钢结构行业暨精工钢构的地毯式发展.docx

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钢结构行业暨精工钢构的地毯式发展

2009-6-3013:

52:

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[原创]钢结构行业暨精工钢构的地毯式发展

        改革开放以前，在节约用钢的政策背景下，我国钢结构行业没有得到发展；改革开放前20年，才有了恢复性的增长。

自1998年起，我国开始大力推广钢结构的应用，产业进入了快速发展期。

根据国际上的行业结构来分析，钢结构将在未来属于持续的朝阳产业。

2008年，我们对该行业进行了简要扫描式的研究，分析了行业面临的挑战，以及行业领导者的经营管理实践，供参考借鉴。

行业概况：

1）   钢结构具有强度高、自重轻、抗震好、施工快、地基省、面积小、工业化程度高、外形美观、环保可再次利用的优点。

主要分为重钢、轻钢、高层钢结构、空间钢结构、住宅钢结构等。

欧美国家钢结构建筑已占到全部建筑总量的65%左右，日本占到50％左右。

2）   2006年，我国钢结构产业年产量占全国钢产量的5%（其中建筑钢结构为3%），根据“十一五”发展规划，2010年，这两项比例都将翻一番。

尤其是高层重钢结构和空间钢结构，将得到更快速的发展。

3）   本行业集中度低，全行业企业3000家左右。

年产达到10万吨以上的前十家企业所占的市场份额均不超过5%。

行业规模前30家企业的产量和产值总合，仅占行业总量的25%左右。

但是高端市场分布集中，主要由7家企业占据。

4）   一系列行业领先者的兼并收购，催生了各个细分市场的龙头企业。

同时也形成了萧山这样的中国钢结构产业基地，以及长江精工这样的初步形成全国布局的钢构企业。

5）   与此同时，钢构企业也面临上下游夹击、外资抢滩、新入者搅局的恶劣产业环境。

更是面临由粗放到精细、由单一企业到集团化运作的管理变革与挑战。

标杆企业：

1）    冠达尔领先的ERP项目管理、编码系统、工时考核制度值得同行学习借鉴，同时其钢构加工技术也在国内企业中居于领先。

2）    沪宁钢机的装备精良、检验手段齐全，特别是员工质量意识和质量控制力强，钢结构切割面和构件焊接质量好，给专家留下了深刻的印象。

3）    中远川崎不仅装备领先，依托日本川崎公司的管理优势，其生产管理体系和技术依然先进，独特的原寸放样系统和KPS生产管理体系在国内是独家采用。

4）    杭萧钢构则与大学合作，对钢结构领域内的一些课题进行试验研究，已开发形成多套企业标准，先后申请了24项国家专利。

5）    长江精工不仅形成了全国布局和领先的产能，其从美国引进的H型钢自动生产线，包括锯割、测量、打码、三维九轴钻孔、焊接锁口一气呵成。

先后参加了十多项国家级钢结构设计、施工规范和地方法规的编制，建立了“博士后科研工作站”，其管理创新机制一直业内领先。

6）    东南网架走技术创新的道路，2002年被建设部确立为国家钢结构产业基地，还创办了钢结构网架设计院，建立了“东南博士后研究工作站”。

7）    中建总公司在中建三局钢结构吊装力量的基础上，于江苏江阴投资兴建了国内单厂产能最大的钢结构制作生产基地，引入专业的管理和技术咨询服务，拟建国内最大的钢结构设计研发中心。

