HRBP攻略与业务部门建立信任的三个公式.docx

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HRBP攻略与业务部门建立信任的三个公式

HRBP攻略：

与业务部门建立信任的三个公式

陈雨点老师提到一个关键词——“接触度”，也就是说，你作为HRBP，你要想跟业务部门建立信任关系，你有多长时间跟业务部门的人在一起？

你有没有看他们的月报周报？

你能不能听得懂他们的业务语言？

他们KPI指标是如何落实的？

每个业务是如何达成的？

——接着来给大家分享一个PPT图，来源HRBP实战训练营，裙子老师的《HRBP建立信任的三条公式》。

三条公式的解读：

接触度=接触面*接触频度+接触深度

什么是接触度？

∙接触度，简单的说，就是你跟业务部门的建立关联的程度。

谈信任，总得先接触。

∙接触面：

你都采取什么样渠道和方法去接触业务和了解业务，除了正式的工作场景的接触，有没有一些非正式的沟通手段？

比如他们的聚餐，你有没有参与？

∙接触频度：

一个周期内，你多长时间跟他们一起碰面交流，除了HR本职工作，你每天每周跟他们接触频次有多少，比如业务人员的常用通讯名录，你能否排在前列？

∙接触深度：

俗话说，没有一起扛过枪一起站过岗的不叫战友，HRBP若从未跟业务人员一起跑过市场见过客户，没有足够深入他们工作场景，业务人员怎么可能掏心窝跟你讲真话。

可信度=做事专业度*做人靠谱度

什么是可信度？

∙可信度，简单的说，得让人觉得你靠谱的。

通过接触，大家认识你了同时，还得通过你的为人处世，判断你是不是可信的。

∙做事专业度：

HRBP是公司派驻到业务部门的人力资源专家，你就要会用专业的人力资源方法和经验去解决业务部门的棘手问题， HR一定要避免像天津爆炸事故新闻发布会的官员“不清楚”“不知道”“不掌握”的情形。

∙做人靠谱度：

HRBP在很多公司被称为“政委”，就是说你三观要正，比如公司倡议的价值观和高压线都需要你去捍卫的，以身作则是唯一的方法，平时为人也要保持一致性，不装不端不作。

信任度=亲密度*可信度

什么是可信度？

∙信任度，就是建立信任，必须有亲密接触和可靠人品做基础。

∙亲密度：

接触度是形成亲密度的前提，同事之间不一定能做朋友，多点高频接触和在一起工作时间长也不一定就能建立真正的信任，但信任关系必定要建立除了同事关系之外的非利益关系，比如有一些共同的爱好。

∙可信度：

HRBP角色是来帮助业务成长的，而不是给业务部门找麻烦的，只有你做事的专业程度才能让人真正的尊重。

同时，如果你为人的善良磊落刚正不阿则让人真正的敬仰。

HR这样就赢得业务部门的信任了吗？

给大家分享标杆企业HR的实战经验。

先看阿里HR《赢得信任的四句口诀》。

阿里HR经验分享1

【阿里政委是如何赢得信任的？

】

∙“互相欣赏”：

业务线关注短期目标，而政委关注长期目标，特别是文化传承和干部培养，HR要学会欣赏业务搭档。

∙“偶尔争抢”：

基于公司长期利益和价值观，业务线选什么样的人、用什么样的人，承担什么工作，什么岗位……政委体系敢于定夺。

∙“坚持立场”：

对于违背公司价值观行为，无论是业务leader还是员工，政委都是坚持立场毫无犹豫的去处理，因为你是公司价值观的捍卫者。

∙“不时家访”：

随时找员工访谈，从家庭动态到业务动态，比如他现在在工作中间遇到困难没？

要买房子么？

他娃要读小学还是幼儿园？

必要时不时家访，这是政委的职责。

阿里HR经验分享2

【阿里政委主要做什么呢？

】

∙“揪头发”：

你要知道你的上级现在想什么？

你知道你上级的上级在想什么？

上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。

多方位多角度考虑问题，有全局观。

∙“照镜子”：

认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。

美己之美，美人之美！

照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及时交流，定期review。

∙“摸温度”：

需要及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下，团队士气是否高烧不退，需要降一下温。

∙“闻味道”：

每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。

望：

透过现象看本质；闻：

感受，闻气味；问：

沟通；切：

以小见大，切中要害。

接下来说说腾讯的经验，先看视频。

腾讯HR经验分享1

【腾讯HR如何赢得业务信任】

∙从单向沟通到主动互动：

腾讯HR说，他们为了深入了解业务，每天的饭局都是满满的，主动去跟不同业务线的员工去深入的聊，因为互联网变化太快了，你必须主动掌握他们最新的产品动向，最新的业务发展，同时建立强互动关系。

