河南神火集团薪酬不同分析与计策.docx
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河南神火集团薪酬不同分析与计策
河南神火集团薪酬不同分析与计谋
2河南神火集团概况与薪酬治理的进展历程
2．1公司概况
河南神火集团系新兴能源企业，是以煤炭、发电、电解铝为主的国家大
型企业集团，全国520家重点企业，2005年全国煤炭企业100强排名第32位，河南
省7家煤炭骨干企业之一，商丘市支柱企业。
现有总资产100亿元，员工18000多人。
集团公司目前要紧产品年生产能力为：
煤炭420万吨，电解铝40万吨，发电装
机容量377唧，铸造型焦10万吨，棉纱2000吨，牛仔布1200万码。
要紧产业别离
通过国际质量治理体系、环境治理体系、职业平安健康治理体系、计量治理体系认证。
产品在国内外市场上享有较高信誉，经济效益持续连年名列全国同行业前茅。
神火集团近几年进展迅速，每一年资产、销售收入、利税别离以30％以上的速度增
长。
优良的业绩，博得了社会的普遍赞誉，神火集团前后取得河南省最正确效益企业、
省综合评判先进企业、省思想政治工作先进单位、银行系统“AAA”信誉企业、全国
精神文明建设工作先进单位、全国先进基层党组织、全国煤炭工业优秀企业、全国最
具成长性企业、全国信息化600强、国家企业现代化治理创新功效一等奖、全国五一
劳动奖状，全国文明单位等荣誉。
2．1．1公司组织结构
河南神火集团现有控股、参股公司八家。
其中河南神火煤电股分、河南
佛光铝电、上海神火铝箔为三大主业公司，别离从事煤炭、电力、
电解铝、铝加工等产品的生产经营活动，河南神火煤电股分1999年在深交
所上市，为公众公司；其他子公司均为辅业公司，别离从事建筑、机械加工、纺织、
医疗、物业等生产经营活动。
具体组织结构图如图2—1所示：
2．2．1职位技术工资制
1994年，神火集团的前身原永城矿务局，在全国煤炭企业率先将品级工资制过
渡到职位技术工资制。
它是以劳动技术、劳动责任、劳动强度和劳动条件等大体劳动
要素评判为基础，以职位、技术工资为要紧组成内容，按职工实际劳动奉献（劳动质
量和数量）确信劳动报酬的企业工资制度。
职位技术工资包括四个组成部份：
职位工资、技术工资、连动工资，效益工资；
职位工资反映了个人职位的不同，实行岗变薪变，依照煤炭企业和自身特点共设置了
17个品级，刚开始最低岗和最高岗的差距操纵在3倍之内；技术工资那么是从原品级
工资过渡而来，原品级工资的高低必然程度上也反映了个人劳动技术的不同，实行完
全过渡，既平稳又客观；连动工资确实是国家规定的各项津补助，以上三部份归类为“死
工资”，只要员工出勤达到规定工作日数，都应该发放的；效益工资要紧表现为奖金
或逾额工资，属于。
活工资”部份，奖金基数依照职位系数确信，依照生产任务完成
情形考核发放。
实行职位技术工资制初步打破了原工资分派中的以资历和职级为主的收入形式，
在必然程度上解决了工资分派上的平均主义，调动了广大员工的工作踊跃性。
可是由
于职位技术工资是从品级工资过度而来，职位工资所占比重仅有30％左右，神火集
团尽管用了近5年来慢慢提高职位工资的比重，最高的也仅达到50％，同时随着时
间的推移，其短处也慢慢显现出来，要紧表现为两个方面：
一是“死工资”太多；神
火集团实行职位技术工资以来，增加工资主若是提高职位工资和技术工资两个部份，
尤其是提高职位工资部份，这两部份都属于“死工资”，只是公司依照年度生产效益
完成情形而进行向上浮动，能升不能降，不能随着月度生产效益完成情形进行考核浮
动，更不能表现员工个人奉献大小。
二是技术工资不能反映完全员工个人劳动技术的
高低，没有与个人学习情形、技术品级和职位熟练程度挂起钩来，因此进行工资改革
势在必行。
2．2．2年薪制及职位薪点工资制和职位效益工资时期
