德国福维克家电产品华北市场渠道策略研究.docx
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德国福维克家电产品华北市场渠道策略研究
引言
德国福维克家电有限公司自1883年成立至今已有125年的发展历史，从一个纯粹的家族企业发展成为今天业务范围遍布全球的跨国公司。
其产品主要以家用吸尘器，空气净化器以及多功能食品料理机等为主的家居系列产品，并以其独特的清洁概念在家电市场中脱颖而出，其占据的市场份额也逐年递增。
但近年来，家电行业市场竞争愈演愈烈，各家电产品的特性与服务项目都逐渐同化，家电企业已很难再通过调整价格、品牌形象、促销活动等方式以获取竞争优势了。
在当下这个以网络信息为主导时代下，各行各业也都在一定程度上受到了来自网络渠道的冲击，尤其是对传统营销渠道的冲击。
使得各商家开始在市场渠道上展开了一场更为激烈的竞争。
家电企业在渠道变革中，需要根据其实际情况来进行渠道选择。
产品面向的目标市场、所在区域的经济发展水平以及消费者需求的不同等方面都是企业在进行选择时需要考虑的因素。
无论采用哪种渠道，都可以根据企业的进一步发展以及市场的需求来进行不断调整和改进，以建立适合企业发展的营销渠道。
本文从市场渠道的角度对德国福维克产品华北市场进行研究。
通过比较分析法，对近年来华北市场上采取的营销渠道策略以及目标市场情况进行对比分析。
在此基础上，采用数据分析法，以便更好的突出在各渠道下其销量的趋势、市场上占有的份额、销售人员的流动以及获利情况等，更为直观，便于进行参考并分析。
通过文献分析法还可以看到一些正确选择渠道策略而成功的企业案例，从中吸取经验，结合华北市场上的具体情况进行策略上的调整。
通过这些方法指出其华北市场上存在的营销问题，并给出针对性的建议，以期对德国福维克家电公司渠道策略上有所帮助，具有较大的现实意义。
1德国福维克家电有限公司简介
1.1创立及发展
德国福维克家电有限公司于1883年创始于德国乌伯塔尔。
公司在125年的历程中，由创立伊始时的一家地毯工厂发展到今天成为涵盖诸多业务领域，在全球各地拥有分支机构的大型跨国集团。
1994年在中国成立办事处，1998年正式成立福维克家电有限公司，并以稳健快速的步伐不断发展。
福维克集团将自己第四个全球性家电生产基地落户于上海的青浦工业园区内，生产具有国际一流水平的福维克家电产品。
在2007年福维克年营业额高达23亿欧元，并且在全球61个国家和地区拥有分支机构，福维克员工已多达到566,000名，其中销售人员占有28,000名。
图1为福维克家电有限公司年利润增长图
图1福维克家电有限公司年利润增长图
2009年全球著名的五大市场调查公司的调查数据显示，在德国有将近98%的人知道福维克品牌，且1/3家庭在使用福维克产品，在中国也已超过50万客户在使用福维克的产品，拥有高达30%的市场占有率。
目前德国福维克家电公司发展成为业务遍布全国近70个城市的大企业，也迈向该领域的全球领先者。
1.2家居产品系列及市场价值
福维克在华北市场上销售的产品主要为：
清洁主机，深层清洁机，硬地清洁抛光机，高效智能护理机，手持吸尘器，玻璃清洁剂，美善品多功能食品料理机等。
福维克吸尘器是将吸尘、地板抛光打蜡、深层除螨等多功能于一身的一体机，其清洁系统可以清理到地板缝隙灰尘，纱窗及纱门的灰尘；深层清洁可通过震动的模式清除床底床垫，被褥，地毯及布艺沙发中的螨虫等有害过敏源。
在清洁天花板，窗帘，灯具时也可做到360度清扫。
福维克家电产品以其独特的深层清洁功能，定义清洁与卫生的新概念。
2011年中央电视台第十套播出的一部关于螨虫及其危害的节目中所使用的吸尘器就是福维克产品，体现其产品致力于保证用户健康生活的市场价值。
表1为福维克家电产品系列表
产品名称
外观
适用范围
特点
功效
VK140-1直立式清洁主机
轻盈可折叠
家居床铺
地毯地板
360°旋转刷头
可伸缩手柄
去除动物毛发
顽固棉絮
EB360-1深层清洁机