未来中建集团下属的各个钢结构企业将形成统一的竞争实体，形成设计、制作、安装一体化的钢构领先企业。

德路科·中国企业研究中心

一、行业竞争格局概览

1.1．钢结构行业细分市场一览表

1.2．目前产业整体集中度依然偏低

年产量在2万吨以上仅约50家，其中10家左右的企业年产量达到10万吨以上，但其所占的市场份额均不超过5%，而数量众多的是中小规模加工企业。

在区域分布上，2004年，萧山实现钢结构加工量110余万吨，占国内总产量的近七分之一；钢结构项目在全国的市场占有率五分天下有其一。

1.3．众多企业的竞争策略各不相同

→    区域扩张：

大型钢构企业的生产基地在全国遍地开花，各地新生代也不断发展壮大。

其中，长江精工初步形成全国布局，预计09年，公司的实际产能将达到44万吨。

→    并购整合：

各子行业龙头公司（轻钢龙头杭萧钢构、重钢龙头长江精工、空间网架龙头东南网架等）纷纷通过资本市场实现了快速发展。

长江精工并购山海美建、湖北楚天钢构；东南网架收购五羊钢构、东立钢结构；龙元建设并购增持大地网架、大地钢构。

→    价值链拓展：

富煌尝试钢结构加工机械行业；杭萧钢构的建材子公司已建成投产；潮峰钢构成立了集团公司，下属的物流公司主营钢材储运，为钢构公司提供原料支持。

→    战略结盟：

中建六局土木工程公司与美国巴特勒（天津）有限公司，签署合作协议，成为巴特勒承建商。

首钢十建设与大唐钢构共同组建西北最大的钢结构厂等。

1.4．相比之下高端市场分布比较集中

→    由于资质技术和资金实力要求，高端市场其实比较集中，主要是长江精工、东南网架、宝冶建设、中建三局、沪宁钢机等企业。

近年标志性建筑钢结构项目中标情况如下：

1.5．形成了行业内部竞争的三级梯队

→    第一梯队的企业主要包括国外全资钢结构公司、大型民营钢结构公司和部分国有钢结构企业。

这些企业在设计、制造、施工力量方面具备综合优势，多采用设计、制造、安装一体化的经营模式，占据了相对较高的市场份额和行业利润。

→   第二梯队为国有大中型钢构企业，以提供材料与加工、工程施工为主要经营模式，系统内自建工程的比重较大。

→   第三梯队为广大中小民营企业，数量众多，以构件加工为主，市场地域局限在所属特定区域，盈利能力有限。

1.6．未来行业宏观竞争格局更加严峻

→    上游入侵：

宝钢整合麾下的冠达尔、大通、宝成等，打造“宝钢钢构”；马钢钢构2002年建成投产，当年完成产值1.2亿元，2003年实现产值2个亿。

2004年5月，又投资7000多万元，建设第二条生产线；首钢集团与北京民企联合建设华北最大的钢结构加工企业。

→    下游倒逼：

上海绿地集团从宝钢受让了宝钢建设60%的股权，获取了对宝钢建设的控股权；2004年初，浙江开元旅业集团投资30,000万元，征地800余亩，强势进入钢结构产业，并高调宣称要打造中国一流的钢结构高新科技型研发制造加工中心。

→    外资抢滩：

除原有的ABC、美联、巴特勒、扎米尔等行业劲旅外，英国国际钢构和台湾中钢钢构也分别以合资和独资的方式进入国内市场。

→    新人搅局：

一些行业外的大型集团也盯上了钢构市场，如浙江胜达包装携资本优势进入钢结构行业；河南融通、山东万事达凭借材料流通渠道优势业务范围开始向钢结构加工推移。

1.7．钢构企业面临一系列经营问题

钢结构企业在内部管理上有制造业企业与建筑业企业的双重特点。

与传统制造业和建筑业相比，又有一些新的难度：

→   按需生产：

制造业企业没有工程项目的概念，基本都是定型产品的制造，而钢结构企业的生产制造都是按照顾客的特殊需求而进行设计制造的，产品具有多样性和订单生产的特点，而且产品价值大并不可逆转。

→   项目成本：

制造业企业只需要对生产成本和材料成本进行控制，而建筑企业一般按照图纸建造的某一栋建筑物。

工期（供货与安装）比较长，工地比较分散，相对成本费用科目比较复杂，需要对每个工程项目以合同作为成本和费用的考核对象。

→   物价多变：

由于建筑产品的单一性和订单生产的特点，产品的生产按照定点即时完成，没有库存，若工期相对比较长而市场原材料价格多变时，不同时期出厂的相同材料的成本也不断变化，当工程项目竣工决算后，多数企业并不了解项目真实盈利情况。

→   虚拟库存：

采购和库存管理与传统企业有很大差距，许多材料的采购通常按照工程采购，企业通常办理虚拟入库，在仓库中没有实际库存；但对于标准件（如螺栓等）的采购，则办理正式入库，仓库中存有一定库存。

1.8．钢构企业组织设计的关键问题

→   项目投标中的分工与协作

→   项目管理的全生命周期

→   项目计划与职能计划的协同

→   业务中的综合成本管理

→   制作过程的质量管理与效率提升

→   工艺、技术职能如何设置

→   物资供应职能如何设置

→   项目管理职能如何实现

二、标杆企业管理实践

2.1．冠达尔的ERP项目管理

v   三菱-条形码

1995年，三菱公司希望冠达尔工程用构件采用条形码管理，以便对构件生产至出厂实施全过程控制。

冠达尔自此成为国内同行中唯一采用工程用构件条形码管理的企业。

v   条形码+ERP

冠达尔开发了项目管理为核心的ERP系统，ERP系统将项目经理在进行项目实施中的管理经验，固定到了这套系统中，项目管理变成了一个固定流程。

v   ERP+PDM

如何才能让业主的设计信息反馈到企业的设计、采购、物流等多方面，并最大限度缩小各部门的信息流转时间和信息误差，是钢结构行业企业共同面临的挑战。

用PDM与ERP整合，PDM直接生成物料清单，然后将信息流转到ERP系统中,将设计信息转移到后续工序。

v   PLM

继实施XTPDM项目之后，冠达尔又一次启动了PLM新品——UBS。

率先启动的是基于UBS的工艺信息管理系统（由XTPDM升级），应用于企业的设计、工艺、生产部门，进一步加强图纸和设计数据的管理，使设计部门与工艺、生产部门的信息传递更为准确快捷。

