高项十大管理.docx

1、高项十大管理制定项目章程鸚项目管理WA1、 项月工作说明书2、 商业论证3、 协议4、 事业环境因素5、 组织过程资产1、 项目章程2、 其他过程的输出3、 事业环境因素4、 组织过程资产工具和技术输出项目章程项目管理计划指导与管理项 目工作1项目管理计划2、 批准的变更请求3、 事业环境因素4、 组织过程资产1、 专家判断2、 项目管理信 息系统3、 会议监控项目工作J项目管理计划2、 进度预测3、 成本预测可交付成果2、 工作绩效数据3、 变更请求4、 项目管理计划更Wr5、 项目文件更新嶠整体变更菁束项目或阶确认的变更5、 工作绩效信息6、 事业环境因素7、 组织过程资产4、1、 专家判

2、断2、 分析技术3、 项目管理信 息系统4、 会议1、项目管理计划2、 工作绩效报告3、 变更请求4、 事业环境因素5、组织过程资产1项目管理计划2.验收的可交付成 果3、 组织过程资产1、 专家判断2、 会议3、 变更控制工 具1、 专家判断2、 分析技术3、 会议1变更请求2、 工作绩效报告3、 项目管理计划更 新4、 项目文件更新1、 批准的变更请求2、 变更日志3、 项目管理计划更 新4、 现目文件更樹一1、 最终产品、服务 或成果移交2、 组织过程资产更 新项目工作说明书指明：J业务需求；2、产品范围说明书；3.战略 计划项目章程内容：2、项目目的或批准项目的原因；2、可测量的项目

3、目标和相关的成功标准；3、项目的总体要求；4、概括性的项目描 述；5、项目的主要风险；6、总体里程碑进度计划；7、总体预算;8、项目审批要求；9、委派的项目经理及其职责和职权；20、发起 人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。事业环境因素包括，但不限于如下事项：2、组织或公司的文化与组 成结构；2、政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、 质量标准与工艺标准）;3、基础设施（如现有的软件与硬件基础设施）;4、现有的人力资源（如技能、专业与知识；例如设计、开发、法律、 合同发包与采购）；5、人事管理（如雇用与解雇指导方针.员工业 绩评价与培训记录）；6、公司工作核准制度；7、市场情况；

4、8、商 业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据 库）；9、项目管理信息系统。组织过程资产：可以归纳为2类（2）组织进行工作的过程与程序 （2）组织整体信息存储检索知识库。财务方而的考虑向来是项目选择过程中的重要考虑因素。三个主要 的项目财务价值评价方法包括净现值分析、投资收益和投资回收率 分析。一个项目管理计划一般包括项目范围管理计划、进度管理计划、成 本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、 沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等分计划。项目管理 计划详略均可。项目管理计划记录了计划过程组的各个计划子过程的全部成果，包 ?： 1、项目管理团队选择的各

5、个项目管理过程；2、每一选定过程 的实施水平；3、对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明；4、 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的 依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果；5、为了实现项目目 标所执行工作的方式、方法；6、监控变更的方式、方法；7、实施 配置管理的方式、方法；8、使用实施效果测量基准并使之保持完整 的方式、方法；9、项目干系人之间的沟通需要与技术；10、选定的 项目生命期和多阶段项目的项目阶段；11、高层管理人员为了加快 解决未解决的问题和处理未做岀的决策，对内容、范围和时间安排 的关键审查。项目计划编制工作流程：1、明确目标；2、成立初步的项目团队

6、；3、 工作准备与信息收集；4、依据模板、标准编写初步的概要的项目计 划；5、把上述计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、 优化；6、项目经理负责组织编写项目计划；7、评审与批准项目计 划；8、获得批准后的项目计划就是项目的基准计划。项目计划编制流程：1、明确目标；2、成立初步的项目团队；3、工 作准备与信息收集;4、依据模版、标准编写初步的概要的项目计划；5、 把上述计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化；6、 项目经理负责编写项目计划；7、评审与批准项目计划；8、获得 批准后的项目计划就是项目的基准计划。编制项目计划所遵循的基本原则有：目标的统一管理、方案的统一 管理、