VK140-1配件
地毯
多功能柔和吸尘
电动旋转刷
去除地毯深层灰尘和沙砾。
PL515-1硬地打蜡抛光机
VK140-1配件
地板
三个主动刷盘
保持地板光泽
清除顽固污垢
PB402-1高效职能护理机
VK140-1配件
家居
汽车内室
2个反向旋转刷头
去除缝隙、织物深层污垢
VC100手持式吸尘器
轻薄优雅
布艺表面
汽车内室
两端吸力调节
更易掌握
随时随地清洁
玻璃清洁套装
套装组合
玻璃
无需用水
污垢凝结粉末
持久光滑
福维克在中国的市场分为华东市场、华中华南市场、华北市场、东北西南市场。
华北市场主要包括天津、河北唐山、山西太原、山东（青岛，济南，威海，烟台，淄博，潍坊，东营）。
其产品在全国实行统一售价。
2德国福维克家电有限公司华北市场渠道策略分析
2.1渠道模式
2.1.1直接渠道
直接渠道指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给消费者，这是一种最为直接，最为简单的渠道。
其主要优点是有利于产、需双方沟通，可以按需生产从而更好的满足目标顾客的需要；降低产品在流通中可能发生的损耗，加快流转；也可使双方在营销上相对稳定；在销售过程中直接进行促销。
福维克家电公司主要的直接渠道有：
人员销售渠道，网络渠道，电话渠道等。
（1）人员渠道。
福维克家电公司通过示范的方式销售产品，由于是面对面的销售，用户可以更全面的了解产品的特点，性能以及使用方法。
同时销售人员也能最清晰的了解到用户的需求，得到有效的反馈，按需生产，从而实现自身产品的改善，并为用户提供最合适的建议。
（2）网络渠道。
在网络信息为主导的时代下，使福维克公司最早开始的人员渠道受到了一定的冲击，为此该公司在2012年成立了专门的网上商城，合作伙伴主要以“淘宝网”和“快递100”为主，从公司主页上就可直接进入到福维克天猫旗舰店，为用户提供一定的促销活动，在节日等期间会以组合系列为套装，并推出不限品牌的“以旧换新”形式来增加销量，占据市场。
（3）电话渠道。
人员销售也有很大一部分是建立在电话渠道之上的，福维克公司每年会有一次展销会，对于有兴趣了解的用户进行基础信息的登记，从而取得电话销售的机会，渠道成员可以先通过电话预约，从而上门进行示范，并逐渐建立起自己的客户群，通过用户之间的推荐，也增加了电话销售的机会。
2.1.2间接渠道
间接渠道是指生产企业通过经销商，零售商，批发商，代理商等中间商，把产品传送到消费者手中，是消费品分销的主要类型。
间接渠道有利于产品更广泛的分销，巩固已有的目标市场，扩大新的市场；并有利于缓解生产者人、财、物等力量的不足。
福维克公司华北市场自2011年开始通过大型连锁超市这一间接渠道占据一部分市场，而目前只有河北和山东的部分区域在超市或卖场安排展位进行销售，如青岛海信，烟台佳世客，济南银座，石家庄先天下等较为大型的超市。
与直接销售比起来，在大型连锁超市中销售产品，消费者在增加对产品的信任感的同时也提升了对产品的印象，并在消费者心中形成了定位。
另外卖场里也会安排专门的展示厅，以便用户可以在短时间内了解到产品的多功能性。
2.1.3横向渠道
横向营销是指由两家以上的公司联合起来的渠道系统，可发挥群体作用，共担风险，并为拓宽产品需求来开拓市场，占据目标市场，从而获得更多的市场份额的一种方式。
福维克公司华北市场自2010年开始通过横向渠道的方式拓展市场，选择诸多的合作商进行合作。
例如近年来与某床垫公司的合作，床垫公司在向消费者销售时，推出“增值服务”，日后免费由福维克公司为用户的床垫进行吸尘除螨的服务。
而福维克在进行“增值服务”的同时也介绍自己的产品进而实现销货。
这种横向渠道的方式，对于消费者而言，突破了对清洁家电产品的概念和印象，让双方的产品用途都得到了拓展，也能在同类产品中形成自己的竞争优势,获得最佳效益。
2.2渠道模式
2.2.1渠道成员的管理
（1）选择渠道成员。
其难易程度取决于企业本身的声誉及产品的畅销程度。
