综合营业管理系统项目计划书_精品文档.doc

1、目 录1 项目范围（背景）21.1项目的必要性、意义和目标21.2 项目及项目管理的特点32 项目计划62.1 项目目标62.2 项目结构（组成）92.3 项目组织（内部和外部）132.4 阶段模型和里程碑142.5 进度计划172.6 资源计划212.7 费用（成本）计划与控制223项目实施253.1 项目启动253.2 范围管理263.3 计划管理303.4 成本管理323.5 质量管理353.6 风险控制373.7 沟通管理413.8 社交方面/团队建设/团队工作423.9 合同管理443.10 方法应用445结论与致谢466参考文献471 项目范围（背景）1.1项目的必要性、意义和目标

2、1.1.1 项目的必要性和重要性联通公司现有的综合营业系统建于1996年。在公司内部，建成了覆盖联通公司所有内部业务和管理部门、营业厅点的百兆网络，并在网上开通了本地网和GSM业务的计费、营业、帐务、查询、催费、互联网受理等应用软件，实现了营收工作的网络化、电算化。随着通信业的迅速发展，联通公司在近几年陆续推出了CDMA、数据专线、IP卡业务、寻呼业务等新业务，极大地满足了用户的需求，并成为公司新的经济增长点。但由于现行营业系统是针对当时的传统固定电话业务进行设计的，随着新业务的推出、数据量的增长，系统开始显露出功能比较单一、技术逐渐落后的问题，无法再支撑新业务的发展。另外，系统设备也不断出现

3、超负荷运行状态，对整个系统安全构成隐患。营业系统已成为联通公司业务运营的瓶颈，迫切需要进行更新建设。1.1.2 项目合同的主要目标本项目的目标是：依照中国联通综合营帐技术规范等技术规范的要求，以联通综合营帐系统项目总体方案为依据，建立适应联通的涵盖移动、市话、数据、卡业务以及寻呼业务的综合营业管理系统，该系统能满足联通现有业务及发展的需求，并有良好的维护性能。项目合同主要内容包括：类型产品描述折扣总价(RMB)系统平台主机￥576,730.00 数据库平台ORACLE（1年免费远程服务）￥281,966.78 中间件软件部分BEA TUXEDO￥422,450.00 中间件硬件部分IBM 27

4、0￥80,702.50 数据采集呼叫中心其他硬件防火墙、网络交换机、多媒体触摸屏、磁带机、宽带计费服务器￥294,061.00 应用软件应用系统（不含采集、呼叫中心）￥3,080,000.00 系统集成费主机、存储、网络系统集成费（8%）￥296,335.53 服务费用已包含在各应用软件清单中培训费用主机与网络系统技术培训（5人次）￥3,000.00 应用系统操作使用培训（10人次）￥0.00 应用系统系统高级培训一（业务部分）（4人次）￥0.00 应用系统高级培训二（技术部分）/每人（4人次）￥25,600.00 Oracle数据库培训/每人（4人次）￥40,000.00 运输及保险费至各业

5、务点￥0.00 其他不可预计费用未列出总报价未包括系统软件部分￥5,100,845.81 其中，各主要子目标包括：（1）根据项目目标，购置并安装符合系统运行要求的计算机主机、存储设备、高速宽带网络系统等相应系统运行环境，并完成从现有系统环境向新系统的迁移。（2）建立新系统完善的操作系统、数据库系统、中间件系统和应用系统的无缝衔接，并根据用户要求，建立并配置全面的系统安全管理机制。（3）完成市话、193长话、GSM、CDMA、165数据、IP卡、寻呼、网元出租等业务模块营业管理系统的开发建设。（4）完成从系统测试、试运行，到数据移植，系统割接，正式运行的系统转换过程。（5）完成用户培训、系统运行

6、管理移交、系统维护培训和责任移交过程。1.2 项目及项目管理的特点本项目是公司电信营帐产品线上，一个比较成熟的产品。但是，对于具体联通项目来说，同时它是一个典型的项目型的活动。它具有项目所具有的“一次性”的本质和特性。是一个为联通用户开发的一个“独特的产品”。该项目的其他特征还有：1.2.1 项目的生命周期本联通项目自开始启动，到系统通过正式终验，历时10个月。项目的生命周期如下：（1） 项目的概念阶段：本项目自开始与用户接触，识别用户需求，进行项目干系人分析，可行性研究和初步的需求文件，建立项目目标和范围定义。同时，分析项目所需要的资源、风险和经济效益。形成项目立项报告（项目章程），经公司批

7、准，正式立项，任命了项目经理，成立项目组，项目进入下一阶段。（2）项目的计划阶段：当年9月，项目组有关人员开始进行系统方案的设计，并确定项目交付成果（目标和范围基线）、验收（质量）标准、对项目任务进行了WBS分解，建立了项目实施计划等。9月底用户原则同意公司提交的系统建议方案，并通知10月开始招标。（3）项目的实施阶段：10月公司中标，10月30日双方正式签订了合同，获得了联通综合营业项目的建设权。项目开始进入实施阶段。根据最后中标的合同，项目组细化了项目目标和范围、WBS结构和工作描述。开始进入软件开发阶段。次年3月主机、存储和网络安装完成，进行了数据移植和系统割接，系统进入用户测试和试运行

8、阶段，3月底完成系统初验。系统在公司进行了实现验证评审，获得通过。（4）项目的收尾阶段：6月末完成系统终验。向用户提交了相应的程序、文档，进行了操作和维护的培训。并帮助用户逐步自行管理系统。项目组向公司提交了设计文档，进行了项目总结，并陆续被分配到其他项目组。项目结束。1.2.2 项目的资源需求项目的实施，依赖大量的资源。软件项目依赖的资源首先是开发和实施项目的人。项目实施的人进一步会利用和消耗其他资源。项目实施也就是资源转化的过程。在本项目中，需要获得的资源包括：（1） 人力资源：包括：项目经理、技术经理、测试经理、配置经理、工程经理、系统分析师、系统设计师、编码工程师、测试工程师、配置工程

