综合营业管理系统项目计划书_精品文档.doc

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目录

1项目范围（背景） 2

1.1项目的必要性、意义和目标 2

1.2项目及项目管理的特点 3

2项目计划 6

2.1项目目标 6

2.2项目结构（组成） 9

2.3项目组织（内部和外部） 13

2.4阶段模型和里程碑 14

2.5进度计划 17

2.6资源计划 21

2.7费用（成本）计划与控制 22

3项目实施 25

3.1项目启动 25

3.2范围管理 26

3.3计划管理 30

3.4成本管理 32

3.5质量管理 35

3.6风险控制 37

3.7沟通管理 41

3.8社交方面/团队建设/团队工作 42

3.9合同管理 44

3.10方法应用 44

5结论与致谢 46

6参考文献 47

1项目范围（背景）

1.1项目的必要性、意义和目标

1.1.1项目的必要性和重要性

联通公司现有的综合营业系统建于1996年。

在公司内部，建成了覆盖联通公司所有内部业务和管理部门、营业厅点的百兆网络，并在网上开通了本地网和GSM业务的计费、营业、帐务、查询、催费、互联网受理等应用软件，实现了营收工作的网络化、电算化。

随着通信业的迅速发展，联通公司在近几年陆续推出了CDMA、数据专线、IP卡业务、寻呼业务等新业务，极大地满足了用户的需求，并成为公司新的经济增长点。

但由于现行营业系统是针对当时的传统固定电话业务进行设计的，随着新业务的推出、数据量的增长，系统开始显露出功能比较单一、技术逐渐落后的问题，无法再支撑新业务的发展。

另外，系统设备也不断出现超负荷运行状态，对整个系统安全构成隐患。

营业系统已成为联通公司业务运营的瓶颈，迫切需要进行更新建设。

1.1.2项目合同的主要目标

本项目的目标是：

依照中国联通《综合营帐技术规范》等技术规范的要求，以《联通综合营帐系统项目总体方案》为依据，建立适应联通的涵盖移动、市话、数据、卡业务以及寻呼业务的综合营业管理系统，该系统能满足联通现有业务及发展的需求，并有良好的维护性能。

