大区经理绩效考核和薪资方案初探.docx
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大区经理绩效考核和薪资方案初探
大区经理绩效考核和薪资方案初探
一名优秀的大区经理就是市场上带头冲锋陷阵的那匹“狼”，他们是市场的核心，是决胜市场的关键所在！
作为职业经理人，在对其综合绩效评估中以“营销+管理”双重考核为主！
在考核的方法上采取KPI（关键绩效指标）与360度考核相结合的原则。
在其月度、季度等短期考核中，主要以KPI为主；而年度绩效考核侧重于360度考核，即上级、同级、下级及本人四个层次的考核，以增强考核其在整个公司中的管理、组织、行销与沟通的综合能力。
一、目的
1、激发潜能，创造卓越！
2、创造发展的加速度，实现快速突破！
3、增强公司的核心竞争力！
4、熔炼与凝聚团队，打造一流的销售队伍！
5、创造可持续发展的环境与条件！
二、大区经理薪资绩效考核系统与KPI
三、薪酬方式
薪资=底薪+提成+补贴（岗位、出差）+销售竞赛奖+年终增值奖
（1）、底薪：
浮动考核制度
为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，大区经理底薪实行季度浮动制度，明细如下：
A、前一季度平均月销售/回款达到120万时，底薪为4000元。
B、前一季度平均月销售/回款达到140万时，底薪为4500元。
C、前一季度平均月销售/回款达到160万时，底薪为5000元。
D、前一季度平均月销售/回款达到180万时，底薪为5500元。
E、前一季度平均月销售/回款达到200万时，底薪为6000元。
F、前一季度平均月销售/回款达到220万以上时，底薪为6500元。
注：
1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。
2、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！
3、月销售/回款小于120时，底薪为3500元。
（2）、提成：
提成按销售计提，按回款发放！
提成=回款*1%*绩效考核分*（1-5%）
注：
1、1%为大区经理的奖金系数；（1-5%）中的5%为风险金系数，员工辞职一个月内
无发现遗留市场问题时全额发放。
2、挂帐部分提成的处理：
从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！
注：
1、原则上每月考核分不低于70分，为适应市场多变与发展的需要，针对大区经理绩效考核可以实行季度平衡，即其该季度的考评分可在季度内三个月平衡，但是三个月的总分须大于210分，特殊情况报总经理批准。
2、诚信分必须满分100分才能享受提成！
3、X表示销售部；C表示财务部；S表示市场部；F表示服务部；R表示人力资源部；
T表示大区经理所带领导的团队；D表示大区经理。
（3）、销售竞赛奖：
经常性销售竞赛的引入，能给团队带来“鲶鱼效应”！
充分激发团队的竞争意识及创造热情！
市场如逆水行舟，不进则退！
唯有竞争是永远不变的主旋律！
1、月度奖励：
每月评选一次，及时刺激团队销售热情，激发潜能！
主要有：
A、销售/回款最大绝对增长量奖
B、销售/回款最大绝对增长率奖
C、销售/回款最大绝对量奖
奖励：
各奖绩效考评分2分或奖金800元或等值礼品。
2、季度奖罚：
参考月度奖励方式设计。
A、季度奖励：
每半年度根据大区的销售业绩，评选“银牌大区经理”活动，全国评选二名，奖价值1000元的旅游或礼品，颁发证书。
B、季度处罚：
季度考核排名倒数第一的大区经理，给予800-1000元的处罚！
连续二个季度考核排名最后的，给予半年连续降薪800元的处罚！
半年后连续三个月排名上升才恢复原薪！
3、年终增值奖：
为增强团队的凝聚力与向心力，特设年终增值奖以奖励大区经理过去一年来为公司所作的贡献，并体现了增长就是硬道理的原则！