7、过程的统一管理、技术工作与管理工作的统一协调、计划的 统一管理、人员资源的统一管理、各干系人参与、逐步精确。2、 范围管理过程名输入工具和技术输出规划范围 管理1、 项目管埋计划2、 项目章程3、 事业环境因素4、 组织过程资产1、 专家判断2、 会议1、 范围管理计划2、 需求管理计划收集需求1、 范围管理计戈12、 需求管理计戈13、 干系人管理计4、 项目章程5、 干系人登记別划1、 访谈2、 焦点小组3、 引导式研讨会4、 群体创新技术5、 群体决策技术6、 问卷调查7、 观察8、 原型法9、 标杆对照10、 系统交互图11、 文件分析1、 需求分析2、 需求跟踪矩阵定义范围1、 范围

8、管理计划2、 项目章程3、 需求文件4、 组织过程资产1、 专家判断2、 产品分析3、 备选方案生成4、 引导式研讨会1、 项目范围说明书2、 项目文件更新创建WBS1、 范围管理计划2、 项目范围说明书3、 需求文件4、 事业环境因素5、 组织过程资产1、 分解2、 专家判断1、 范围基准2、 项目文件更新确认范围1、 项目管理计戈12、 需求文件3、 需求跟踪矩阵4、 孩实的可交材 果5、 工作绩效数掙1:成1、 检查2、 群体决策技术1、 验收的可交付成果2、 变更请求3、 工作绩效信息4、 项目文件更新控制范围1、 项目管理计划2、 需求文件3、 需求跟踪矩阵4、 工作绩效数据5、 组

9、织过程资产偏差分析1、工作绩效信息9 窃审诸隶3：项目管理计划更新4、 项目文件更新5、 组织过程资产更新项目范围管理需要做以下三个方面的工作：（1）明确项目边界（2） 对项目执行工作进行监控（3）防止项目范围发生蔓延。项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典。 范围管理计划是制订项目管理计划过程和其他范围管理过程的主要输入，包含如下内容：1、如何制订项目范围说明书。2、如何根 据范围说明书创建WBSo 3、如何维护和批准WBSo 4、如何确认和 正式验收己完成的项目可交付成果。5、如何处理项目范围说明书 的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相联。需求管理计划描述在整个

10、项目生命周期内如何分析、记录和管理需 求。主要包括以下内容：1）如何规划、跟踪和汇报各种需求活动。（2）需求管理需要使用的资源。（3）培训计划（4）项目干系人参 与需求管理的策略。（5）判断项目范围与需求不一致的准则和纠正 规程。（6）需求跟踪结构，即哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可 在其他哪些项目文件中追踪到这些需求。（7）配置管理活动。需求的分类：（1）业务需求；（2）干系人需求；（3）过渡需求；（4） 质量需求。群体创新技木是指可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求, 群体创新技术包插头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术、概念 /思维导图、亲和图和多标准决策分析等。项目范围说明书包括如

11、下内容：（1）产品范围描述。（2）验收标准。定义可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件，以及验收的过 程。（3）可交付成果。（4）项目的除外责任。通常需要识别出什么 是被排除在项目之外的。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助 于管理干系人的期望。（5）制约因素。列出并说明与项目范围有关 且限制项目团队选择的具体项目制约因素。（6）假设条件。创建WBS过程的工具与技术主要有分解和专家判断，要将整个项 目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：（1）识别和分析可 交付成果及相关工作。（2）确定WBS的结构和编排方法。（3）自 上而下逐层细化分解。（4）为WBS组件制定和分配标识编码。（5） 核实

12、可交付成果分解的程度是恰当的。在进行WBS分解时，可以有如下三种方式：（1）将项目生命周期 的各阶段作为分解的第二层。（2）主要可交付成果作为分解的第二 层。（3）子项目作为分解的第二层。在WBS分解的过程中，应该注意以下8个方面：（1） WBS必须是 而向可交付成果的。（2） WBS必须符合项目的范围。（3） WBS的底 层应该支持计划和控制。（4）WBS中的元素必须有人负责，而且只 由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与o（5）WBS的指导。 作为指导而不是原则，WBS应控制在46层。当然，大项目可以 超过6层。（6）WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工 作。（7） WBS的

