高项十大管理.docx

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高项十大管理

制定项目章程

鸚项目管理

WA

1、项月工作说明书

2、商业论证

3、协议

4、事业环境因素

5、组织过程资产

1、项目章程

2、其他过程的输出

3、事业环境因素

4、组织过程资产

工具和技术

输出

项目章程

项目管理计划

指导与管理项目工作

1＞项目管理计划

2、批准的变更请求

3、事业环境因素

4、组织过程资产

1、专家判断

2、项目管理信息系统

3、会议

监控项目工作

J项目管理计划

2、进度预测

3、成本预测

可交付成果

2、工作绩效数据

3、变更请求

4、项目管理计划更

Wr

5、项目文件更新

嶠整体变更

菁束项目或阶

确认的变更

5、工作绩效信息

6、事业环境因素

7、组织过程资产

4、

1、专家判断

2、分析技术

3、项目管理信息系统

4、会议

1、项目管理计划

2、工作绩效报告

3、变更请求

4、事业环境因素

5、组织过程资产

1＞项目管理计划

2.验收的可交付成果

3、组织过程资产

1、专家判断

2、会议

3、变更控制工具

1、专家判断

2、分析技术

3、会议

1＞变更请求

2、工作绩效报告

3、项目管理计划更新

4、项目文件更新

1、批准的变更请求

2、变更日志

3、项目管理计划更新

4、现目文件更樹一

1、最终产品、服务或

成果移交

2、组织过程资产更新

•项目工作说明书指明：

J业务需求；2、产品范围说明书；3.战略计划

•项目章程内容：

2、项目目的或批准项目的原因；2、可测量的项目目标和相关的成功标准；3、项目的总体要求；4、概括性的项目描述；5、项目的主要风险；6、总体里程碑进度计划；7、总体预算;

8、项目审批要求；9、委派的项目经理及其职责和职权；20、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

•事业环境因素包括，但不限于如下事项：

2、组织或公司的文化与组成结构；2、政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）;3、基础设施（如现有的软件与硬件基础设施）;

4、现有的人力资源（如技能、专业与知识；例如设计、开发、法律、合同发包与采购）；5、人事管理（如雇用与解雇指导方针.员工业绩评价与培训记录）；6、公司工作核准制度；7、市场情况；8、商业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）；9、项目管理信息系统。

•组织过程资产：

可以归纳为2类

（2）组织进行工作的过程与程序

（2）组织整体信息存储检索知识库。

•财务方而的考虑向来是项目选择过程中的重要考虑因素。

三个主要的项目财务价值评价方法包括净现值分析、投资收益和投资回收率分析。

•一个项目管理计划一般包括项目范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等分计划。

项目管理计划详略均可。

•项目管理计划记录了计划过程组的各个计划子过程的全部成果，包?

£：

1、项目管理团队选择的各个项目管理过程；2、每一选定过程的实施水平；3、对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明；

4、在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果；5、为了实现项目目标所执行工作的方式、方法；6、监控变更的方式、方法；7、实施配置管理的方式、方法；8、使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法；9、项目干系人之间的沟通需要与技术；10、选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段；11、高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做岀的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。

•项目计划编制工作流程：

1、明确目标；2、成立初步的项目团队；3、工作准备与信息收集；4、依据模板、标准编写初步的概要的项目计划；5、把上述计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化；6、项目经理负责组织编写项目计划；7、评审与批准项目计划；8、获得批准后的项目计划就是项目的基准计划。