年终增值奖=全年回款同比增值部分*0.3%
全年回款同比增值部分=今年同期实际回款-去年同期实际回款
此项考核指标以总回款为主，市场总回款同比下降时，不能享受年终奖。
备注：
○1、在公司工作时间不足一年的员工不享受的年终奖。
○2、每年7月1日之后加入公司的新员工，当年的年终增值奖先不发放，推后至下一年度累计发放。
○3、员工中途基于个人原因辞职或因受惩解雇时，不享受当年的增值奖，全额纳入SF！
4、年终处罚：
在评选年终增值奖的同时，对于各项指标都排在全国最后时，给予该大区经理以2000-3000元的处罚，罚款纳入该区SF！
并给予严重警告！
连续二年排名皆处于最后时，给予降职降薪直至辞退处理！
5、“金牌大区经理”评选活动
“金牌大区经理”评选活动是公司各相关部门对大区经理的全面考核，是大区经理“营销+管理”绩效的综合体现！
于每年底举行，每年全国评选一名，颁发证书、并奖励价值5000元的旅游（国外）、培训或礼品！
注：
○1、X表示销售部；C表示财务部；S表示市场部；F表示服务部；
R表示人力资源部；T表示大区经理所带领导的团队；D表示大区经理。
○2、重大贡献主要指为公司提供有重要价值的建议与方案，政府事务重大公关等。
○3、所带团队评分是指大区经理所领导的团队对其本人的评分（平均分），本项评选由总监监督，目的在于增加经理与员工之间的信任与支持，打造一流的团队！
6、“金牌团队”奖
为了创造全国市场之间的相互竞争，同时又鼓励团队的团结与发展，特设“金牌团队”
奖励。
大区经理作为一个团队的管理者，他的管理考核主要在于其团队综合绩效上，每半年季评选一次，全国共评选出一名，奖励：
○1、奖励团队：
证书、全公司通报奖励，奖金2000元或等值的礼品。
○2、大区经理奖励：
奖金1000元或等值礼品，颁发“金牌营销管理人”证书。
四、非物质性奖励
在大区经理的绩效激励中，除了薪资方面外，还有一项非物质性的激励机制，这是整个潜能激励中的一部分，它更多的体现在一个职业经理人的职业生涯方面。
1、晋升：
设立公平、公开、公正的舞台培养大区经理，协助优秀的大区经理进行职业生涯的规划与提升。
2、培训：
为了打造一流的营销团队，公司定期奖励与组织优秀大区经理进行外训或MBA短期班（2万元以内或可公司与个人共同承担）。
五、回款风险预警系统
为确保公司回款与资金安全，为公司贡献更多的利润，大区经理必须加强对回款的管理，协助财务清欠部的回款风险预警系统运作，力争快速回款，尽最大限度减少呆死帐！
150天以上的未回部分款项，要对大区经理作一定的处罚，额度为扣除其当月回款中的呆死帐部分金额，即假如当月回款200万，但当月有150天以上的呆死帐50万时，实际划分计算提成的回款为：
200-50=150万。
对于所辖市场180天以上的帐款，交公司清欠部负责，大区经理不再享受该笔回款提成。
扣除部分提成纳入SF（大区自助发展基金）；同时为减少公司的资金风险与损失，鼓励有条件与优势的员工去清欠远期呆死帐款，对于清欠成功的给予回款额10%的奖励。
提高绩效管理的绩效
不知从何时开始，建立有效的绩效评估体系，已经成为困扰我国管理者的一大难题。
绩效评估也成了组织中又一种烦恼与痛苦的根源——评估者如此，被评估者也是如此。
我们有一位电信业的客户，员工超过2000人，每个季度末，都要照惯例把评估做一遍。
一趟下来，每名部门经理累计要花去2个星期的时间。
除了时间的占用，认真一些的经理，还要准备充足的体能与勇气，来应付令人焦头烂额的争吵和巨大的心理压力。
如果说评估之后，个人和团队的绩效果然能够提高，那么，付出这么多的时间和承受这么多的痛苦也是值得的。
但根据我们的观察，在很多情况下，一阵热闹和忙碌过后，一切又恢复原状。
无怪乎大张旗鼓建立起来的评估体系，很快就会背离原先良好的初衷，成为组织中的另一种形式主义。
不信我们可以到一家以评估制度细致而著称的公司，暗中侦察一下一名员工的电脑或者文件夹。
如果这名员工聪明而且讲求效率，我们应该能够在某个地方找到上次评估时用的一些表格。