13、编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项 目团队成员的参与。（8） WBS并非是一成不变的在完成了 WBS之 后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。确认范围应该贯穿项目的始终，一般步骤如下：（1）确定需要进行 范围确认的时间。（2）识别范围确认需要哪些投入。（3）确定范围 正式被接受的标准和要素。（4）确定范围确认会议的组织步骤。（5） 组织范围确认会议。确认范围与质量控制，确认范围与质量控制的不同之处在于：（1） 确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制 强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求（质量 标准）。（2）质量控制一般在确认范围前进行，也可同

14、时进行；确 认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段未进行。（3）质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施；确 认范围则是由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行 检查验收。确认范围与项目收尾，确认范围与项目收尾的不同之处在于：（1） 虽然确认范围与项目收尾工作都在阶段未进行，但确认范围强调的 是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目（或阶段）所要做的流程性工作。 （2）确认范围与项目收尾都有验收工作，确认范围强调验收项目 可交付成果，项目收尾强调验收产品。范围变更控制的主要工作如下：（1）影响导致范围变更的因素，并 尽量使这些因素向有利的方而发展。（2）判

15、断范围变更是否己经发 生。（3）范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更 按照项目整体变更控制过程处理。需求开发主要包含：需求获取（捕获用户的需求）、需求分析（将 需求信息进行分析、抽象描述、建立概念模型）、需求定义（编制 需求规格说明书）、需求验证（对需求文档进行评审，确认需求。） 在需求开发中，完成需求验证过程后将确定需求基线。3、 进度管理输出进度管理讣划工具和技术会议1、2、3、过程名单書碑动动程H123划规断 專豕法量 阿系后 绘关滞 系勢 关畫HIJ宀爲231、2、3、项文件更新据U 断案佔上理 判器血官 家甯下H 专贡黑 、 123 4 5划窪 汁因资 理屮缮程 1早环

16、过 口口业织 坝墨组山因资 埋准境程 営基环过 皮用业织 8组书划 明WL汁 H 囂性If洁属冋V2坏过 皮动动程=1业织 迹活活里项事组迹醬资风活事组划 算富 W 册窗资 埋单性历记本境程 官亶日登成环过 侵动动翟动业织T 23 423T2345678釐划进度管定义活动挥列活动排嚴算活动资务活动持续时间估 艾项H文件更新1、 专冢判断2、聊徘黒绘技术储备分析=3、4、5、6、书 立 划 求明构素好 lr需说册莆霧 理单性源历围记解境” 営匾香范登分环Hr 皮动动动源U险源业纟风警一、o 1234567891劇評持划 划 一 基进数日管 度口度、 、 、 、 、一 、 12 34 5亲 6项L

17、I文件更新1、2、3、4、新思 划 信 讣 效测求理 H 翟更口 丄进竄5、 项LI文件更新6、 组织过程资产更 新1、2、3、4、5、6、7、进度网络分析翱薛滞后量8、进度计划编制丄具flSS软件 魏駅技术进度讣划编制工具1234567估 初 络求间 计 网需时 常曹源历续 星冃属进持 翥动口动源动 进活裁活资活川解构書 卧卅拿因资 诉噺人分环过 打緒U源业织 卩曙事组项风、 、 、O 1 2 3 12 3456 7, 891111划定进度计划裁 产 计；资 理爰历据程 管垛日数过 nuu.织 项项工项进组 、 123456控制进度进度管理计划，会规定：（1）项目进度模型制定（2）准确度（3

18、） 计量单位（4）组织程序链接（5）项目进度模型维护（6）控制临 界值（7）绩效测量规则（8）报告格式。需要规定各种进度报告的 格式和编制频率。（9）过程描述。对每个进度管理过程进行书而描项目进度计划：有横道图（也称为甘特图）.里程碑图、项目进度 网络图.时标逻辑图（也叫时标网络图）。进度控制关注如下内容：（1）判断项目进度的当前状态。（2）对引 起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发（3） 判断项目进度是否己经发生变更。（4）当变更实际发生时严格按照 变更控制流程对其进行管理。通常可用以下一些方法缩短活动的工期：（1）赶工，投入更多的资 源或增加工作时间，以缩短关键活动的工