从1996年开始，永城矿务局实施主辅分离，成立了假设干个具有独立法人资格
的公司制企业，在此基础成立了河南神火集团，自此企业进入高速进展时期，很多人
员从主业分流出来，加入到机械加工、建筑、纺织、餐饮等行业，治理人员和职工队
伍也迅速扩大，单一工资模式已经不能知足公司进展需要，集团公司要求各个子公司
针对本公司行业特点，自主决定本单位的工资制度，可是关于治理层的工资收入由集
团公司考核兑现，如此就成立以矿部级以上人员实行了年薪制，其他员工实行各自不
同的工资制度为表现形式的神火集团较为自由工资治理形式。
进入2000年神火集团开始实施煤电铝一体化战略，核心控股子公司河南神火煤
电股分公司推行了岗效薪点工资制，另一大子公司河南神火铝电那么推行了岗
位效益工资。
2．2．2．1年薪制
企业的经营者是企业进展的源动力，他们的绩效表现对企业的盈利水平及进展态
势的阻碍是超级大的，因此，关于经营者的薪酬收入必然要充分表现对他们的鼓励作
用。
经营者的薪酬收入除大体的劳动报酬，即大体工资、津贴和福利保险等，还有
更重要的鼓励性报酬，即风险收入，例如年薪制、股息、盈利、期票期权收入等。
这
部份报酬要紧用于激发经营者承担风险，追求企业的久远利益，它是经营者人力资本
价值的实现形式。
年薪制是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工
资分派方式，通常包括大体收入和效益收入两大部份。
大体收入是依照年初预测算制
定的一个预支数，依照日常工作考核的结果进行发放。
效益收入那么在年末依照年度效
益情形，进行年关兑现。
神火集团所推行的年薪制与政府规定的年薪制有所不同，主若是没有比例限制，
同时也不参考各单位的平均工资水平，而是以各个子公司的企业规模、产值利润大小、
生产经营难度独立确信，目前要紧把握为三个层次：
集团公司治理层、资产10亿以
上的子公司和10亿以下的单位。
在治理上，集团公司正职待遇由商丘市国资委考核
发放，各子公司治理层的收入由集团公司考核发放，分公司、矿厂治理层由各子公司
治理考核兑现。
年初各级别离与上级签定目标考核责任书，约定各项考核事项和目标
薪酬，月度按70％预支，年关考核兑现。
神火集团1998年开始推行年薪制，那时收入差距较小，可是从2001年商丘市国
资委开始对神火集团实行年薪考核奖励，昔时就对公司董事长奖励50万元，大幅度
提高了公司领导人的收入，并打乱了集团公司工资增加打算，到2004年更达到120
万的高度，职工收入差距愈来愈大，因此到2005年集团公司开始自我操纵治理层的
收入，并把奖励逾额部份捐献给职工救助基金会!
具体各级治理正职历年来的年薪收
入标准见附图2—4：
2．2．2．2岗效薪点工资制
岗效薪点工资制，是神火煤电股分从2001年开始推行的，是在职位技
能工资的基础上演变而来。
将员工的职位、技术、学历、职级、工作结果等工作要素
细化为点数，结算时以区队的业绩为依据进行总额计算，然后以结算总额除以每人的
点数和得出点数工资，具体到每人时，那么以点数工资乘以每人的点数。
在这种分派方
式下，薪点值取决于集体的经济效益，同时又将员工的个人要素与企业经济效益紧密
结合到了一路，能有效调动各级员工的踊跃性。
岗效薪点工资制是以劳动职位为对象，以点数为标准，以单位经济效益定点值，
以职工个人奉献大小为依据，确信劳动报酬的一种弹性工资分派制度。
其特点为：
①、
工资分派直接与企业效益和职工个人的劳动功效挂钩，表现了效率优先的原那么，符合
市场取向。
薪点值与企业效益挂钩，薪点浮动值与员工所在部门要紧经济指标挂钩，
使职工的收入与部门经济技术指标、企业的效益联系在一路。
②、岗效薪点是在职位
劳动评判“四要素”的基础上，结合个人技术素养确信的，客观地反映职工的劳动差
别，以调剂各类人员的工资关系，实行按劳分派。
工资用薪点表示比职位技术工资更