在下次评估时，他一般会把表格上的日期改一改，然后交给他的直接经理或者人力资源部。
上面的例子似乎有些极端，但是，在很多正在推行绩效管理的中国企业中，类似现象难道不是司空见惯吗？
是大家不重视绩效？
肯定不是。
我们还没有碰到哪个人愿意呆在一家低绩效的公司，大家都愿意自己的公司能够站在高绩效组织之列；大家也知道，组织的绩效，取决于我们个人的绩效。
然而，为什么仍然有不少企业虽然想着要通过绩效的评估，来培育一种进取的企业文化、促成团队的协作、激发员工的潜能，以完成艰巨的战略任务，可推行评估的结果却总是不尽人意，甚至适得其反呢？
作为全球最大的专业人力资源咨询公司之一，我们美世咨询公司近年来在中国从事过很多有关绩效管理的咨询项目，虽然客户的行业、规模、性质各异，面临的经营挑战也不一样，但我们发现，这些企业在绩效管理方面都存在一些共同的问题和误区。
将这些问题和误区揭示出来并加以分析，或许能够启发更多的企业更有效地利用绩效评估这个工具，并管理好组织的绩效。
这里要明确的一点是，完善组织的绩效管理体系，并不只是在改善一种重要的内部流程。
作为一种基本而关键的组织能力和组织文化的促成因子，绩效管理在现阶段还能够成为你的一种竞争优势，就像有些企业在供应链、研发或者服务上的优势一样。
越是难做好的事，越是不容易模仿，因而越有可能成为一种长期的竞争优势。
如果你的绩效管理能够实现你良好的初衷，发挥出它的积极作用，那么很有可能出现这样一个有趣的对比；一方面，良好的绩效管理在为你的业绩和积极的企业文化做出贡献；另一方面，形式主义的绩效管理在帮你消耗竞争对手的时间和精力。
看看通用电气（GE）的绩效管理，我们应该能够感到确实存在这么一种竞争优势，并且这种优势直接关联着企业的财务结果。
众多关于绩效管理的论述，都集中在误区方面。
这并不奇怪，因为绩效管理的误区实在是不可胜数。
用Google搜索一下“绩效＋误区”，能够发现数以万计的网页。
什么指标误区、工具误区、定量误区……把这些误区列成清单，恐怕要看上好几个小时。
但是，如果我们透过误区，再往下看一层，就会发现尽管误区呈现出“千姿百态”的模样，可产生误区的根本原因其实屈指可数。
就好像万花筒中的图案虽然千变万化，但产生这些图案的彩色玻璃却只有区区几块一样。
我们的进一步研究表明，数量众多的绩效管理误区，实际上都来自少数几个不正确的管理理念（这些理念，是管理者对管理——不仅仅限于绩效管理的一般看法）。
比如，习惯于“控制与命令”的管理者，在进行绩效管理时，往往将绩效目标强制分摊到下属头上，从一开始就挫伤了员工完成任务的积极性，为后来的绩效评估埋下隐患。
更多的时候，这些错误的理念交织在一起，为各种具体的误区提供了丰富的构件。
鉴于此，我们的文章将从这些根本性的原因入手，然后，回过头来分析一些我们在咨询实践中经常发现的误区，并有针对性地提供一些避开误区的建议。
不过，在列举这些错误的管理理念之前，我们先要澄清一个概念界定上的误区，那就是：
绩效管理不等于绩效评估。
绩效管理不等于绩效评估
很多企业都会犯一个根本性的错误，那就是把绩效管理等同于绩效评估，再把绩效评估等同于打分和奖金分配手段。
在这些企业，一提到绩效管理，上至高管下到一线员工，都习惯性地首先想到奖金，以及决定这些奖金的分数和各种考评表，很少有人将其当成一种持续不断并且具有系统性的管理流程。
由于绩效评估直指薪酬的分配，自然成为一个高度敏感的话题。
稍有不慎，即招来充满怨愤的明争暗斗。
渐渐地，为了避免矛盾，奖金分配开始走上一条平均主义路线，或者大家轮流拿奖金。
这样，绩效管理连作为一种奖金分配方式都不再有效，更不用提发挥其他的效能了。
我们认为，绩效管理不单是绩效评估，也不是分配奖金的方法，更不是定期填写表格。
绩效管理要解决的问题是“确定要达到的目标以及达到目标的方法”；它将企业的愿景、目标及战略分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励四个环节来协助员工改善绩效水平，并落实经营战略和计划。