项目合同主要内容包括：

类型

产品描述

折扣总价（RMB）

系统平台

主机

￥576,730.00

数据库平台

ORACLE（1年免费远程服务）

￥281,966.78

中间件软件部分

BEATUXEDO

￥422,450.00

中间件硬件部分

IBM270

￥80,702.50

数据采集

呼叫中心

其他硬件

防火墙、网络交换机、多媒体触摸屏、磁带机、宽带计费服务器

￥294,061.00

应用软件

应用系统（不含采集、呼叫中心）

￥3,080,000.00

系统集成费

主机、存储、网络系统集成费（8%）

￥296,335.53

服务费用

已包含在各应用软件清单中

培训费用

主机与网络系统技术培训（5人次）

￥3,000.00

应用系统操作使用培训（10人次）

￥0.00

应用系统系统高级培训一（业务部分）（4人次）

￥0.00

应用系统高级培训二（技术部分）/每人（4人次）

￥25,600.00

Oracle数据库培训/每人（4人次）

￥40,000.00

运输及保险费

至各业务点

￥0.00

其他不可预计费用

未列出

总报价

未包括系统软件部分

￥5,100,845.81

其中，各主要子目标包括：

（1）根据项目目标，购置并安装符合系统运行要求的计算机主机、存储设备、高速宽带网络系统等相应系统运行环境，并完成从现有系统环境向新系统的迁移。

（2）建立新系统完善的操作系统、数据库系统、中间件系统和应用系统的无缝衔接，并根据用户要求，建立并配置全面的系统安全管理机制。

（3）完成市话、193长话、GSM、CDMA、165数据、IP卡、寻呼、网元出租等业务模块营业管理系统的开发建设。

（4）完成从系统测试、试运行，到数据移植，系统割接，正式运行的系统转换过程。

（5）完成用户培训、系统运行管理移交、系统维护培训和责任移交过程。

1.2项目及项目管理的特点

本项目是公司电信营帐产品线上，一个比较成熟的产品。

但是，对于具体联通项目来说，同时它是一个典型的项目型的活动。

它具有项目所具有的“一次性”的本质和特性。

是一个为联通用户开发的一个“独特的产品”。

该项目的其他特征还有：

1.2.1项目的生命周期

本联通项目自开始启动，到系统通过正式终验，历时10个月。

项目的生命周期如下：

（1）项目的概念阶段：

本项目自开始与用户接触，识别用户需求，进行项目干系人分析，可行性研究和初步的需求文件，建立项目目标和范围定义。

同时，分析项目所需要的资源、风险和经济效益。

形成《项目立项报告》（项目章程），经公司批准，正式立项，任命了项目经理，成立项目组，项目进入下一阶段。

（2）项目的计划阶段：

当年9月，项目组有关人员开始进行系统方案的设计，并确定项目交付成果（目标和范围基线）、验收（质量）标准、对项目任务进行了WBS分解，建立了项目实施计划等。

9月底用户原则同意公司提交的系统建议方案，并通知10月开始招标。

（3）项目的实施阶段：

10月公司中标，10月30日双方正式签订了合同，获得了联通综合营业项目的建设权。

项目开始进入实施阶段。

根据最后中标的合同，项目组细化了项目目标和范围、WBS结构和工作描述。

开始进入软件开发阶段。

次年3月主机、存储和网络安装完成，进行了数据移植和系统割接，系统进入用户测试和试运行阶段，3月底完成系统初验。

系统在公司进行了实现验证评审，获得通过。

（4）项目的收尾阶段：

6月末完成系统终验。

向用户提交了相应的程序、文档，进行了操作和维护的培训。

并帮助用户逐步自行管理系统。

项目组向公司提交了设计文档，进行了项目总结，并陆续被分配到其他项目组。

项目结束。

1.2.2项目的资源需求

项目的实施，依赖大量的资源。

软件项目依赖的资源首先是开发和实施项目的人。

项目实施的人进一步会利用和消耗其他资源。

项目实施也就是资源转化的过程。

在本项目中，需要获得的资源包括：

（1）人力资源：

包括：

项目经理、技术经理、测试经理、配置经理、工程经理、系统分析师、系统设计师、编码工程师、测试工程师、配置工程师、文档工程师等。

（2）开发设备与开发工具：

包括：

开发用的PC、笔记本，软件开发工具包括：

分析工具软件、编程工具软件、测试工具软件等。

（3）实施费用：

包括：

差旅费、交通费、通讯费、资料费等。

（4）用户资源：

用户的协同配合、用户提供的开发环境等。

（5）原厂家资源：

主机、存储、网络、第三方软件厂家的支持和配合等。

（6）公司高层的支持：

激励政策的支持、公司其他职能部门配合的协调等。

1.2.3项目的不确定性与风险

项目的不确定性是项目最明显的特点，也是项目最主要的风险因素。

在本项目中，不确定性表现得比较明显。

主要有以下几个方面：

（1）需求的不确定性：

用户对产品缺少清晰的认识

　　用户与项目组刚开始沟通，对产品需求缺少认同

　　用户对需求分析的参与不够

　　用户对需求的优先次序不能理解

　　由于用户的策略不定，需求有变化的可能

　　用户暂时还缺少有效的需求变化管理过程

项目组对需求可能的变化，还没有深入的分析和把握

（2）目标的不确定性：

项目计划虽然获得用户的认可，但用户严格按照计划执行的可能性不高

　　用户对项目的跟踪不紧，因此，对项目实施状态不清楚，不能及时得到用户的确认

（3）人员的不确定性：

用户配合和协调人员会有变动，新来的接口人员对情况不清楚

　　项目组内新成员与老员工的交互不足

经验丰富人员的可得性比较差

新员工仍然需要继续培训

　　新员工对方法、工具和技术理解的不够

　　新员工对应用领域的经验不够，老员工也有熟悉新业务的必要

1.2.4项目管理的特点

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，它通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