容易做到工资向关键职位、向科技治理职位、向技术职位倾斜。
③、薪点工资通过用
不同薪点确信职工的工资，可增进职工学习技术，一专多能，勇挑重任，为企业多做
奉献。
④、实行薪点工资制，通过配套的量化考核，对职工既是动力，也是压力，更能使工资发挥鼓励作用。
⑤、实行薪点工资制，可慢慢把各类津贴和奖金纳入职工的
薪点数中，慢慢做到收入工资化，职工容易同意，治理部门操作简化，便于治理。
2．2．3职位效益工资制
从2000年神火集团进入铝电行业组建神火铝电公司开始，便依照铝电公司的实
际试行职位效益工资制，把工资分派与资源配置、技术奉献、企业经济效益等有机结
合起来，充分表现员工劳动技术和劳动奉献的不同，实行岗变薪变、以效益决定收入
的工资分派形式。
它要紧包括职位工资和效益工资两大部份，职位工资是基础工资，仅能够保证基
本生活费用，而效益工资那么是依照月度生产经营情形确信，职位越高，效益工资所占
比重越大，鼓励作用越明显。
职位效益工资，形式较为简单，在试行取得显著成效的
基础上，2003起集团公司也在煤电公司及效劳公司外推行职位效益工资制。
职位薪点工资和岗效工资制使员工工资与企业效益及个人业绩挂钩，奉献大、业
绩好者工资就高，幸免了工资分派上的平均主义，从实际成效看，有效增强了工资的
鼓励作用。
2．3神火集团薪酬治理机制及收入水平
2．3．1治理机制
神火集团薪酬治理机制与整个集团的治理体制是一致，即小集团大效劳，集团本
部人员高度精简，才30多人，人力资源部3个人，治理上只限于宏观层面，具体生
产经营由各个子公司独立运作。
目前整个集团薪酬治理体制有四个层次：
一是集团公
司层面，集团公司负责考核各个子公司治理层的目标任务、由各个子公司兑现收入，
负责核定各个子公司的工资总额，负责考核兑现集团本部员工的薪酬收入，负责整个
集团的薪酬政策性的指导和和谐；子公司治理层的收入基薪以企业规模、平安责任和
利润完成难度为要紧参考依据，以完成利润为要紧考核尺度，结合其它绩效指标由集
团公司考核兑现；子公司的工资总额由各子公司依据本公司上年度人均收入，考虑当
年效益增加幅度，结合定员人数，上报集团公司核定，集团公司依照利润指标和本钱
费用完成情形进行监督审批。
二是子公司层面，负责所属各分公司（厂、矿）治理层
的薪酬兑现，要紧考核产值和内部利润；负责分公司（厂、矿）工资总额核定和操纵，
要紧考核产量、本钱费用和定员等关键指标；负责整个公司的工资分派政策和分派办
法。
三是各分公司（厂、矿）层面，负责各车间、区队的治理层的薪酬兑现，负责各
车间、区队工资总额的结算，以产量和本钱费用为要紧考核依据：
负责各单位工资分
配政策。
四是各车间、区队，主若是员工的考核兑现。
3神火集团薪酬中意度调查
3．1薪酬中意度调查的一样流程
3．1．1薪酬中意度的概念
薪酬中意度事实上是一个多维建构，它包括四种维度即薪酬水平、薪酬结构、薪
酬体系和薪酬形式四种维度，薪酬中意度事实上确实是员工对以上四个方面的整体中意
状况。
薪酬水平是组织里的几种薪水或年薪的平均值，该平均值能够是基于单个职位
的个体薪酬品级或假设干职位的薪酬平均值；薪酬结构是组织纵向薪酬职等与横向薪酬
职级组成的薪酬网络；薪酬体系是组织用来决定个体涨薪的方式，这能够用组织成员
花在工作上的时刻来计算（基于时问的体系）或用表现或效率来衡量（基于表现的体
系）；薪酬形式是组织成员取得的各类形式的补偿，包括以福利或效劳形式支付的间
接补偿等。
中意度的重要性及决定因素员工对薪酬治理的中意程度是衡量薪酬治理水平高
低的最要紧标准。
让员工对薪酬中意，使其能更好的为公司工作，是进行薪酬治理的
全然目的。
员工对薪酬治理的中意程度越高，薪酬的鼓励成效就越明显，员工就会更
好的工作，于是就会取得更高的薪酬，这是一种正向循环；若是员工对薪酬的中意程
度较低，那么会陷入了负向循环，常此以往，会造成员工的流失。