这四个环节环环相扣、相互推动，形成一个持续不断的闭环流程系统。
根据这个定义，绩效评估只是这个体系中的一个环节。
二者的性质、作用有着很大的不同。
如果错将绩效评估当成绩效管理，管理者就会犯片面性的错误。
我们知道，管理中的问题，大多是系统性的问题。
没有系统中其他因素的支持与配合，系统中的单个元素将无法独立存在并发挥作用。
这也正是很多绩效评估难以持续下去，并最终以失败收场的一个重要原因。
绩效管理的四个理念
前面说到了绩效管理误区繁多，导致这些误区的深层原因却屈指可数。
这为数不多的深层原因，说到底，其实是管理者理念的错误。
我们根据咨询实践，发现以下这些理念对绩效管理至关重要。
这些理念虽然不复杂，但是，绩效管理要成功，大多数的活动和决策，都必须以这些理念为出发点。
否则，系统和流程再好，也只不过是一堆缺少了精神和生命力的管理框架，无法真正运转起来。
调动员工积极性，不要控制员工
员工不愿参与的绩效管理体系，一定是失败的体系。
而只有当员工把绩效体系当成了“自己的”体系，而不是“管理者”的体系时，员工才会自觉地加入到体系中来。
但是，很多企业的绩效管理，却都是一个单向的自上而下的流程。
流程的主体变成了考核者，而非被考核者的员工。
从绩效计划，一直到绩效激励，员工始终处于一种被动状态，仿佛任人摆布的木偶，难怪员工要把绩效管理视为“上面的事”。
我们认为，绩效管理不单是人力资源部门的工作，也不是管理者控制下属的工具。
它应该是一个全员参与，并且自觉自愿参与的企业管理体系。
如果你发觉下属不认同他的绩效目标，敷衍他的绩效考核表格，那么十有八九，你的绩效体系只是一种摆设。
改正的方法？
让员工知道绩效管理对他们的益处，并设法让他们积极参与到绩效管理的整个过程中，你或许能够看到另外一幅景象。
重要的是管理者的能力，而不是使用何种工具
重视使用何种管理工具，忽视由谁来使用工具，是现阶段我国企业管理实践中的一大弊端。
其实，目前在企业中使用的各种绩效管理工具，比如平衡计分卡、目标管理、360度反馈等，都是不错的工具。
但是，要发挥工具的效用，还在于使用者能够灵活而有效地运用。
正如《蒙娜丽莎》之所以伟大和经典，不是因为颜料和笔，而是因为运用这些笔和颜料的是伟大的达芬奇一样。
那么，绩效的管理者需要具有什么素质呢？
可以试着回答这些问题：
他们能够理解工具所包含的管理思想吗？
他们认同这些管理思想吗？
他们有足够的沟通能力让其他人也理解和认同这些思想吗？
他们愿意倾听和接受意见吗？
他们的执行力如何？
他们的应变力又如何……
注重沟通和共识
在绩效管理的任何一个环节，“沟通和共识”都不可缺失，绩效管理的大部分活动，或许都是一种沟通过程。
在计划阶段，不沟通无法保证员工认同和理解要达到的目标；在辅导阶段，上下级之间要充分讨论实际结果和预期目标之间的差距，为能力的发展指点迷津；在绩效评估阶段，不充分沟通，员工不会认可管理者的评估结果；在激励环节，也要通过沟通让大家了解公司鼓励的是哪些良好的行为和做法。
沟通可能是费时间的事，但一旦达成共识，你会发现节省的时间将远远大于你付出的时间，工作的氛围也会因为坦诚的沟通而变得令人愉悦起来。
抱定持续改善的信念
任何复杂的流程都不是一次百米冲刺，持续改善是流程的生命力所在。
我们看到的失败的绩效管理体系，归纳起来大致有两种：
一种是几个周期下来，因为没有达到预期结果而被彻底抛弃的体系，还有一种则是确立之后便永远不再改变，进而成为一种形式主义的体系。
这两种体系，其实都值得挽救。
前面已经说过，绩效管理是一个不断循环的闭环。
一方面，它不是一个一次性的项目，企业可以遵循绩效管理的几个步骤，永不停顿地把绩效推动到更高一层；另一方面，绩效体系自身也应该根据计划、行动、检查和纠正这四个也是循环往复的过程，不断剔除和改正不合理的做法，保留和完善合理而有效的做法。
在实施中遇到困难时，除非万不得已，不要全盘否定已经辛苦建立起来的体系，应当先试着去改善。