•项目计划编制流程：

1、明确目标；2、成立初步的项目团队；3、工作准备与信息收集;4、依据模版、标准编写初步的概要的项目计划；

5、把上述计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化；

6、项目经理负责编写项目计划；7、评审与批准项目计划；8、获得批准后的项目计划就是项目的基准计划。

•编制项目计划所遵循的基本原则有：

目标的统一管理、方案的统一管理、过程的统一管理、技术工作与管理工作的统一协调、计划的统一管理、人员资源的统一管理、各干系人参与、逐步精确。

2、范围管理

过程名

输入

工具和技术

输出

规划范围管理

1、项目管埋计划

2、项目章程

3、事业环境因素

4、组织过程资产

1、专家判断

2、会议

1、范围管理计划

2、需求管理计划

收集需求

1、范围管理计戈1

2、需求管理计戈1

3、干系人管理计

4、项目章程

5、干系人登记別

"划

1、访谈

2、焦点小组

3、引导式研讨会

4、群体创新技术

5、群体决策技术

6、问卷调查

7、观察

8、原型法

9、标杆对照

10、系统交互图

11、文件分析

1、需求分析

2、需求跟踪矩阵

定义范围

1、范围管理计划

2、项目章程

3、需求文件

4、组织过程资产

1、专家判断

2、产品分析

3、备选方案生成

4、引导式研讨会

1、项目范围说明书

2、项目文件更新

创建WBS

1、范围管理计划

2、项目范围说明书

3、需求文件

4、事业环境因素

5、组织过程资产

1、分解

2、专家判断

1、范围基准

2、项目文件更新

确认范围

1、项目管理计戈1

2、需求文件

3、需求跟踪矩阵

4、孩实的可交材果

5、工作绩效数掙

1

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成

1、检查

2、群体决策技术

1、验收的可交付成果

2、变更请求

3、工作绩效信息

4、项目文件更新

控制范围

1、项目管理计划

2、需求文件

3、需求跟踪矩阵

4、工作绩效数据

5、组织过程资产

偏差分析

1、工作绩效信息

9窃审诸隶

3：

项目管理计划更新

4、项目文件更新

5、组织过程资产更新

•项目范围管理需要做以下三个方面的工作：

（1）明确项目边界

（2）对项目执行工作进行监控（3）防止项目范围发生蔓延。

•项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典。

•范围管理计划是制订项目管理计划过程和其他范围管理过程的主

要输入，包含如下内容：

1、如何制订项目范围说明书。

2、如何根据范围说明书创建WBSo3、如何维护和批准WBSo4、如何确认和正式验收己完成的项目可交付成果。

5、如何处理项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相联。

•需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。

主要包括以下内容：

1）如何规划、跟踪和汇报各种需求活动。

（2）需求管理需要使用的资源。

（3）培训计划（4）项目干系人参与需求管理的策略。

（5）判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程。

（6）需求跟踪结构，即哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求。

（7）配置管理活动。

•需求的分类：

（1）业务需求；

（2）干系人需求；（3）过渡需求；（4）质量需求。

•群体创新技木是指可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求,群体创新技术包插头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术、概念/思维导图、亲和图和多标准决策分析等。

•项目范围说明书包括如下内容：

（1）产品范围描述。

（2）验收标准。

定义可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件，以及验收的过程。

（3）可交付成果。

（4）项目的除外责任。

通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。

明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望。

（5）制约因素。

列出并说明与项目范围有关且限制项目团队选择的具体项目制约因素。

（6）假设条件。

•创建WBS过程的工具与技术主要有分解和专家判断，要将整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：

（1）识别和分析可交付成果及相关工作。

（2）确定WBS的结构和编排方法。

（3）自上而下逐层细化分解。

（4）为WBS组件制定和分配标识编码。

（5）核实可交付成果分解的程度是恰当的。

•在进行WBS分解时，可以有如下三种方式：

（1）将项目生命周期的各阶段作为分解的第二层。

（2）主要可交付成果作为分解的第二层。

（3）子项目作为分解的第二层。

•在WBS分解的过程中，应该注意以下8个方面：

（1）WBS必须是而向可交付成果的。

（2）WBS必须符合项目的范围。

（3）WBS的底层应该支持计划和控制。

（4）WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与o（5）WBS的指导。

作为指导而不是原则，WBS应控制在4〜6层。

当然，大项目可以超过6层。

（6）WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。

（7）WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。

（8）WBS并非是一成不变的在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。

•确认范围应该贯穿项目的始终，一般步骤如下：

（1）确定需要进行范围确认的时间。

（2）识别范围确认需要哪些投入。

（3）确定范围正式被接受的标准和要素。

（4）确定范围确认会议的组织步骤。

（5）组织范围确认会议。

•确认范围与质量控制，确认范围与质量控制的不同之处在于：

（1）确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求（质量标准）。

（2）质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行；确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段未进行。

（3）质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施；确认范围则是由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收。