员工对薪酬治理的中意度，取决于薪酬的社会平均比较和公平度。
社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与一样行业一样职位的薪酬进行比
较，若是发觉自己的薪酬高于平均水平，那么中意度会提高，若是发觉发觉自己的薪酬
低于平均水平，那么中意度会降低。
薪酬治理的要紧工作之一确实是对职位的价值进行市
场评估，确信能吸引员工的薪酬标准。
公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较以后感觉到的平等程度。
提
高公平程度是薪酬治理中的难点。
事实上，人力资源部门不可能在这点上做到让全部
员工中意。
许多公司之因此实行的薪酬保密制度，确实是为了避免员工得知其他员工的
薪酬水平后，降低对薪酬治理公平度的认同。
另外，若是没有对公平度的认同，员工
也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的成效。
员工薪酬中意度调查是运用科学的方式搜集分析与单位薪酬相关的信息，提出结
论和建议，为单位薪酬改革提供依据和参考。
薪酬中意度调查也是反映一个单位员工
工作效率的晴雨表，咱们只有及时了解员工的薪酬中意度，把握员工工作激情及工作
效率，才能有效调整薪酬策略，调动员工的工作激情，提高工作效率。
二是针对集团公司薪酬治理机制问题的问卷调查，通过统计咱们得出以下结论：
以为集团公司对各子公司领导层的薪酬考核鼓励机制合理的占57％；能够明白得集团
公司对各子公司治理层年薪存在的较大不同性的占79％，能够同意这种不同性占
65％；以为所在公司领导层的收入是高的占91％；神火集团各个子公司领导层横向比
较起来，67％的人以为佛光铝电公司和永新物业公司的薪酬收入高了；74％的人不清
楚所在公司的工资增加目标；90％以上的人以为决定工资增加因素为效益和物价；
87％的员工以为是集团公司在操纵着各单位的工资增加；83％的员工以为集团公司应
该对各子公司内部份配政策进行干与；78％的员工以为集团公司应该平稳各子公司间
工资收入；93％的员工以为集团公司应该操纵各子公司各类人员的工资增加幅度。
4基于薪酬治理理论的集团薪酬中意度分析
4．1薪酬治理的相关内容
4．1．1薪酬治理的概念
员工付出体力或脑力劳动，目的是要求企业所有者支付与该劳动相当价值的薪
酬，而企业为了效益最大化，又要尽可能操纵自己的人力资本，由此可见，企业与员工
是以薪酬作为纽带联系的。
薪酬能够表现企业的战略方向、治理者的决策用意和企业
对不同员工的行为导向。
薪酬对员工和企业的重要性又决定了薪酬治理的重要性，而
所谓薪酬治理，是指一个组织针对所有员工所提供的效劳来确信他们应当取得的报酬
总额和报酬结构和报酬形式的进程。
在这一进程中，企业必需就薪酬水平、薪酬结
构、薪酬形式和特殊员工群体的薪酬作出决策。
宏观上它涉及薪酬战略、薪酬治理
体系两大方面。
4．1．2薪酬战略
4．1．2．1薪酬战略的概念
现代企业的薪酬战略慢慢由传统的将目标界定在。
吸引、鼓励和保留”员工方面
的战略，转向了。
全面薪酬战略”。
由于传统薪酬战略不能专门好地与企业的经营战略、
财务战略和人力资源治理战略相衔接，无法适应企业和员工的需要，因此必需依照
新的经营环境和企业战略制定全面薪酬战略，它摒弃了原有的科层体系和官僚结构，
以客户中意度为中心，鼓舞创新精神和持续的绩效改良，并对娴熟的专业技术提供奖
励，从而在员工和企业之间营造出一种共赢的工作环境。
全面薪酬战略具有以下几个
方面的特性：
战略性。
全面薪酬战略是企业经营战略、财务战略和组织文化的一种延伸，强
调薪酬治理与组织的战略联系在一路。
灵活性。
全面薪酬战略强调薪酬的灵活性，以便当企业不能不显现变革或显现
需要强调的新重点时，能够快速做出反映。
创新性。