对于选择分销商，福维克公司最先考虑的是市场的覆盖范围这一因素，其产品在华北市场，分销商的经营范围就必须与其公司销售地区一致，这是最基本的条件。
还包括信誉、分销商的历史经验、合作意愿、产品组合情况、分销商的财务状况、区位优势、促销能力等。
（2）激励渠道成员。
生产商不仅要选择渠道成员，还要经常激励渠道成员使其尽职，更努力的完成公司制定的分销目标。
这对于实现公司渠道管理目标有着重要的作用。
依据激励采取的手段不同，可以分为直接激励和间接激励。
所谓直接激励，就是通过基于渠道成员金钱或物质的奖励来激发起积极性，从而实现公司的销售目标；间接激励是指通过帮助渠道成员进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发渠道成员的积极性和销售热情的一种手段。
在福维克公司管理中更多的采用直接激励的方式来维系整个渠道的氛围，调动渠道成员的积极性。
直接激励中以销量返利方式可以有3种形式，销售竞赛、等级进货奖励及定额返利。
依激励措施实施的时间也可分为年度激励、季度激励和月度激励等。
福维克华北市场月度激励主要以销售竞赛的方法，对各个区域在同一时段内销量第一的渠道成员给予奖励，这种奖励一般以提成的方式，或由渠道成员集体选出的物品。
季度激励是指率先完成销售任务的区域可以优先取得参加7月份年会的资格，并能够参加为期一周的国内旅游机会，而未完成目标的区域及成员则只有参加年会的资格。
年度激励是指按区域人数规定比例，最先完成并超额完成的渠道成员可以获得境外旅游的机会及年底红包。
（3）评估渠道成员。
除了选择和激励渠道成员外，定期评估他们的绩效也是必要的。
需要通过评估，找出绩效不佳的原因并得以在下一阶段内改进。
一般评估绩效有两种方法，可以通过上期与同期的绩效进行对比，评价其绩效是否提升以及涨幅大小；另一种方法是将渠道成员的绩效与预算销量的配额相较，根据比率对各渠道进行评估。
福维克华北市场评估渠道成员的标准主要通过第一种方法，将天津、河北唐山、山西太原、山东（青岛，济南，威海，烟台，淄博，潍坊，东营）为整体，以四个大区为单位进行上期与同期绩效对比，再以内部分区的绩效进行对比，并按绩效先后进行排名，以督促绩效欠佳的区域有所提高。
在这种评估办法下，绩效考核的内容并不仅以销量为标准。
因考虑到除了销售水平，人员支持以及环境等因素的变化也会对绩效产生相对重要的影响，所以在评估直接渠道成员的绩效时，福维克将总出勤人，总示范数，人均示范数，有效销售人数，有订单人数，结案比例，新增人数，离职人数等也纳入绩效进行考评。
对于间接渠道的评估，福维克华北市场的山东地区的销量还有较多一部分来自于中间商，公司通过考核其产品在商场等卖场的销量与其成本进行比较，若长期销量水平欠佳致使收益低于利用中间商的成本，会将其展位转给其他销量排名靠前的区域进行销货。
2.2.2供货与结算管理
（1）供货管理。
福维克公司供货源为德国总部，所有货物均通过海运的方式，所以供货周期较长，各分区需要根据预算以及销售情况提前3个月在公司的供货平台上通过订单的方式订货，以便能够及时向消费者提供产品。
在中国总部——上海收到货物后，先由库管人员对货物进行数量及型号的清点，查看是否有破损的货物并做记录，反馈到物流部门，再根据订单上的数量发往各城市及地区。
海运会比较容易受到季节和气候的影响，在原定到货日期的基础上有所滞后，常常出现由于货源紧张而造成各区域纷纷抢货。
在各区域无法调配的情况下，通过向上海总部申请，从当月业绩排在末位的区域中调出货品给予支持来进行调配，也因此会存在分配不合理的情况，引起部分渠道成员的不满，降低工作的积极性。
供货紧张也会加大零售商卖场的库存压力，对产品的流通形成了一定的阻力，也导致一些顾客的流失或出现顾客已付款但不能及时提到货物等问题。
（2）结算管理。
福维克中国总部位于上海，各分公司每月月末在同一天进行货款结算。
现金，刷卡或支票等结算方式都在结账日的中午通过银行自动转进上海总公司的账户中，统一结算。