•确认范围与项目收尾，确认范围与项目收尾的不同之处在于：

（1）虽然确认范围与项目收尾工作都在阶段未进行，但确认范围强调的是核实与接受可交付成

果，而项目收尾强调的是结束项目（或阶段）所要做的流程性工作。

（2）确认范围与项目收尾都有验收工作，确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验

收产品。

•范围变更控制的主要工作如下：

（1）影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方而发展。

（2）判断范围变更是否己经发生。

（3）范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。

•需求开发主要包含：

需求获取（捕获用户的需求）、需求分析（将需求信息进行分析、抽象描述、建立概念模型）、需求定义（编制《需求规格说明书》）、需求验证（对需求文档进行评审，确认需求。

）在需求开发中，完成需求验证过程后将确定需求基线。

3、进度管理

输出

进度管理讣划

工具和技术

会议

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过程名

单書

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3、项文件更新

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釐划进度管

定义活动

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1、专冢判断

2、

聊徘黒绘技术

储备分析

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项LI文件更新

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5、项LI文件更新

6、组织过程资产更新

1、

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进度网络分析

翱薛滞后量

8、进度计划编制丄具

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进度讣划编制工具

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划定进度计

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控制进度

•进度管理计划，会规定：

（1）项目进度模型制定

（2）准确度（3）计量单位（4）组织程序链接（5）项目进度模型维护（6）控制临界值（7）绩效测量规则（8）报告格式。

需要规定各种进度报告的格式和编制频率。

（9）过程描述。

对每个进度管理过程进行书而描

•项目进度计划：

有横道图（也称为甘特图）.里程碑图、项目进度网络图.时标逻辑图（也叫时标网络图）。

•进度控制关注如下内容：

（1）判断项目进度的当前状态。

（2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发（3）判断项目进度是否己经发生变更。

（4）当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。

•通常可用以下一些方法缩短活动的工期：

（1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。

（2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。

（3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员。

（4）减小活动范围或降低活动要求。

（写案例、论文的时候写在甲方同意的前提下）（5）改进方法或技术，以提高生产效率（6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

•资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括：

（1）资源平衡；

（2）资源平滑。

•分析进度偏差，当项目进度出现偏差时，应分析该偏差对后续工作及总工期的影响。

（1）分析产生进度偏差的工作是否为关键活动。

若是，无论大小，都会影响后续工作和工期，应更新进度计划；若非，则根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定其对后续工作和总工期的影响程度。

（2）分析进度偏差是否大于总时差。

若是，会影响后续工作和工期，因采取调整措施；若非，则表明对总工期无影响，将其偏差与其自由时差相比能判断其对后续工作的影响。

（3）分析进度偏差是否大于自由时差。

若是，则会对后续工作产生影响，可根据对后续工作影响程度进行调整；若非则对后续工作无影响，进度计划可不进行调整更新。

•项目进度计划的调整，项目进度计划的调整往往是一个持续反复的过程，一般有以下几种方法：

（1）关键活动调整法。

若进度提前可适当降低投入资源，优化配置到后续消耗大「费用高的关键活动中；也可以将计划中未完成的部分重新计划，保障新的关键活动时间，缩短工期。

若进度落后，可缩短后续关键活动的持续时间，确保总的工期不变。

（2）非关键活动调整法。

在总时差范围内延长非关键活动的持续时间.缩短工作的持续时间、调整工作的开始或完成时间。

（3）增减工作项目法。

（4）资源调整法。

资源调整的前提是保证工期不变或使工期更加合理。

资源调整的方法是进行资源优化。

•项目经理可以从以下几个方而科学地检查及控制项目的进度执行情况：

（1）科学地制定进度计划，设置恰当的监控点；

（2）进行恰当的工作记录。

（3）绩效测量和报告。

（4）偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因.计划估算原因和特殊事件原因分类，并分别采取措施；（5）制定相应的进度控制手段，例如：

资源调配、赶工，以及对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的阈值以决定是否采取纠正措施等；（6）综合运用制定进度的工具.项目管理软

件，以减轻管理工作量。

例如，使用计划比较甘特图，节省用于分析进度的时间。

用于制定进度表的项目管理软件能够追踪、比较计划日期与实际日期，预测实际或潜在的项目进度变更所带来的后果,是进度控制的有效工具。

4、成本管理

过程名

输入

工具和技术

输出

规划成本嘗理

1、坝日営埋计划

2、题目章程

3、第业环境因臺

4、组织过程资声

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123

成本管理计划

估算成本

1、成

2、人计划

3、范

4、项

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6、事.