19、期。（2）快速跟进，并行 施工，以缩短关键路径的长度。（3）使用高素质的资源或经验更丰 富的人员。（4）减小活动范围或降低活动要求。（写案例、论文的 时候写 在甲方同意的前提下）（5）改进方法或技术，以提高生产 效率（6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工 期。资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括： （1）资源平衡；（2）资源平滑。分析进度偏差，当项目进度出现偏差时，应分析该偏差对后续工作 及总工期的影响。（1）分析产生进度偏差的工作是否为关键活动。 若是，无论大小，都会影响后续工作和工期，应更新进度计划；若 非，则根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确

20、定其对后续 工作和总工期的影响程度。（2）分析进度偏差是否大于总时差。若 是，会影响后续工作和工期，因采取调整措施；若非，则表明对总 工期无影响，将其偏差与其自由时差相比能判断其对后续工作的影 响。（3）分析进度偏差是否大于自由时差。若是，则会对后续工作 产生影响，可根据对后续工作影响程度进行调整；若非则对后续工 作无影响，进度计划可不进行调整更新。项目进度计划的调整，项目进度计划的调整往往是一个持续反复的 过程，一般有以下几种方法：（1）关键活动调整法。若进度提前可 适当降低投入资源，优化配置到后续消耗大费用高的关键活动中； 也可以将计划中未完成的部分重新计划，保障新的关键活动时间， 缩短工

21、期。若进度落后，可缩短后续关键活动的持续时间，确保总 的工期不变。（2）非关键活动调整法。在总时差范围内延长非关键 活动的持续时间.缩短工作的持续时间、调整工作的开始或完成时 间。（3）增减工作项目法。（4）资源调整法。资源调整的前提是保 证工期不变或使工期更加合理。资源调整的方法是进行资源优化。项目经理可以从以下几个方而科学地检查及控制项目的进度执行 情况：（1）科学地制定进度计划，设置恰当的监控点；（2）进行恰 当的工作记录。（3）绩效测量和报告。（4）偏差分析，将需要关注 的偏差按项目绩效原因.计划估算原因和特殊事件原因分类，并分 别采取措施；（5）制定相应的进度控制手段，例如：资源调配

22、、赶 工，以及对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的阈值以决定 是否采取纠正措施等；（6）综合运用制定进度的工具.项目管理软件，以减轻管理工作量。例如，使用计划比较甘特图，节省用于分 析进度的时间。用于制定进度表的项目管理软件能够追踪、比较计 划日期与实际日期，预测实际或潜在的项目进度变更所带来的后果, 是进度控制的有效工具。4、 成本管理过程名输入工具和技术输出规划成 本嘗理1、 坝日営埋计划2、 题目章程3、 第业环境因臺4、 组织过程资声断术 判技 a-析议 幕会 、12 3成本管理计划估算成 本1、 成2、 人 计划3、 范4、 项5凤6、 事.7、 组;车管理计划 方资源會理围基准

23、 目进度计划 佥登记册 业环境因塞 织过程资施算 需妬 估 软分时 断餐上谣本理标旳 判估估而估分成篡也 家比数丫局备量目方M- 专类参自三、 、O 12345678911、 活动成本估算2、 估算依据3、 项目文件更新聲订预1、 成本営埋计划2、 范围基谁3、 満效成本估算4、 祜饰依据5、 项目进度计划6、 资源口历7、 风险登记册8、 j办议9、 组织过程资产1、 成本汇总2、 储备分析3、 专第判断4、 历更关系5、 资源限制平衡1、 成本基准2、 项目资金需求3、 项目文件更新控制成 本项项工组 、 12 3 4目管理计划 目资金需求 作绩效数据 织过程资产J挣值管埋2、 预测3、

24、完工尚需绩效指数4、 缮效审查5、 琐目管理软件6、 储备分析1、 工作缠效倍思2、 成本硕测4【费僭孟十划更新5、 项目文件更新6、 组织过程资产更新成本的类型：（1）可变成本；（2）固定成木；（3）直接成本；（4） 间接成木；（5）机会成木；（6）沉没成本。项目成木估算的主要步骤，编制项目成本估算需要进行以下三个主 要步骤：（1）识别并分析成本的构成科目。（2）根据己识别的项目 成木构成科目，估算每一科目的成本大小。（3 ）分析成木估算结果， 找出各种可以相互替代的成木，协调各种成木之间的比例关系。成木管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排 和控制项目成木。在成木管理计划中