全面薪酬更为强调各类薪酬技术和治理手腕的互补性和匹配性。
采取不
同的方式使其应用于不同的环境。
沟通性。
有效的薪酬治理确保企业所发出的信息是准确的、适当的，从而实现企
业和员工之间的价值共享和目标认同。
4．1．2．2全面薪酬战略类型
全面薪酬战略有创新战略、本钱领袖战略、客户中心战略三种类型。
创新战略。
创新战略是以产品的创新和产品生命周期的缩短为导向的一种竞争
战略。
企业往往强调风险承担和新产品的不断推出，经营目标在于充当产品市场的领
袖。
因此，这种企业的报酬系统往往超级注重关于产品创新和新的生产方式和技术的
创新给予足够的报酬或奖励；其大体薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准并
高于市场水平，以帮忙企业取得勇于创新、勇于承担风险的人。
本钱领袖战略。
所谓本钱领袖战略，事实上确实是低本钱战略，在产品本身质量大
体相同的情形下，企业能够以低于竞争对手的价钱向客户提供产品的如此一种竞争战
略。
企业的目标是用较低的本钱去做较多的情形，超级重视效率。
在薪酬水平方面，
企业会紧密关注对手所支付的薪酬状况，在尽可能的范围内操纵薪酬本钱支出。
在薪
酬组成方面，企业也通常会采取必然的方法提高浮动薪酬或奖金在薪酬组成中的比
重。
一方面是为了操纵整体的本钱支出，不至于由于薪酬本钱的失控致使产品本钱上
升；另一方面也为了鼓舞员工降低本钱，提高生产率。
客户中心战略。
客户中心战略是一种以提高客户效劳质量、效劳效率、效劳速度
等来博得竞争优势的一种战略。
客户中意度是企业最为关切的一个绩效指标，为了鼓
励员工持续挖掘效劳于客户，这种企业的薪酬系统往往会依照员工向客户所提供效劳
的数量和质量来支付薪酬，或依照客户对员工或员工群体所提供的评判来支付奖
金。
4．1．2．3神火集团的薪酬战略
神火集团的薪酬战略是以客户为中心，在保证产量、知足供货的基础上，从源头
和每一个员工做起，抓好全面质量治理，做好售后效劳工作；以本钱和效益为导向，以
实现利润为要紧考核尺度，以技术创新和尽力工作来提高全员工效，以本钱领袖原那么
成立费用奖惩机制，并贯穿到每一个生产环节，落实到每一个员工收入身上。
神火集团是国内煤炭行业较早进入市场化的企业，从1988年新庄煤矿简易投产
并组建永城矿务局开始，河南省将永城矿务局下放给商丘市治理，由于商丘市那时没
有煤炭治理的体会，大体上很少过问公司的情形，任其自由进展。
因此在全国煤炭市
场仍然统一调配的打算经济条件下，永城矿务局开始走出去，独立开拓煤炭销售市场，
其良好煤炭品质、便利的交通条件、周到营销策略使咱们博得了客户欢迎，在极为困
难的情形下，通过几年的尽力在华东成立了自己销售网络，保证了煤炭生产和销售。
通过走出去，尤其是一把手亲自带队走出去考察开拓市场，给公司带来庞大的潜在收
益；比如原先全国煤矿只生产一种煤炭——原煤，挖出来拉到地面就完成了生产任务，
销售到哪里，国家说了算，而咱们通过考察，发觉原煤通过筛分，不同的颗粒大小状
态，针对不同客户价钱不同专门大，这罩面隐含着较大利益，于是咱们第一建设了选煤
厂，通过筛分洗选，从大块煤、中块煤到精煤，细分了10多个品种；94年更与宝钢
合作，在国内第一次开发出高炉喷吹煤，不但提高我国的炼钢工艺，更让咱们取得两倍
以上的收益，同时化工用的块煤、中块煤价钱也原煤的一倍以上，这确实是咱们在全行
业亏损的情形下，仍然盈利的缘故。
通过走出去，尤其到了上海、江浙改革开放前沿
的这一带，公司也学习到很多先进的治理体会，并慢慢应用到本企业的治理中：
总之
通过走出去，培育了职工的改革开放意识，培育了职工的创新意识，培育了职工市场
观念，有了这些意识，神火集团才顺利推动了各项制度的改革，确立了目前全面薪酬
治理战略，应该说那个战略是合理的，那么目前集团薪酬中意度较低的缘故又是什么
造成的?
