A模拟学校治校方略路演(区级).ppt

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,岞山街道皂角树小学张立海,A学校：

公办学校，在校生1200人，学生平均分配在各个年级。

现有教师按省定标准配备，其中30岁以下教师占教师总数的32%；45岁以上教师占教师总数的40%。

该校地处城乡结合部，由几所农村学校合并，建校时间不长，基础设施相对完善，但办学成绩一直不甚理想，学生家长多为普通工人、周边村民和进城务工人员子女，属于相对薄弱学校，亟待创新发展，在提高教育质量和师生、家长、社会的认可度等方面有所突破。

师资结构不合理，骨干教师缺乏。

教育教学质量低，缺乏强有力的有效管理。

建校时间短，缺少良好的精神文化底蕴。

问题现状,战略领导学校走向卓越的基石,组织运作让机制说话,级部负责制：

纵向到底，横向到边,治校,针对A模拟学校的实际情况，制定以下几点治校方略。

文化砥砺水乳交融的浸润伟力,一、战略领导学校走向卓越的基石,1,整合办学思想，让办学理念扎根于学校文化沃土。

学校的松散首先是教职工思想和价值观的松散，对于在办学层次一般或是在落后的学校任职的校长来说，其重要职责就是要把学校零散的、朴素的育人想法变成系统的办学思想，把落后的变成先进的，全面梳理、总结和提升学校的办学理念，引领学校的发展。

2,3,充实丰富“校风”“教风”“学风”内涵，让办学理念融合于学校文化沃土。

一所学校的价值观、文化和精神风貌直接体现在学校的校风、教风和学风之中。

优良的校风、教风和学风必定是学校在长期发展过程中文化积淀的结果，具有较强的稳定性。

优良的校风具有很大的势能，能够在校园中营造出浓郁的文化氛围，成为学校发展的动力之源。

总结提炼学校办学理念和学校精神，让办学理念生长于学校文化沃土。

对于新学校要明晰学校的办学思想，构建学校的核心价值观体系，升华学校的精神文化。

对学校办学理念总结和提炼的过程，是校长办学理念和学校文化的对接过程，也是校长办学思想升华过程，更是学校文化建设过程。

一、战略领导学校走向卓越的基石,1,办好学校，教师为本，现代化学校必须有现代化教师队伍支撑。

从信息技术、新课程理念、教育教学方法等方面强化教师培训工作，完成教师队伍由传统型向现代型的转变。

2,教师队伍建设是一个动态的过程，不是靠一两次教师培训，掀起几次学习活动高潮就能一蹴而就的，关键是要建立起常态的校本培训机制，打造出学习型学校，只有这样，教师才能永远朝气蓬勃地走在时代的最前列。

二、组织运作让机制说话,教职工全员聘任制改革能激发出教职工的工作积极性，激发起学校的办学活力，推动学校的跨越发展。

但是，这也是最让校长头疼的事情，之所以校长们会头疼，主要有四个方面的原因。

二、组织运作让机制说话,二、组织运作让机制说话,针对这些问题，校长要采取分层聘任、动态聘任的方式，让全体教职工都有压力，都有动力，都有激情。

教研组长、备课组长率先聘任，第二梯队是九年级老师，第三梯队是年级部老师，每个年级部老师每年都要有40%左右流动面。

通过三个梯队的聘任，使所有老师都面临着岗位的优化与选择，真正发挥全员聘任的作用与效果。

二、组织运作让机制说话,基础教育阶段的中小学，在机构设置上，只要有教务处、政教处、总务处三大处室就可以统领整个学校的工作事务，根据需求情况可以再增设办公室，其他如教科室、少先队、团委等群团工作可以隶属于相关职能处室。

校长有时为了安排一些中层干部，因人设岗，增设机构，一时解决了干部问题，却使学校的机构变得畸形，给学校的发展种下病根。

1,2,首先要明确部门职能。

处室主任之间不团结的根源就是由部门工作交叉引起，责任不在主任，而在校长没有很好的明确部门职能。

怎样才能明确各部门的职能呢？

我认为最好的办法是让他们“自说自话”，各职能部门自己填写申报本部门的职能，按照条目列举出来，召开校长办公会对职能要点进行审核，审核的原则是部门之间工作不交叉、不漏项。

审核完毕后，统一将每个职能处室的职责整合为10项工作，便于记忆和操作。

其次，要确定管理人员职数。

主要职能处副职不超两人，否则不但不能提高效率，反而会降低工作效能。

如突遇某段时间内工作事务繁多，可以相应的让教师充当临时办事员。

3,第三，对处室人员进行分工定位。

要对每位管理人员的工作进行定性和定量描述，学校必须与之签订岗位责任书，即使是临时办事员，学校也要对其进行详细的分工定位，以免落入“你也管，我也管，最后你我都不管”的窘境。