但有部分区域也出现过因结算当天仍未能及时收到货款，销售人员为达成个人以及小队目标虚报业绩，使得在结算时货款上有较大的出入。
2.2.3渠道成本管理
随着市场及消费者需求的不断变化，渠道成本管理对于企业的发展也起到了制约性的作用，加强对渠道运营成本的管控也是目前各企业十分重视的一部分。
对于福维克家电公司，渠道成本主要包括物流成本、零售商及合作商等中间商的渠道成本以及渠道人员成本，管理成本等。
（1）物流成本。
福维克公司中国产品的供货源在德国，且以海运的方式，货物到达中国，再通过上海总部转发至分公司，会由货物运输产生一系列的费用，包括运输费，装卸搬运费，存储费等都是在物流过程中所需要负担的成本，且运送周期较长。
这需要与固定的物流公司形成长期的合作。
（2）零售商渠道成本。
根据福维克产品在华北市场各区域的品牌知名度，以及区域经济的发展来决定进入零售商规模的大小，如百货商店、超级市场、连锁店等，以及进入到卖场的进场费用，洽谈过程中产生的信息费用、其专柜的方位，大小所决定的展位费用以及商场存货的存储费用等等。
（3）人员成本。
主要包括对人员的培训、管理及薪资的成本等方面。
福维克家电华北市场目前的销售重心以人员销售为主，这就需要对新入职人员、老员工以及高层管理者进行定期的不同层次的培训。
一般面向销售人员的培训会由各区域主管负责，而高层的管理者的培训会由上海总部专门外聘，由业务和管理领域有实战的讲师来进行培训。
在提高销售人员能力的同时，也需要管理者具备专业的管理才能。
除了人员销售，还需要其他渠道的人员支持，这些人员的薪资是一笔不小的成本。
（4）管理成本。
包括供货平台的完善，网络及零售商卖场促销活动的宣传、渠道小队的车辆使用费、建立信息平台的费用等各个方面。
3德国福维克家电有限公司华北市场渠道策略存在的问题
3.1企业过度依赖直接渠道
福维克家电公司从1998年在中国成立分公司开始就以直接渠道作为唯一渠道，由人员上门预约示范进而销货。
各区域大规模的进行人员招聘，并定期分组对销售人员进行培训与考核。
2003年，销售人员的慢慢增长，各小队成员之间相互竞争，使得销售量也在原本预算的基础上有了大幅的增长。
为进一步提高销量，公司根据各小队的销售情况对销货区域做了具体划分，以天津地区为例开始对销货区域进行扩展，从河东，河西区，扩展到和平区、河北区及红桥区，并在每个小队设立一名主任，负责带领各自区域内的人员，对各楼盘进行地毯式的示范预约与演示，并实行定期轮换区域。
随着家电行业的激烈竞争、网络平台的不断推广、以及近年来埋藏的消费隐患，导致人员销售的阻力很大，“预约示范”这种人员销货方式不再被大众接受。
而销售人员的数量也是只增不减，因此会时常出现预约冲突，货物调配不公等情况，使得一些小队成员因矛盾激化、业绩不佳而相继离职。
这对于销量完全依赖于直接渠道的华北市场而言造成了很大的亏损，直到2011年底，为减少市场份额的流失，华北市场才开始中间商进行接洽与合作。
山东青岛，济南也于2011年进驻到佳世客卖场，通过进驻大型卖场这一渠道，提高品牌知名度，让更多顾客对产品有所了解。
但华北市场的其他城市，如秦皇岛，淄博，东营等地的经济发展并不能与天津，青岛，济南等城市相比较，地区消费水平不高，其收益会远低于利用零售商卖场的成本，因此仍需依靠人员销货这一直接渠道来提高销量。
3.2渠道冲突不断
渠道冲突是指厂家与厂家之间，厂家与中间商之间，中间商与中间商之间，由于强烈的逐利与残酷的市场竞争而导致的种种矛盾与纠纷。
渠道冲突的类型可分为3种，横向渠道冲突，纵向渠道冲突，多渠道冲突。
福维克华北市场上的渠道冲突主要是由于在同一目标市场有人员渠道，中间合作商渠道以及零售商渠道，多种渠道之间的冲突。
在福维克华北市场的渠道划分中，2011年各地区开始由原来的中间商渠道转向与大型连锁卖场、大型商场直接进行合作，在供货的分配管理方面也予以配合，当货源出现紧张的情况下都先将货物调配给百货商店，超级卖场的库房以保证零售商渠道的供货量，从而引发中间商渠道成员的不满，导致其中一些中间商私自向消费者收取上门提供增值服务的费用，一些消费者也因需要收取费用而提出无需再提供增值服务，使得与中间商的矛盾不断升级，更终止了与个别中间商的合作。
