绩效考核职等职级规划方案docx.docx
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绩
效
考
核
职
等
职
级
管理办法
word资料
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一：
绩效考核管理办法
1、总则
2、考核组织和管理
3、考核程序
4、季度考核
5、年度考核
6、申诉及其处理
7、附件
二：
MP职等职级管理办法
1、总则
2、设定
3、评定程序
4、附件
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绩效考核管理办法
第一章总则
第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，
结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条适用范围
杭州钱塘大数据交易中心有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。
总经理由董事会
负责考核，不在本办法考核范围之内。
公司员工分成2个职系，即管理职系M级、技术职系P级。
部门经理以上为M级（包含部门经理），
部门经理一下为P级。
具体参考公司MP职等职级管理办法。
考核对象具体分为高层管理、中层管理、基层员工、试用期员工、实习生等各类人员。
第三条考核目的
员工考核的目的在于评价和开发。
评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖
惩，如提薪、发奖金、晋升等。
开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发
创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。
第四条考核原则
（一）以提高员工绩效为导向；
（二）定性与定量考核相结合；
（三）多角度考核；
（四）公平、公正、公开。
第五条考核用途
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考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一）薪酬分配；
（二）职务升降；
（三）岗位调动；
（四）解除劳动关系；
（五）员工培训。
第二章考核组织和管理
第六条考核周期
考核分为试用期、季度考核、年度考核。
其中试用期考核为入职满三月后十日内完成，适用于试
用期和实习期员工；季度考核于各季度结束后十日内完成，适用于基层员工及中层管理；年度考核于
次年一月二十日前完成，适用于公司全体员工。
第七条考核职责划分
（一）考核管理委员会职责
由总经理、副总经理、人力资源部经理、财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承
担以下职责：
1、最终考核结果的审批；
2、考核等级的综合评定；
3、员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部职责
作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：
1、制定考核原则、方针和政策；
2、拟定考核制度和考核工作计划；
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3、组织协调各部门的考核工作；
4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；
5、对各部门考核过程进行监督与检查；
6、汇总统计考核评分结果；
7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
8、对各部门试用期、季度、年度考核工作情况进行通报；
9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；
（三）各部门经理/总监的职责
在考核工作中起主要作用的是各部门经理/总监，主要负责：
1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；
3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；
5、负责所属员工的考核评分；
6、负责本部门员工考核等级的综合评定；
7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
第三章考核程序
第八条绩效考核的一般过程分为：
确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的
分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。
第九条考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、周边同级人员考核。
不同考核对象对应不同的考
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核关系。
第十条考核维度
符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献
（或者对公司成员的价值进行评价）。
考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考
核时的不同角度、不同方面。
公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指
标。
（一）绩效：
指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1、任务绩效：
体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
具
体参见附件6《杭州钱塘大数据交易中心有限公司各岗位职责》。
2、周边绩效：
体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。
3、管理绩效：
体现管理人员对部门工作管理的结果。
（二）能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所
需要的素质能力。
能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。
其中素质能力主要包括以下几
类：
1、人际交往能力
2、影响力
3、领导能力
4、沟通能力
5、判断和决策能力
6、计划和执行能力
（三）态度：
指被考核人员对待工作的态度和工作作风。
态度考核分为积极性、协作性、责任心、
纪律性等
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第十一条绩效考核指标体系
考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。
有效绩效考核指标
体系特征：
（一）绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。
关键特征：
目标项不宜过
多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3－5条为好，可视具体情况增减；挑战性：
目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；一致
性：
各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准；
（二）考核指标是具体的且可以衡量和测度的；
（三）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；
（四）考核工作是基于工作而非工作者；
（五）考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动；
（六）考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。
第十二条关键绩效指标（KPI）设立的要求
在确定关键绩效指标时要注意SMART法则。
（一）S代表specific，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体
要做什么或完成什么；
（二）M代表measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的
工作成果；
（三）A代表attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”；
（四）R代表realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察；
（五）T代表time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。
第十三条工作绩效目标的设立
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（一）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之
间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。
（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准
后，更改方可生效。
第十四条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对
重要程度。
实施考核
即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。
各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统
计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/总监；部门经理/总监根据得分确定被考
核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反
馈到部门，由部门经理/总监将最终考核结果反馈给被考核人。
第十五条考核结果的分析和评定
考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：
表1评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100-90
89－80
79-60
59以下
第十六条综合评定等级
（一）通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，
得到被考核人的个人综合得分。
根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。
综合评定结果共分
为四级，分别是A优秀、B合格、C基本合格、D不合格，具体定义见表2。
表2综合评定个人等级定义表
等级优秀合格基本合格不合格
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实际表现显著超实际表现达到或实际表现基本达实际表现未达到
出预期计划/目部分超过预期计到预期计划/目预期计划/目标
标或岗位职责/划/目标或岗位标或岗位职责/或岗位职责/分
分工要求，在计职责/分工要求，分工要求，在主工要求，在很多
定义划/目标或岗位在计划/目标或要方面有明显不方面失误或主要
职责/分工要求岗位职责/分工足或失误方面有重大失误
所涉及的各个方要求所涉及的主
面都取得特别出要方面都取得比
色的成绩较出色的成绩
（二）比例限制：
在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。
对于“优秀”等级比例限制在15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比
例限制确定。
如果得分比例限制超过15%，则全体得分相应缩减，达到15%为准，最后得分依照比例
限制落定。
表3
综合评定个人等级与得分系数对应表
综合评定个人等级
优秀
合格
基本合格
不合格
综合评定个人得分
100-90
89-80
79-75
74-65
64-60
60以下
个人得分系数
1.2
1
0.85
0.8
0.75
0.3
比例限制
≤15%
（三）得分系数计入员工绩效工资系数，影响员工的当前系数下的每月绩效工资，作为薪酬总额的一
部分。
第十七条结果反馈与实施纠正
考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点，
同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。
第十八条人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖
金。
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第十九条试用期考核不作为主要考核方向，以述职流程进行面谈考核，参与对象为人力资源
部门、部门负责人、直管副总。
第四章季度考核
第二十条季度考核范围
中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。
第二十一条季度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