明确岗位职责,2,机构设置不合理,就目前来看，很多学校已经通过建章立制、分权承包等方式很好地解决了前两条不利因素，但在学校管理的实际操作中，垂直指挥系统混乱、横向联络系统不协调的现象还时有发生，使学校的管理效能大打折扣。

那么如何才能规避这两条不利因素，使学校管理真正走上有序和高效呢？

岗位职责不明确,垂直指挥系统混乱,横向联络系统不协调,垂直指挥混乱一,“一个上级”是指校长室成员分工不能重叠，一位副校长可以分管两个及以上的处室，但同一个处室不能同时接受两位副校长分管，组织系统必须遵从“一个上级”的原则。

垂直指挥混乱二,如果确需直接布置中层干部，则分管校长必须在场。

副校长作为“条”“块”管理上的一把手，应当保证其决策指挥权，这样，既可以保证管理链条的顺畅，也可以使校长不陷入日常琐事的困扰中。

垂直指挥混乱三,任何一个管理者，必须能在职责范围内有决策权，包括有与其职能相匹配的资金权、考核权等。

不然，管理将无法进行，组织系统就会出现梗阻。

为此，管理者的责任和权利应当在岗位说明书和相关制度中写清楚，使他们心中有数，眼中有尺。

垂直指挥混乱四,遇到这种情况，校长应及时对该中层干部进行调整或换岗，以保证垂直管理系统的畅通无阻。

1,2,首先思想一定要统一：

学校的所有工作都是围绕教育人而展开的，都是直接或间接为教育教学服务的。

有了这个大方向，部门之间的工作就应当相互协调和沟通，相互支持与配合，相互包容和理解。

其次分管校长要通过校长办公会等多种形式对部门之间的非常规性工作不断进行整合与调整，使部门之间形成工作合力。

3,第三，各部门之间，特别是部门负责人之间应多开“茶话会”。

在宽松的环境中各自聊一聊近阶段遇到的问题，大家相互交流支招。

学校部门之间横向联络系统不协调的矛盾又该如何解决？

导致管理受阻的四个因素,3,学校管理不同于工厂，不可能分工细密不交叉，只能是最大程度不交叉、不重叠、不漏项。

慎,具体操作,每个年级部设立三名管理人员，一名主任，两名副主任。

主任由职能处室中层副职担任，一般不在职能处室工作，主要精力用于年级部工作，职能处室有重大事务时，才协助主任工作。

年级部副主任就由原来的语文和数学学科备课组长担任，其中一名分管级部内的教学、教科工作，一名分管级部的政教和后勤工作。

职能处室副主任担任年级部主任的原因有两点，一是中层正职本身就有繁重的工作事务，如若担任年级组长，在年级组织管理中往往疲于奔命，最后只起到对各处室布置的任务上传下达的作用；二是职能处室副主任当值可防止实行年级部负责制后，架空学校的职能处室，使职能处室失去宏观管理的效能，使管理“纵向不能到底”。

三、级部负责制纵向到底，横向到边,四、文化砥砺水乳交融的浸润伟力,

（一）用核心价值观铸学校文化之魂,公平正义是学校的浩然之气源泉所在，是学校领导与管理的重要价值尺度。

当一个学校缺少了公平正义，就会出现能力平平的教师频频晋级加分，优秀教师却长时间得不到重用的怪现象。

长此以往，必定助长了歪气，打击了先进。

真正做事的人就会慢慢对学校失去信心，甚至随波逐流；以钻营打诨为乐的人，则更加肆无忌惮。

如此乱象，哪里还能有发展可言。

推进公平正义须营造公平正义生长的文化氛围，建立公平公正的激励机制，创造公平公正的聘任程序。

四、文化砥砺水乳交融的浸润伟力,

（二）树浩然正气从公平正义开始,（三）情感关怀蕴蓄人性的温度以人本化的领导方式，以真诚的态度对待教职工。

3,4,5,（四）在学校节日中打造文化特色。

使学校生活不再枯燥，使学校文化品位得到提升。

（五）档案：

学校文化的重要载体。

档案工作是学校管理的一门艺术，管好、用好档案，可以有效地传承学校的历史与文化，防止学校在零起点上重复徘徊，让学校的各项工作永远在新的起点上一步一步地走向未来。

四、文化砥砺水乳交融的浸润伟力,Thanksforlistening,感谢倾听,知识回顾KnowledgeReview,单击此处编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级,放映结束感谢各位的批评指导！

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