在人员销货渠道上，也出现因渠道人员瞒报库存，要求从其他区域进行调货以补充货源而发生的冲突；出现需要跨区域进行销货时未按照公司规定将顾客所在区域报给该区域的小队成员，私自在其他区域销货以完成个人目标。
由于人员销货的渠道，从示范服务，销货，到售后服务这个流程中，无特殊情况下均由同一销售人员为顾客进行服务，一方面便于顾客联系，另一方面也为渠道成员自身积累了客户群。
这样一来会无形中使得该区域下的渠道成员流失了一部分具有消费实力的用户。
针对这样的情况，华北市场在建立多渠道的同时也应将精力的重心放在其对渠道冲突的处理上。
3.3对渠道成员管控不力
从直接渠道来看，在天津，青岛，太原这三个城市来说，消费者具有一定的消费实力，人员销货的渠道小队争相选择在新楼盘进行“示范”预约，但上门示范的成功率普遍不高，容易受到天气，季节以及用户的时间变动等影响，使得预约的难度也有所增加，销售员难免存有一定的懈怠。
自2012年开始，渠道成员的招聘方面也出现了困难，相比在零售商卖场如海信商场，佳世客超级卖场而言，渠道成员更倾向于在商场进行销货，而主动上门示范推销的方式对于很多销售人员来说也在心里上存在一定的障碍。
对于新入职的渠道成员，公司都会在入职后有至少一周以上的产品培训以及考核，合格的人员才能正式加入到渠道小队中。
但与老员工长期积累的客户量以及丰富的经验相比，新入职的渠道成员在销售能力，心理上以及顾客群上都存在差距，会出现预约不成功，示范未销货等情况。
2013年，天津及山东地区预计共新增238人，预计有效销售人数2176人，实际新增123人，离职118人，有效销售人数仅达1830人。
从2013年数据就不难看出，招聘渠道成员的难度在增加，而销售业绩也所有下降，在这样的情况下，老员工会为渠道小队的整体销售目标考虑会对新员工施以一定的压力，并产生抱怨的情绪，使得新入职的人员很难建立起信心，频频离职。
从分销渠道的外部成员来看，在人员销售业绩欠佳的情况下，华北市场更多的依赖于零售商卖场，寄希望于提高在百货商场，大型外贸卖场的业绩。
另一方面，也由于华北市场中的各个区域并不同于一些城市中可以有较多分销商，零售商可供选择，因此对于未能进驻到较高档的商场的，公司不得不降低选择与管理的标准，选择进驻一些连锁超市，家电专柜等进行销货，但降低了标准也会间接的影响到双方利益与权力等。
3.4渠道成本过高
（1）物流成本。
由于福维克公司全球供货均采用海运，先发货到上海总部，再由总部根据订单数以陆运向华北市场的四个区域（华东地区、华中华南地区、华北地区、东北西南地区）发货。
因运输货量庞大，需要长期承担较高的运输成本，装卸搬运成本，以及货物在长途运输过程会出现一定比例的合理损耗成本。
（2）零售商渠道成本。
公司需要向零售商支付进入零售商场时所需要的费用，还包含展位费用，上架费用等。
以山东青岛为例，青岛海信广场属于著名高级百货店，公司在进入到海信广场之初，支付给商场的高昂进场费；还需根据所在的展位大小、区位支付一定的展位费；以及产品演示人员的薪资成本，除此之外，公司仍需定期维护其产品形象等，这些都会大大增加其渠道成本。
在华北市场的其他城市，进入海信广场这样高规模的零售商卖场还是有很大难度的，因此公司主要选择进入超市取得展位来进行销售。
但目前类似于佳世客超市正以更多连锁店的规模发展着，这也预示着公司需要投入更多的渠道成本。
（3）人员成本。
是占据渠道成本较大比例的一部分。
对于福维克家电华北市场而言，由于进入商场，超市等零售商卖场还存有一定难度，所以对于间接渠道的依赖较少，较侧重于直接渠道。
在2012年，华北市场仅山东地区，年有销售人数1130人，2013年1234人，预计在2014年年底将达到1462人。
无论属于人员销售还是电话渠道，都需要人力上的支持，通过这样的数据也看出华北市场的部分地区需要承担着较高的薪资成本。