2.2．沪宁钢机的质量保证措施

v   质量意识

沪宁钢机是由造船厂起步，1986年一进入钢结构领域，开始为国外船东承担港口机械、船舶构件等大型钢构项目，吸收了世界上先进工业国家的质量标准及管理理念。

v   技术培训

沪宁钢机培养一名合格的焊工与铆工至少需要5至6年的时间，前后培养了800多名具有大中专文化的全能型高级技术工人，这种工人占了该公司员工总数的60％。

v   注重细节

没有任何分包单位和外来劳务，全部靠自己的“子弟兵”在一个工厂的围墙内，完成年产近20万吨钢结构。

能够知道任何一个构件是哪个时间由哪个员工生产的。

有空调的工人宿舍，预防人是最大的“安全生产”因素。

从宜兴工厂出来的产品都由汽车来运输，避免多次吊运对产品的损坏。

2.3．中远川崎的KPS生产管理体系

v   体系介绍

所谓KPS（KawasakiProductionSystem），是指基于及时提供优质而足量的产品满足顾客需求，而致力于人、机、物、环境的合理化组合，彻底杜绝生产过程中人、机、物的浪费，在人与人相互尊重的基础上，最大限度地发挥人的创造能力的生产体制，是快速提高生产效率的划时代的生产方式。

v   三现主义

所谓三现，即指现场（车间）、现物、现时（现在时刻）。

要求管理人员正确把握制造车间、施工现场的真实情况，现场指挥、现场观察、检查、及时处置。

这样即便产生不良情况也可以将其控制在出处，及时寻找真正的原因和对策。

v   应用结果

KPS生产管理体系是川崎重工创立并历经百年演绎的卓越管理模式，SCK执行KPS生产管理体系，经过PDCA有效循环，确保生产经营紧紧围绕安全、质量、工期、成本有序开展。

对于每项工程SCK都制定各类工期计划，计划表细化至每个构件的加工日期。

2.4．典型企业的组织结构特征

上述企业的组织设计，具有以下特征：

→    物资供应部门相对独立

→    设计、工艺、技术等职能至少会有两个部门

→    不少公司设有专门的计划部门

→    规模稍大的公司，往往设置项目协调性质的部门

→    设备部门的设置不突出

→    有些公司将信息系统作为独立部门

→    分支机构管控是难点

2.5．标杆企业的管理特色一览

三、标杆企业个案分析（精工钢构）

3.1．长江精工的组织演变历程

1.   借壳上市：

2003年6月，成功收购上市公司安徽长江农业装备股份有限公司，实现“借壳上市”。

同时，投资成立安徽长江精工钢结构有限公司。

2.   战略重组：

2004年6月，集团进行战略重组，成立精工轻钢结构、精工高层钢结构、精工空间钢结构三个以产品体系分类的事业部。

3.   进军北京：

2004年8月，与北京城建集团合资成立北京城建精工钢结构工程公司。

4.   进军华中：

2005年9月，长江精工钢构集团成功收购“湖北楚天钢构”部分股权，筹建武汉生产基地，为谋求全国布局打下了坚实的基础。

5.   2006年11月28日，湖北精工楚天钢结构有限公司建成并试投产。

精工楚天是公司继浙江基地、安徽基地、北京基地之后的又一大生产基地，年产重钢结构达5万吨。

6.   试水华南：

2007年12月28日，位于广东佛山三水的广东精工钢结构有限公司试产成功。

7.   事业部制：

根据集团的战略安排，2008年将全面实行事业部制管理架构，对各个事业部进行分权管理，在大的市场环境下有利于集团聚集和形成新的竞争优势，实现公司集团化。

3.2．长江精工的产业规模图景

v   六大生产基地：

浙江绍兴、安徽六安、湖北武汉、广东三水、北京通州、上海出口业务基地。

v   销售服务网络：

华南事业部销售公司（广州）；华东分公司（绍兴）；东北销售公司（沈阳）；华北销售公司（北京）；西南销售公司（成都）；西北销售公司（西安）；华中事业部销售公司（武汉）；上海（海外）事业部。

v   八大中心分公司：

公司在全国各地设立华东、东北、华南、华北、西南、华中、西北、上海等八大中心分公司；为各个工程提供包括设计、咨询、现场指导、项目管理、售后服务在内的全国性一站式钢结构建筑服务网络。

3.3．长江精工总部组织结构

→   公司设立专门部门（项目运营管理部），负责公司项目成本核算、风险控制以确保合适收益率。

工作内容包括项目生效前的技术评审与价格评审，可行性论证；项目执行中的成本核算与控制（严格执行风险控制规范）。

→   长江精工在内部实行事业部的管理模式，实施分级授权和绩效考核制度，同时公司本部的资金控制权不下放。

对于异地子公司，实施定期汇报、预算控制、定期审计和绩效考核。

邢台职业技术学院建筑钢结构工程技术专业