因为如果你用新的体系取而代之，很可能你还会碰到更大的困难。
注重有效性，不要复杂化
常常看到很多绩效管理的负责人，特别是人力资源主管，刻意把体系做得非常庞杂，希望用众多的指标和调查问卷，来克服绩效评估的主观性，或者炫耀一下自己高深的专业知识。
于是，管理工具越来越复杂，绩效管理从绝对的主观性走向了绝对的机械化。
殊不知，这会占用组织的大量时间，并大大加重管理者和员工的负担。
在设置流程和选用工具时，我们主张企业先要考虑流程和工具是否简单，以及是否真的能够产生效果。
一定不能把简单的事情复杂化。
绩效管理中的误区
上述几个基本的原则可以说是绩效管理中的“道”。
下面，我们根据多年的项目实施经验，总结出了目前中国企业在绩效管理中常见的七个误区，希望让更多的企业管理者有所察觉。
以下几个误区中，责任人误区和流程误区常常贯穿于绩效管理的整个过程。
绩效计划误区和绩效指标误区出现在绩效计划环节，反馈与辅导缺位误区自然是在反馈与辅导环节，强制分布和激励误区分别发生在绩效评估和绩效激励环节。
责任人误区
绩效管理中一个基本的、不得不明确的问题是：
到底谁来管理谁的绩效？
谁来评估谁？
由于绩效管理关注的是企业中“人”的问题，因此，常常被看做只是人力资源部的工作。
在很多企业，人力资源部门成为了始终站在前台的“主角”，而真正了解员工能力和态度的一线精力却成了“配角”，他们只是配合人力资源部门完成打分等非实质性的工作。
我们有一个金融界的客户，其人力资源部门因为常常害怕对绩效管理失去控制，从而在绩效管理的各个环节始终想要占据主导地位。
他们认为部门经理在评估时会碍于情面，给每位员工打高分，于是在并不了解各业务部门具体运营情况的条件下，要求每位经理在评估时，采用强制分布的标准，评出20%优秀，30%良好，40%合格，10%不合格。
一位部门经理不满地说：
“这种评估做得没劲，反正我们无权决定，什么都是人力资源部说了算。
”
在一家网络公司，一位市场发展部经理拿着考评表格抱怨：
“我的评估指标都是人力资源部制定的，10多个指标中我直接承担责任的指标实际上只有两三个，让这些指标和我们的工资奖金挂钩，我怎么向我们部门的员工解释？
”
不难看出，这两家公司似乎都出现了人力资源部“一言堂”的局面，真正了解业务的一线经理没有话语权，自然没有积极性管理和激励员工。
实际上，在绩效管理模式下，人力资源部或者其他第三方人员都不可能替代员工的直接上司。
绩效管理强调全员参与和调动大家的积极性，其中的“全员”，当然包括了作为关键责任人的员工的直接上司。
人力资源部只是在这个过程中建立辅助平台，收集汇总信息，应该是支持和辅助（Facilitator）的角色，不应越俎代庖。
流程误区
技术的进步促使企业管理中的许多体系都自动化、网络化。
同样，对于绩效管理，人们也总是期待有谁能够发明一套一劳永逸的自动化工具。
一家消费品公司和我们第一次接触时，一位高管就曾问道：
“你们能否给我们开发一个软件系统，让我们实现绩效管理的完全自动化。
到时候，只要把数据输进去，就能完成评估工作，不必像现在这样费时费力。
正是因为期望用系统来代替管理者完成绩效管理工作，一些企业在设计和实施绩效管理的时候，往往喜欢把流程和工具弄得非常复杂。
本文开头提到的那家电信企业，其最初设计的流程过于复杂。
不仅评估周期频繁，而且每季度都要对评估指标进行修改。
该公司技术中心经理向我们抱怨说：
“我们的评估工作工程太浩大了。
我们中心有300多名员工，平时工作就多，根本没有时间与员工沟通。
到了评估的截止时间，就只好敷衍着向人事部交作业了。
时间一长，员工也疲了，对评估完全丧失了兴趣。
”
事实证明，复杂的流程和工具不仅不能提高绩效管理本身的绩效，反而会让管理人员和员工日渐厌烦。
我们认为，首先，要尽量选择有效、简单和可操作的流程和工具；其次，不能指望用自动化来取代诚恳的沟通和讨论。
如果不通过沟通来获得正确的信息，即使自动化做得再好，得出的也将是错误的结果。