对中层管理人员考核维度（详见表5）
包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；
不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核；
不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。
11、
表5
中层管理人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
季度考核权重
任务绩效
直接上级
50%
绩
管理绩效
直接上级、下级
20%
效
周边绩效
相关部门经理/总监
30%
对一般人员考核维度（详见表6）：
包括任务绩效；
考虑态度维度；
不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。
表6一般人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
季度考核权重
任务绩效
直接上级（即部门正职）
70%
态度
上级（即部门正职）、同
30%
部门其他人员
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第二十二条季度考核时间（如遇节假日顺延）
（一）第一季度考核：
4月1日—10日；
（二）第二季度考核：
7月1日—10日；
（三）第三季度考核：
9月1日—10日；
（四）第四季度考核：
1月8日—20日（其中包括年度考核）。
第二十三条季度考核流程
季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）：
（一）启动考核：
人力资源部在季度初启动考核工作。
上季度的考核评定和
下季度工作计划确定一起启动。
（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重
1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、
考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管理人员绩效考
核直接上级评分表（季度）》（详见附表2-1），一般员工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评
分表》（详见附表2-4）中任务绩效部分。
从岗位可选考核指标中选择3~5个指标，确定要求达到的
程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。
确定后双方各持一份，作为本季度
的工作指导和考核依据。
2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。
计划执行过程中，若出现重大计划调
整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度
考核直接上级评分表》。
员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进
建议。
（三）员工自评
季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我
评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上
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级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和
《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交直接上级。
（四）评价
1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情
况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。
2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《中层管理人员绩效考
核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。
3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出
评价意见，完成评分表。
4、人力资源部统计汇总考核得分。
一般人员得分反馈给各部门经理/总监，
部门经理/总监根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。
中层管
理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。
（五）审批
人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。
第二十四条季度考核结果的用途
季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。
作为值等职级评审依据，
也可对特别贡献或者表现优异人员提前晋升或者淘汰作为参考。
第五章年度考核
第二十五条年度考核范围
年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。
（一）个人年度考核：
公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。
主要是对员工本年度的
工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。
年度考核要对员工的能力、长期表现
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进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。
年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年
终奖金、培训的依据。
（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的
员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。
（三）部门年度考核：
反映部门整体对于公司的贡献。
第二十六条个人年度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
对高层管理人员考核维度（详见表7）
绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；
能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。
12、
表7高层管理人员年度考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
绩
任务绩效
直接上级
35%
效
管理绩效
直接上级、直接下
14%
级
周边绩效
同级
21%
能
素质能力
直接上级
20%
力
专业知识和技能
直接上级
10%
对中层管理人员年度考核维度
（详见表8）
四个季度绩效评分加权平均；
能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。
13、
表8
中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
季度考核结果
第一、二、三、四季度加权平均
（A1+A2+A3+A4）×25%×70%
能
素质能力
直接上级
20%
力
专业知识和技能
直接上级
10%
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第二十七条个人年度考核流程
个人年度考核流程分为以下几个步骤：
（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。
年度考核增加了能力考核指标。
年度考核的具
体得分为：
1、高层管理人员年度考核得分=（任务绩效考核得分×35%+管理绩效考核得分×14%＋周边绩
效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×30%）
2、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70%+（素质能力
考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%）
（二）参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对
《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表2-8）和《一般人员能力考核评分表（年度）》
（详见附表2-9）中有关项目评价评分。
（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。
（四）人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。
（五）年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。
第二十八条个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。
依据考核结
果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：
（一）职务升降。
年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。
年度考核不合格的员工给予
行政降级处理。
（二）工资升降。
连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。
当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。
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第二十九条年度奖金分配。
在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。
第三十条部门考核
（一）部门考核方式：
部门考核不单独设立指标进行。
每个部门的经理/总监四个季度的任
务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。
根据部门的考核得分排序，然后由考核管理
委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。
详见附表4-9《部
门年度考核统计表》。
（二）部门考核结果的用途：
部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。
第六章申诉及其处理
第三十一条申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。
考核管理委
员会是员工考核申诉的最终处理机构。
人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人
力资源部负责协调、处理。
第三十二条提交申诉
员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人姓名、部门、申诉事项、申
诉理由。
第三十三条申诉受理
（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观
事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门经理
/主任进行协调、沟通。
不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。
（三）申诉处理答复：
人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的
申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。
考核管理委员会在接
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到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
详细流程见附
件五《申诉流程图和表格》。
第七章附则
第三十四条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公
布。
第三十五条本办法由人力资源部制定并负责解释。
第三十六条本办法自颁布之日起实施。
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附件一季度考核流程图
期初启动季度考核
直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重
每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划
季度结束，上级给下级评分、同级评分、下级评分
人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分
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