企业真正地生根发芽，先僵化套用，再固化学习，最后优化改良是必然的道路

上述就是任正非的“三化理论”：

所谓万事开头难，最难的部分恰恰就在这一个僵化套用上面，因为这个阶段不可避免地回同企业以往固有的流程、理念发生冲突，发生了冲突是咬牙挺住，还是缩头回去，能不能顶住压力才是考验一个企业、一个部门、一个领导是否具有变革精神和能力的时刻。

华为IPD（集成研发设计）时，任正非拍着桌子说，这个东西5年之内不动摇。

要超越巨人，就要踩着巨人的肩膀上去，否则永远被别人踩在脚底下。

先僵化、再优化、后固化是一套流程优化的方法论，一个流程在刚刚建立之初，固有习惯的作祟，各种对流程的不同理解、流程优化本身未必完美、个性化的特点等等原因都会成为拒绝按流程执行的借口，因此强调先僵化、形成尊重流程的习惯；再优化，对流程进行持续的优化，提升流程的效率；后固化，形成新的工作习惯。

流程优化的目的除了降低成本、提高效率外还有控制，在流程环节会有意识地增加一些关键控制点，比如采购管理中增加财务部成本稽核员进行采购价格稽核，研发过程中的阶段评审，值得注意的是这些关键控制点并不能代理流程本身输出的成果，价格审核并不能代理采购部门的谈判活动，对采购价格进行决策。

福特汽车的案例

采购部填写一张订单后，然后发送一份给应付账款部。

随后，当仓储部收到商品后，将一份收据送到应付账款部。

同时，供应商将商品发票送到应付账款部。

最后，应付账款部将订单、收据、发票进行核对。

如果一直，就准备付款。

该部门的绝大部分时间都用来处理不一致的情况，即订购单、收据和发票互相不符的情况。

如果出现这种情况，应付账款部需要调查差错原因、推迟付款、制作文件，等一堆工作，搞得一团糟。

应付账款部500人

改进之后：

建立了无发票处理流程

采购部填写一张订单后，将信息录入到信息系统的在线数据库，不需要将该订单复印件发送给任何人。

当商品到达仓库是，收货员查看数据库，以便确定该货物是否是与某个未到货物的订货单一致。

如果一致，就接收商品，并将该交易输入计算机系统（如果仓库在数据库中找不到商品的记录，就拒收）

按照之前的程序，应付账款部在向供应商付款之前，必须在收货记录、订货单和发票之间核对14个项目。

新的方法只要求在订货单和收货记录之间核对3个项目—零件编号、计量单位以及供应商代码。

核对可以自动完成，而且计算机可以填写发票，然后由应付账款部交给供应商。

这样大家就不必为发票操心了，因为福特已经告诉他的供应商不要再寄发票了。

减少了多少人：

75%，100多人。

一个流程经过的环节越多，出错的概率就越大，只要流程的目的达到，简洁也是一种美。

制度和流程不是分裂的，而应该是匹配的。

简洁才能容易理解，容易记住，容易使用，管理者常常犯的错误是认为“复杂才能体现水平”。

一个简单的业务模式刚刚开始取得成功，就开始把它变得复杂，这样会难以控制。

复杂性带来的成本上升以及效率的下降，比其带来的好处要大的多。

流程负责人的责任：

流程固化后每个流程都要制定一位流程负责人，在企业流程刚刚建立之初，流程负责人通常是企业的高层，他们有推动流程的权力和资源，在流程体系成熟后可以逐步由较低层次的岗位来担任流程负责人

流程负责人的职责可以比喻为交警，担任“培训人员，让流程活动上的具体承担人理解流程的内涵“、”流程堵塞时，疏导流程，保持流程的畅通，并处罚不遵照流程、破坏流程和制度的行为“、组织建立各种相关的流程工作标准、作业指导书和制度等并督导实施；跟踪分析流程的运行效果，发现流程中的待优化点，组织对流程进行优化等职责。

如同工厂经常出现“跑、冒、滴、漏“的现象一样，在流程管理上“跑、冒、滴、漏“也普遍存在：

跑：

指由于管理不到位，有的人、有的事不受约束和控制，不按制度规定办，不按规范程序操作等现象

冒：

指由于管理工作不能随人员、环境的变化而变化，该调整的未调整，该严格时未严格，该放宽时未放宽，造成宽严失度

滴：

指由于执行不力，前后工序之间、关键环节交接、衔接、控制得不好，而又责任不清，奖罚不明的现象

漏：

指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲点，不能做到人人有事做，事事有人管

流程负责人要时刻注意这些可能产生的“跑、冒、滴、漏“问题，并组织相关解决之。

授权手册一般规定7种权力，但是并不是每个都需要，而是要根据每个事项的具体情况决定的，又按照事项的性质把这些权责分为：

基本制度类、战略管理类、行政管理类、运营管理类、人事类、财务类等几大类，每一项都界定得非常清楚，为了确保执行，每个权限下面都有一些控制点，可以更加明确地施行权力。

1、流程再造是权力的再分配过程，必须对权力进行明确的划分，为后续工作的有序开展奠定基础。

、

2、权力不在大小，而在明确

3、用下属10%的错误，换来100%的成长

4、权力授予的大小与权力运用的能力成正比

5、任何权力都要受监督

6、授权手册中的管理程序分为“提案、审核、会审、审议、审批、备案、备注“七个步骤，但并非每个决策审批过程均需经历这七个步骤

⏹提案：

提案的主题为各部门/岗位

⏹审核：

审核的主体为其主管领导或对提案具有直接修改权的相关部门/岗位，审核提出审核意见，提案部门必须根据审核意见进行调整；审核包括三种审核：

事项符合性审核、法律规范性审核、财务审核

⏹会审：

会审是跨单位的相关部门对提案提出本部门意见，会审原则上对提案不具备直接修改权而有建议权

⏹审议：

审议原则上仅限于总经理办公会、价格领导小组等通过会议机制进行决策

⏹审批：

审批权原则上属于总裁、常务副总裁、总经理、总经理助理及部门第一负责人

⏹备案：

备案主体一般是盖业务的主观部门，知情部门或责任人

⏹备注：

凡是“备注“中有”报XX“的，是指该业务在部门内部尚不能最终决策，需报公司总经理、相关部门/岗位审核或裁定。

流程优化不但要中高层干部具备流程的思想，还要各关键活动的具体承担者具备流程的思想。

流程推实施是“沟通永远不嫌多”，成人思维的记忆方式是“不讲7遍是记不住的”。

流程优化时要考虑使决策点尽可能靠近需要进行决策的地点，在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加，在工位设计和节拍设计时要充分考虑物理环境。

案例

提升采购效率

具体见ppt