4．1．3薪酬治理体系
薪酬治理体系是一个专门大的概念，几乎包括薪酬治理的方方面面，咱们仅对其中
神火集团可能显现问题的两个方面进行引用和论述。
一是薪酬结构；二是薪酬治理决
策机制。
4．1．3．1薪酬结构
薪酬结构是指员工个人薪酬的要紧组成部份，它包括工资收入、保险福利、期权
或盈利收入几种形式。
工资收入又包括大体工资、津补助和奖励三部份。
目前从世界范围上看，利用最多的是基于职位的薪酬结构体系。
这种薪酬体系对
每一个职位所要求的知识、技术及职责等因素的价值进行评估，依照评估结果将公司内
部所有职位归入不同的薪酬品级，每一个薪酬品级包括着如干价值相近的一组织职位。
然后依照市场上同类职位的薪酬水平确信每一个薪酬品级的工资率，并在此基础上设定
每一个薪酬品级的薪酬范围。
在以职位为基础的薪酬体系中，一般是治理类的职位落入高工资品级，而其他类
型工作的职位那么一样很难进入高工资品级。
专业人员在工作了必然年限以后报酬就很
难再提高了，因为在他所在职位的薪酬品级中，他们已经达到了最高标准，向上已经
没有提薪空间了。
在这种情形下，通常员工在考虑自己的职业进展时，第一选择确实是
治理职位，因为只有做治理类工作，他们才具有进一步提高薪酬的可能，而治理职位
毕竟有限，于是就致使了如此一种现象，员工们都试图通过各类方式进入治理职系，
形成智取华山一条路的局面。
目前神火集团的薪酬结构不管是年薪制、薪点岗效工资制或岗效工资制都是这种
基于职位的薪酬结构。
其短处也显露无遗，一是为了提高薪酬，只有想方设法晋升职
位；二是技术人员薪酬与治理人员不对等；三是容易形成官本位思想，拉大了薪酬收
入差距，有失公平性。
其效益决定机制也拉大了集团内部不同单位的收入差距，若是
没有一个科学合理的平稳治理机制，也会遭成严峻的不公平性。
进一步阻碍低收入企
业员工的踊跃性。
保险福利也是神火集团内部薪酬治理的一个弱项。
在保险方面，仍是注重完善法
定社会保险，缺乏企业补充保险。
由于养老金水平不是太高，因此很难保证员工在退
休后能够过上宽裕的生活，为此，国家鼓舞企业自行成立企业补充养老保险打算，企
业年金即是一种很具有代表性的形式。
它通过企业和员工依照必然比例进行缴费，然
后交由企业年金治理机构进行治理，在员工退休后和法定养老保险一路为员工构筑养
老保障。
福利仍然局限于传统的固定项目组合，大部份福利仍然是属于那种节日福利
类型，员工不能充分感受到福利所带来的企业归属感，反而对那种购物卡或生活用
品感到了心理倦怠，福利没有发挥它应有的作用。
由于下属子公司较多，而各自收入
水平不一，人员层次复杂，因此集团公司在福利方面也没有统一要求，比如煤电公
司安排员工旅行休假，有钱单位就出来仿效，而没钱的单位那么很成心见。
4．1．3．2薪酬治理决策机制
薪酬治理体制事实上是指一个企业员工薪酬浮动的治理权限审批层级，是组织结
构的一部份，它涉及到集权与分权、治理层次与治理幅度等问题。
组织结构指组织内部份工协作的大体形式或框架．组织结构对组织行为具有长期
性和关键性阻碍。
它反映了：
①关于个人和部门的一系列的正式的任务安排（即工作
在各个部门与组织成员之间是如何分派的）；②正式的报告关系（即谁向谁负责），
包括权利链、决策责任、权利分层的数量（治理层次）和治理人员的操纵范围（管
理幅度）；③组织的内部和谐机制。
组织结构为保证跨部门合作提供了一种体系设计
——个企业的结构反映了企业一般是如何解决信息和和谐问题的。
组织结构描述了组织的框架体系。
咱们能够从三个方面来描述组织结构的大体特
征：
复杂性（Complexity）。
指组织的分化程度。
一个组织劳动分工越细密，纵向的
品级层次就越多；组织单位的地理散布越普遍，那么和谐人员活动及其活动就越困难。
咱们利用复杂性这一术语来描述这一特点。
正规化（Formalization）。
指组织依托规那么、程序来引导和操纵员工行为的程
度。
有些组织仅以很少的规章制度来操纵员工行为，而另一组织尽管规模较小却有着
各类各样的规定指示员工能够做什么或不能够做什么。
一个组织利用的规章制度或条
例越多，其组织结构就越具正规化。
集权化（Centralization）。
描述了决策制定权在组织内的散布情形。
在一些组
织中，决策是高度集中的，问题
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