绩效计划的误区
在我们咨询的许多案例中，发现管理者和员工普遍混淆了绩效目标、岗位职责、工作计划的差别，这往往是沟通不充分造成的。
有些任职者在“绩效目标”栏中填写的内容和岗位职责没什么差异，有些则将绩效目标写成了阶段性的工作计划。
比如，对一个会计来说，“每月按时完成会计报表”应该是一项基本的岗位职责，而“控制或降低成本”可能是一项绩效目标。
又如，对市场部经理来说，“年底以前把产品A的市场占有率提高5%”是一项绩效目标，而“一季度完成某项促销活动”则是支持其目标的工作计划。
由于混淆和重复，我们经常看到，组织和个人制订的绩效计划包含了太多的内容，毫无重点。
如何清晰地界定绩效目标、岗位职责和工作计划呢？
我们认为，绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果，岗位职责则是某个岗位的工作任务和活动的概况，而工作计划则是对某个阶段具体工作内容或流程的进一步详细定义。
副栏“薪酬福利专员岗位说明（部分）”便很好地说明了岗位职责、绩效目标、工作计划三者的区别。
绩效指标误区
在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。
陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：
一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理；另一个是绩效指标过细，失去重点。
犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。
一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。
可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。
另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%～10%），员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。
一家地区性的电信公司，要求每位员工必须在公司每天的早会上发言，否则就要扣分，扣奖金。
同样是这家公司，每个月对销售经理评估时，除了评估业务指标、服务质量，还要查看业务考试的分数，考试内容包括：
营销理论、案例分析、业务知识、网络知识等。
这样繁复的评估，有谁愿意做？
管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。
事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。
其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。
可以参考SMART原则来确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的（Specific，measurable，achievable，riskmoderate，time－bound）。
绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。
绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总体评价、媒体评价等），分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级），比率性指标（如市场份额），具体数量指标（如销售额）等很多类型，不能一概而论。
反馈与辅导的缺位误区
很多企业管理者抱怨，不进行评估，员工就没有压力，任务就
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