本项目是一个典型的以项目为对象的、运用项目管理方法进行管理的项目。

本项目的管理过程，与传统的职能部门的管理相比，也体现更注重于综合性的协调管理。

项目管理有严格的实效限制、有明确的阶段任务指向、在基本没有先例、不确定的环境、团队和业务过程中，完成给定的任务，日程计划、成本控制、质量标准等，都对项目经理形成了巨大的压力。

项目管理的这些具体特点，表现在以下方面：

（1）项目管理的对象是项目或以项目运作的作业。

项目管理针对项目的特点，形成了自己的管理特点。

例如：

为适应项目的实效性，项目管理特别加强向范围和目标的认定，在确定的范围和目标下，制定计划、控制项目。

保证项目按目标要求，按计划时间完成。

（2）项目管理的全过程贯穿系统工程的思想。

项目管理把项目看成是一个完整的系统，依据系统论“整体—分解—综合”的原理，把项目按阶段分成若干单元，每个单元有目标、责任、计划、方法，按阶段完成任务，然后再汇总成项目的总目标和最后成果。

同时，项目管理并不是把每一阶段都孤立地看，而是整个项目总体的一个组成部分，每一阶段都对后一阶段，甚至整个项目，有非常重要的作用。

处理不当，均可造成整个项目的失败。

（3）项目管理组织的特殊性。

项目本身是一个组织单元，项目是围绕组织来组织资源的。

项目组织是临时性、项目是一次性的。

项目组织随项目的终结而终结。

项目组织是柔性的，在不同的机构、环境、项目状况下，项目组织形式也不同。

项目组织更多地强调其协调控制功能，而不是职能式、组织命令式的管理。

（4）项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制，项目经理是对项目负责的最高责任人。

（5）项目管理的方式是目标管理，在项目组内部，由各方面的专家，在不同层次、领域内，在项目经理的授权下，负责各方面的工作，并向项目经理汇报。

项目经理更多的是协调和调度。

协商确定目标、时间、经费、工作条件等要素，具体的工作由各专家带领项目组成员去完成。

项目经理检查、监督并给予各方面的支持。

项目经理可能是某一方面的专家，但决不可能是所有方面的专家，因此，不能要求项目经理样样精通。

（6）项目经理不但要提供项目正常运行的物质、人力、资金支持，而且还要创造项目团队齐心协力克服困难、协作一致的精神氛围。

项目经理是创造项目组良好合作环境的主导者。

（7）项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。

更多地采用计算机辅助管理的方法。

2项目计划

本计划涵盖联通综合营业管理系统项目实施的全过程。

2.1项目目标

2.1.1项目目标

（1）项目总体目标：

本项目的建设目标是：

依照中国联通《综合营帐技术规范》等技术规范，及《联通综合营帐系统项目总体设计规范》的要求，建立适应地区联通公司的涵盖市话、193长话、移动（GSM、CDMA）、165数据、IP卡业务、寻呼业务及网元出租等的综合营业管理系统，该系统能满足联通业务发展的需求，并有良好的系统可靠性和可维护性能。

（2）项目分阶段目标：

第一阶段：

需求调查分析（提交用户需求分析书和系统方案建议书）。

第二阶段：

应用系统设计（包括应用软件的客户化）。

第三阶段：

工程实施（包括所有系统软件及应用软件的安装、培训等）

第四阶段：

系统联调测试（包括所有子系统的测试和整个系统的联调）

第五阶段：

系统试运行（包括试运行和系统调整）

第六阶段：

系统维护与升级（包括正式运行、系统维护与后续开发）

2.1.2项目范围描述

项目的范围是指“项目所提供的产品和服务的总和”。

在本项目中，项目范围的定义涉及以下内容：

系统的业务范围、系统的功能需求、系统的性能要求、系统的质