（4）其他管理成本。
渠道小队车辆管理的成本，销售人员使用的示范机成本等都需要列入在内。
图2为2013年福维克家电有限公司华北市场成本统计表。
图22013年福维克家电有限公司华北市场成本统计表
在华北市场各项成本中，上述渠道成本已经超过了总成本的二分之一，所占比例高达63%。
其中物流成本占总成本的12%，零售商渠道成本，渠道人员成本各占三分之一，其他管理成本占7%。
4针对德国福维克家电有限公司华北市场渠道策略的建议
4.1完善网络渠道
现在网购已成为大多数人的首选，以京东，天猫为首的网购平台相对于其他平台而言，突显了高质量保障，发货快送货快的优点，其便利程度使得众行业都受到一定的冲击，家电行业也未能逃脱对其销量的影响。
对于华北市场中难以进驻到零售商卖场的地区，更应该充分借助网络平台的优势，摆脱传统经营渠道的束缚。
近两年来，每逢“双11”、“双12”等节假日来袭，淘宝，天猫，京东等都会迎来一场强势的抢货风暴。
虽然福维克家电的所有产品都是全国统一售价，但可在假节日通过组合套装、买够即赠的方式予以一定的优惠。
微信，微博也成为了各类行业都争相选择的推广方式，社交软件或大型网站下都有分享到微博或微信朋友圈的功能。
可以通过微博拉近与用户的关系，让消费者加深对公司文化的了解，产生信任感，从而将公司以及产品更大范围的得到推广。
官方微博定期发布有关产品的最新信息，如新产品外观，最新功能，使用产品的注意事项以及活动链接等等，从而能让用户在消费后仍能继续了解有关产品的信息。
有任何的疑问也可以通过留言及私信的方式在第一时间得到答复。
福维克公司还可以在官方网站上建立会员制，向会员用户提供预约的服务，使消费者可以选择自己所在的地区，找到最近的销售人员预约示范，更加符合用户的需求。
并将服务预约单的内容更加具体，如清洁范围：
硬地面，地毯，家具，客厅等，以及地面材质如：
木地板，地砖，复合地板，石材等。
销售人员就可以根据用户家里的具体情况选择适合的产品，为用户提供免费的专业服务了。
4.2与渠道成员建立战略联盟关系
在当前的市场环境下，企业已难以依靠传统单一的生产力或经营规模获得长期的利润与垄断，在市场上的份额也逐年缩小，甚至退出市场，因此建立战略联盟关系成为很多企业的必然选择。
中国的家电企业也正在结束各自垄断的局面，开始建立战略联盟。
但这种渠道关系上的变革也需要根据公司自身的实际情况。
对于福维克家电公司，主要指的是与分销商之间建立战略联盟的关系，通过共同制定的协作计划的前提下来履行双方的权力与义务，以更好的应对具体问题与情况，做到相互信任，互相配合，建立双赢的分配机制。
由于华北市场上各区域发展水平的不同，其产品在市场上的占有率也不同，主动与零售商建立战略联盟可以增强竞争力，在竞争激烈的家电行业中维护住自己的市场地位，提高福维克品牌的知名度，有效的降低渠道风险、减少渠道冲突；也能及时准确的得到顾客的反馈，充分了解市场信息并及时传递给公司，这样使得产品与服务能够更加贴合消费者的需求。
4.3增强对渠道成员的管控与博弈能力
福维克家电公司可以将把华北市场划分为几大区域，每个区域设有各自的销售经理负责对渠道成员的选择与管理，了解合作商、零售商的规模等详细情况，关注消费者以及华北市场上各个区域的变化，亲自监督商品销售，从而给渠道成员提供帮助。
对于华北市场中天津，青岛，太原这三个业绩较好的区域，福维克家电需要与合作商的合作提高其家电产品的知名度，并为合作商提供更全面的支持与服务，以获得尽可能高的忠诚度，从而提高产品的销量。
因此只有最大限度的帮助其合作商争取利益并实现销货的前提下，才能增强与合作商之间的博弈，这样既能激发合作商的工作热情，也能减少与合作商之间不必要的冲突，达到借助合作商提高福维克产品形象与销量的目的，实现双赢。
从零售商一方来看，通过建立战略联盟关系可以加强对零售商的有效
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