7、组;

车管理计划方资源會理

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1、活动成本估算

2、估算依据

3、项目文件更新

聲订预

1、成本営埋计划

2、范围基谁

3、満效成本估算

4、祜饰依据

5、项目进度计划

6、资源口历

7、风险登记册

8、j办议

9、组织过程资产

1、成本汇总

2、储备分析

3、专第判断

4、历更关系

5、资源限制平衡

1、成本基准

2、项目资金需求

3、项目文件更新

控制成本

项项工组、、、、1234

目管理计划目资金需求作绩效数据织过程资产

J挣值管埋

2、预测

3、完工尚需绩效指数

4、缮效审查

5、琐目管理软件

6、储备分析

1、工作缠效倍思

2、成本硕测

4【费僭孟十划更新

5、项目文件更新

6、组织过程资产更新

•成本的类型：

（1）可变成本；

（2）固定成木；（3）直接成本；（4）间接成木；（5）机会成木；（6）沉没成本。

•项目成木估算的主要步骤，编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤：

（1）识别并分析成本的构成科目。

（2）根据己识别的项目成木构成科目，估算每一科目的成本大小。

（3）分析成木估算结果，找出各种可以相互替代的成木，协调各种成木之间的比例关系。

•成木管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成木。

在成木管理计划中规定：

（2）计量单位

（2）精确度（3）准确度（4）组织程序链接（5）控制临界值（6）绩效测量规则（7）报告格式（8）过程描述（9）其他细节。

•项目成木控制包15:

（1）对造成成本基准变更的因素施加影响。

（2）确保所有变更请求都得到及时处理。

（3）当变更实际发生时，管理这些变更。

（4）确保成木支岀不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。

（5）监督成木绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。

（6）对照资金支出，监督工作绩效。

（7）防止在成木或资源使用报告中出现未经批准的变更。

（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。

（9）设法把预期的成木超支控制在可接受的范围内。

•成木预算的步骤：

（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。

分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。

（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

（3）确定各项成木预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

•挣值管理是将项目范围、成本（或资源）、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效。

质量管理

过程名

输入

工具和技术

输出

规划质量管理

1、项目管3

2、干系人:

3、风险登

4、需求文叩

5、事业环j

6、组织过）

理计划登记册记册件

境因素屋资产

1、成本效益分析

2、质量成本

3、七种基本质量工具

4、标杆对照

5、实验设计

6、统计抽样

7、其他质量管理工具

8、会议

1、质：

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誉管理计划呈改进i•划a：

测量指标a：

核对单

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实施质量保证

1、质量管理计划

2、过程改进计划

3、质量测i量猎*示

4、质量控制测量结果

5、项目文件

1、质量管理与控制工具_

2、质量审计

3、过程分析

1、变占

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控制质量

1、项U管＜

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3、质量核;

4、工作绩?

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6、可交付

7、项目文

8、组织过:

庭指标时单改数据变更请求或果

牛毘资产

1、七种基本质量工具

2、统计抽样

3、检查

4、审计已批准的变更请求

1、质圭

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6、项

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8、组纟

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刈测量结果艺更

了交付成果文信息

里计划更新半更新

呈资产更新

•全面质量管理（TQM）有4个核心的特征：

即全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。

•质量控制是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程。

本过程的主要作用包括：

（1）识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因。

（2）确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收。

•质量成本法：

质量成本指在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。

致成

一性本

防本预成

培训

流程文档化

设备

选择正确的做事时间

非一致性成本

内部失败成本

返工废品

评价成本

测试

破坏性测试导致的损失检查

外部失败成本

失流任修釧责保业

•质量审计，又称质量保证体系审核，是对具体质量管理活动的结构性的评审。

质量审计的目标是：

（1）识别全部正在实施的良好及最佳实践。

（2）识别全部违规做法、差距及不足。

（3）分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。

（4）积极、主动地提供协助，以改进过程的执行,从而帮助团队提高生产效率。

（5）强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。

•七种基本质量工具，用于在PDCA循环的框架内解决与质量相关的问题。

老七工具包含因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图；新七工具包含亲和图、过程决策程丿子图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图和矩阵图。

•质量保证（QA）：

主要是提供信心，分为2种，内部质量保证和外部质量保证，质量审计是质量保证的有效手段。

项目质量保证活动包括：

如何建立质量标准，如何确立质量控制流程，如何进行质量体系的评估。

•质量保证人员，在整个项目