25、规定：（2）计量单位（2）精 确度（3）准确度（4）组织程序链接（5）控制临界值（6）绩效测 量规则（7）报告格式（8）过程描述（9）其他细节。项目成木控制包15:（1）对造成成本基准变更的因素施加影响。（2） 确保所有变更请求都得到及时处理。（3）当变更实际发生时，管理 这些变更。（4）确保成木支岀不超过批准的资金限额，既不超出按 时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。（5）监督成木绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。（6）对照 资金支出，监督工作绩效。（7）防止在成木或资源使用报告中出现 未经批准的变更。（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相 关成本。（9）设法把

26、预期的成木超支控制在可接受的范围内。成木预算的步骤：（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各 个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同 的分解权重。（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各 项活动上。（3）确定各项成木预算支出的时间计划及项目成本预算 计划。挣值管理是将项目范围、成本（或资源）、进度整合在一起，帮助 项目管理团队评估项目绩效。质量管理过程名输入工具和技术输出规划质 量管理1、 项目管32、 干系人:3、 风险登4、 需求文叩5、 事业环j6、 组织过）理计划 登记册 记册 件境因素 屋资产1、 成本效益分析2、 质量成本3、 七种基本质量工具4、

27、标杆对照5、 实验设计6、 统计抽样7、 其他质量管理工具8、 会议1、 质：f2、 过不3、 质圭4、 质5、 项t誉管理计划 呈改进i 划 a：测量指标 a：核对单3文件更新实施质 量保证1、 质量管理计划2、 过程改进计划3、 质量测i量猎*示4、 质量控制测量结果5、 项目文件1、 质量管理与控制工 具_2、 质量审计3、 过程分析1、 变占2、 项3、 项4、 组纟管于 文水 只过不里计划更新 牛更新呈资产更新控制质 量1、 项U管2、 庆量测3、 质量核;4、 工作绩?5、 批准的,6、 可交付7、 项目文8、 组织过:庭指标 时单 改数据 变更请求 或果牛 毘资产1、 七种基本质

28、量工具2、 统计抽样3、 检查4、 审计已批准的变更 请求1、 质圭2、 确13、 核孑 厶工彳5变左6、 项7、 项8、 组纟人的3 矣的亍管于 文彳 只过不刈测量结果 艺更了交付成果 文信息里计划更新 半更新呈资产更新全面质量管理（TQM）有4个核心的特征：即全员参加的质量管理、全 过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。质量控制是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要 的变更过程。本过程的主要作用包括：（1）识别过程低效或产品质量低 劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因。（2）确认项目的可交付 成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收。质量成

29、本法：质量成本指在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预 防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而 发生的所有成本。致成一性本防本 预成培训流程文档化设备选择正确的做事时间非一致 性成本内部失 败成本返工 废品评价 成本测试破坏性测试导致的损失 检查外部失 败成本失 流 任修釧 责保业质量审计，又称质量保证体系审核，是对具体质量管理活动的结构性的 评审。质量审计的目标是：（1）识别全部正在实施的良好及最佳实践。（2）识别全部违规做法、差距及不足。（3）分享所在组织或行业中类 似项目的良好实践。（4）积极、主动地提供协助，以改进过程的执行, 从而帮助团队提高生产效率。（5）强调每次审计都应对组织经验教训的 积累做出贡献。七种基本质量工具，用于在PDCA循环的框架内解决与质量相关的问题。 老七工具包含因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和 散点图；新七工具包含亲和图、过程决策程丿子图、关联图、树形图、优 先矩阵、活动网络图和矩阵图。质量保证（QA）：主要是提供信心，分为2种，内部质量保证和外部质 量保证，质量审计是质量保证的有效手段。项目质量保证活动包括：如 何建立质量标准，如何确立质量控制流程，如何进行质量体系的评估。质量保证人员，在整个项目