∙从follower到owner：

腾讯HR说，HRBP没有领导，你就是你的leader，你的owner，你要从传统HR的follower角色跳出来，主动去搞定HR日常问题，如果遇到问题你就后退，业务部门怎么信任呢？

∙从服务型HR到产品型的HR：

腾讯HR说，HR要具备产品思维，就是你所做的HR工作必须有明确的客户，HR服务持续优化，注重客户的需求和用户体验，这样你才能跟业务部门和员工对话，完成更多HR工作的交付。

腾讯HR经验分享2

【腾讯HRBP的几种思维方式】

∙基于问题工作（ProblemOriented）：

这是一种方法，是一种顾问思维；

∙组织能力（OrganizingAbility）：

找到工作重心，不打扰业务也不偏离HR本身；

∙系统平衡意识（BalanceTriangle）：

确保做正确的事，而非正确的做事；

∙了解业务（StudyBusiness）：

BP在HR专业以外，另一个专业，需要研究。

【思维一：

基于问题工作】

如下图，x轴代表标准，A代表超出标准，B代表低于标准。

X轴代表的标准，可以是“计划、会议决定”的内容，如项目里程碑时间、质量要求、收入、利润；也可以是某一“基准”或“标杆”数据，如公司职级分布、BG职级分布，公司人员流动率、BG人员流动率，业界同类明星产品人员配比。

BP需要关注的是，就这一事项，高出标准的人或团队，为什么他或他们能超出这么多？

还有就是，为什么另一些人或团队低于标准？

BP需要关注最好的和最坏的，并找出原因，提供解决方案或建议。

如果没有标准，就得设定标准或寻找参考系，如更大一级部门平均值或公司平均值或业界标杆值。

例如：

BP所服务的团队，人才流动率高于BG或公司，原因是什么，有什么应对方案？

远低于公司水平，有什么好的经验可以分享？

和过去三年比，又发生了哪些变化？

【HRBP思维二：

抓组织能力】

在HR领域，有一个著名的杨三角，即企业成功=战略*组织能力。

战略即公司或部门或团队目标确定之后，组织能力即为决定因素。

2009年起，腾讯一直推广，个人觉得很受用。

员工思维，思考与解决问题的方式，价值观是否一致；员工能力，团队是否具备目前组织要求的能力要素；员工治理，是否有相匹配的管理架构、激劢机制等。

BP以此为工具，侧重于团队文化建设、团队能力培养、团队管理模式的问题发现、变革推进。

若从function看，相当于“企业文化、培训与发展、PD与OD”在本团队的具体实践，拟定解决方案与SSC共同落地，发现新问题、新变化与COE共同推进变革。

例如：

2010年一项目需要采用Scrum进行管理，那么在人员任命、考核上，就需要与COE相应同事沟通，优化OA考核关系的重新设计、开发与配置。

【HRBP思维三：

系统平衡】

基于三角形稳定性强的原理，HR需要平衡的是“公司、经理、员工”三类角色，如下图。

体现在HR实践上，除了出台员工系列政策、流程外，还需要出台或在经理层找到一种共同共事的契约，包括决策机制、不XX政策，如不骚扰政策、不吸烟政策、不行贿受贿政策等。

BP角色，往往存在于大公司部门级，而这些部门的业务负责人，包括一些基层管理者在内，即需要HRBP协助得到人力资源的支持与服务，又需要站在公司角度引导用正确的方式进行工作，确实有一点军队政委的意思。

BP的服务员工比，或者1：

200，或者1：

300，因为行业不同而不同，基于以上三角平衡思维，其实BP的服务经理比，这一指标也许更有意义，比如1：

15，1：

20，1：

30经理比。

【BP思维四：

了解业务】

BP了解业务，这是大家的共识，不由再述。

关于了解业务的渠道，比较常提到的方法是：

参加业务部门或Team的会议，这是正统做法，如下图。

在第一象限。

第二象限，正式地从外部学习，如行业论坛、行业峰会；第三象限，非正式地从外部学习，如和侯选人聊天、参加一些业务人员的圈子或聚会；第四象限，非正式地内部学习，和一些业务人员成为好友，一起午餐或咖啡时，向他们了解。