9、师、文档工程师等。（2） 开发设备与开发工具：包括：开发用的PC、笔记本，软件开发工具包括：分析工具软件、编程工具软件、测试工具软件等。（3） 实施费用：包括：差旅费、交通费、通讯费、资料费等。（4） 用户资源：用户的协同配合、用户提供的开发环境等。（5） 原厂家资源：主机、存储、网络、第三方软件厂家的支持和配合等。（6） 公司高层的支持：激励政策的支持、公司其他职能部门配合的协调等。1.2.3 项目的不确定性与风险项目的不确定性是项目最明显的特点，也是项目最主要的风险因素。在本项目中，不确定性表现得比较明显。主要有以下几个方面：（1） 需求的不确定性： 用户对产品缺少清晰的认识用户与项目组刚

10、开始沟通，对产品需求缺少认同用户对需求分析的参与不够用户对需求的优先次序不能理解由于用户的策略不定，需求有变化的可能用户暂时还缺少有效的需求变化管理过程项目组对需求可能的变化，还没有深入的分析和把握（2） 目标的不确定性：项目计划虽然获得用户的认可，但用户严格按照计划执行的可能性不高用户对项目的跟踪不紧，因此，对项目实施状态不清楚，不能及时得到用户的确认（3） 人员的不确定性：用户配合和协调人员会有变动，新来的接口人员对情况不清楚项目组内新成员与老员工的交互不足经验丰富人员的可得性比较差新员工仍然需要继续培训新员工对方法、工具和技术理解的不够新员工对应用领域的经验不够，老员工也有熟悉新业务的必

11、要1.2.4 项目管理的特点项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，它通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。本项目是一个典型的以项目为对象的、运用项目管理方法进行管理的项目。本项目的管理过程，与传统的职能部门的管理相比，也体现更注重于综合性的协调管理。项目管理有严格的实效限制、有明确的阶段任务指向、在基本没有先例、不确定的环境、团队和业务过程中，完成给定的任务，日程计划、成本控制、质量标准等，都对项目经理形成了巨大的压力。项目管理的这些具体特点，表现在以下方面：（1） 项目管

12、理的对象是项目或以项目运作的作业。项目管理针对项目的特点，形成了自己的管理特点。例如：为适应项目的实效性，项目管理特别加强向范围和目标的认定，在确定的范围和目标下，制定计划、控制项目。保证项目按目标要求，按计划时间完成。（2） 项目管理的全过程贯穿系统工程的思想。项目管理把项目看成是一个完整的系统，依据系统论“整体分解综合”的原理，把项目按阶段分成若干单元，每个单元有目标、责任、计划、方法，按阶段完成任务，然后再汇总成项目的总目标和最后成果。同时，项目管理并不是把每一阶段都孤立地看，而是整个项目总体的一个组成部分，每一阶段都对后一阶段，甚至整个项目，有非常重要的作用。处理不当，均可造成整个项目

13、的失败。（3） 项目管理组织的特殊性。项目本身是一个组织单元，项目是围绕组织来组织资源的。项目组织是临时性、项目是一次性的。项目组织随项目的终结而终结。项目组织是柔性的，在不同的机构、环境、项目状况下，项目组织形式也不同。项目组织更多地强调其协调控制功能，而不是职能式、组织命令式的管理。（4） 项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制，项目经理是对项目负责的最高责任人。（5） 项目管理的方式是目标管理，在项目组内部，由各方面的专家，在不同层次、领域内，在项目经理的授权下，负责各方面的工作，并向项目经理汇报。项目经理更多的是协调和调度。协商确定目标、时间、经费、工作条件等要素，具体的工作由各专家

14、带领项目组成员去完成。项目经理检查、监督并给予各方面的支持。项目经理可能是某一方面的专家，但决不可能是所有方面的专家，因此，不能要求项目经理样样精通。（6） 项目经理不但要提供项目正常运行的物质、人力、资金支持，而且还要创造项目团队齐心协力克服困难、协作一致的精神氛围。项目经理是创造项目组良好合作环境的主导者。（7） 项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。更多地采用计算机辅助管理的方法。2 项目计划本计划涵盖联通综合营业管理系统项目实施的全过程。2.1 项目目标2.1.1 项目目标（1）项目总体目标：本项目的建设目标是：依照中国联通综合营帐技术规范等技术规范，及联通综合营帐系统项目总体

15、设计规范的要求，建立适应地区联通公司的涵盖市话、193长话、移动（GSM、CDMA）、165数据、IP卡业务、寻呼业务及网元出租等的综合营业管理系统，该系统能满足联通业务发展的需求，并有良好的系统可靠性和可维护性能。（2）项目分阶段目标：第一阶段：需求调查分析（提交用户需求分析书和系统方案建议书）。第二阶段：应用系统设计（包括应用软件的客户化）。第三阶段：工程实施（包括所有系统软件及应用软件的安装、培训等）第四阶段：系统联调测试（包括所有子系统的测试和整个系统的联调）第五阶段：系统试运行（包括试运行和系统调整）第六阶段：系统维护与升级（包括正式运行、系统维护与后续开发）2.1.2 项目范围描述 项目的范围是指“项目所提供的产品和服务的总和”。在本项目中，项目范围的定义涉及以下内容：系统的业务范围、系统的功能需求、系统的性能要求、系统的质