第四象限，往往有惊喜，这正应了80%的真实信息往往来源于小道消息。

我也有一部分内部真实信息来源于第三象限，这得益于长期的行业人脉维护。

最后分享销售出身的崔建中老师分享的《搞定客户的六字真言》。

对于搞定业务部门，也许会有帮助的。

【搞定客户的六字真言】

泡

∙做关系是需要花时间的，尤其是我们的私人时间。

俗话说，亲戚是走出来的，跟业务搞好关系也是一样。

∙“泡”在最初阶段最有用，技巧是由公入私。

因为开始肯定是公事。

然后从公事里发展出私事。

比如从一起讨论方案发展出一起吃饭。

再从吃饭发展出和对方家人一起吃饭。

继而可以是一起参加一些社会活动、一起旅游等等。

公事是晓之以理，私事是动之以情。

∙微总结：

由公入私，发展私人关系。

钻

∙所谓钻是占到对方的爱好并利用之，俗称投其所好，用专业术语说就是利用‘共通点’。

∙他喜欢爬山，你也要做个驴友，他研究国学，你要深钻《道德经》。

关键是找到他的爱好，不过泡长了，这一点都不难。

∙微总结：

投其所好，培养共同爱好。

装

∙这里不是要装专业了，而是要装大爷、装好汉、装绅士。

∙所谓装大爷，就是鼓吹自己的人脉有多么宽广，一张嘴就是“正如我一个朋友奥巴马所说那样。

”。

目的是让对方认为你有价值可用。

∙装好汉，就是用义气套住对方。

因为义气这个东西说白了就是在道德上要求对方进行非对称性回报。

一般程序是先由领导变大哥，然后找机会接触家人、接着帮着做点私事。

对方就有帮助你的冲动了。

∙装绅士就是做出一副‘我没事求你’的样子，目的掩盖长久投资的动机，当然是要求长期回报。

因为投入这东西最忌讳现时报。

和银行存钱有点相似，做关系最有魅力的地方就是回报增长的不确定性。

∙微总结：

装点个人，凸显个人魅力

捧

∙捧首先是拍马屁，但不仅仅是怕马屁那么简单。

∙这个技巧要求你关注客户的关注，只有这样才能捧到马屁股上。

要研究对方的家乡、经历、兴趣、价值观。

尤其是近期对一些事情的看法和好恶。

∙捧的境界不是靠贬低自己，抬高别人。

而是抬高自己，然后把别人抬的更高。

比如，这样捧：

“xx总，我读《金刚经》的时候，始终不明白什么是不住于相。

到底什么状态才是不住于相呢？

”，这时候对方就会给你解释一番，无形之中，你就把他捧起来了

∙微总结：

抬高自己，把对方抬得更好。

送

∙当然是送礼了。

送礼涉及到的习俗可以起到掩盖和淡化礼物工具性的目的。

尤其是利用婚丧嫁娶等一些机会去送，可以实现从伦理到关系的转化。

没有这些机会也无所谓，但要遵守一些规则。

∙首先，送礼要遵守‘高配’原则，所谓‘高配’就是无论你送的是东西是什么，一定要送这类东西里价格最高的。

想象一下，你是送一部5000元的最新版iphone好，还是送一个8000元的低档笔记本电脑好？

你送的礼品可以价值不高（因为要考虑成本），但是一定是这一类礼品里价值最高的，决不能是价格高的那一类礼品里价值最低的。

∙第二个原则是送其必收，所谓必收，有两个技巧，一是你送的东西如果它不收，就再也没有用了，比如，量身定做的衣服、为对方孩子买的适合他这年龄的乐高玩具。

∙另一个技巧是送的时候是说一句四字真言：

下不为例。

只要对方表现出拒收的样子，马上说这四字真言，基本都会收下，因为对方也需要一个台阶。

∙微总结：

送礼三原则，低价高配，送其必收，下不为例

吓

∙所谓吓，就是让对方意识到他和你已经在一条船上了，要翻咱们一起翻。

∙让对方意识到失败的成本是他无法接受的。

这一步肯定要在‘送’之后。

而且要暗示，不要明示，以免撕破脸皮。

例子就不举了，你懂的。

∙以上的内容算是一个流程，其实也没有明确的顺序。

做关系本来就是国粹，国粹哪有什么正事。

自己悟就行了。

∙微总结：

利益共沾，要暗示，不要明示。

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