管理学基础的简答知识点.docx

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管理学基础的简答知识点

09春《管理学基础》期末复习

王雅琴

一、题型及分值

1．单选20分见复习小蓝本和导学书

2．多选10分见复习小蓝本和导学书

3．判断正误10分见复习小蓝本和导学书

4．简答40分见下面提示或复习小蓝本

5．案例分析20分见下面提示和导学书

二、简答题

1.管理的内涵

管理是管理者为了有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识有组织不断进行的协调活动。

它包含以下几层意思

（1）管理是一种有意识有组织的群体活动。

（2）管理工作是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活动和利益关系，贯穿于整修管理过程的始终（3）管理是围绕着某一共同目标进行的（4）管理的目的在于“有效地”达到组织目标，在于提高组织活动的成效（5）管理的对象是组织资源和组织活动

2.科学管理理论的主要内容

其理论的主要内容包括：

制订科学的作业方法。

科学地选择和培训工人。

实行有差别的计件工资制。

将计划职能与执行职能分开。

实行职能工长制。

在管理上实行例外原则。

3.管理理论的丛林

第二次世界大战以后，随着现代科学技术日新月异的发展，生产社会化程度日益提高，引起了人们对管理理论的普遍重视，管理思想得到了迅猛发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，并形成众多的学派，这些理论和学派，在历史渊源和内容上相互影响和联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。

它们包括

（1）管理过程学派　

（2）经验学派（3）系统管理学派　（4）决策理论学派（5）管理科学学派（6）权变理论学派。

4.管理的性质

（1）管理的二重性，即自然属性和社会属性。

这是马克思主义的基本观点。

首先，管理是生产社会化引起的，因此具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。

其次，管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，具有同社会制度相联系的社会属性。

（2）管理的科学性。

管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律，要用科学的方法论来分析问题和解决问题。

　　（3）管理的艺术性。

艺术性强调的是管理的实践性。

它强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。

5.计划工作及其性质

计划有广义和狭义之分，广义的计划工作是指制定计划、执行计划、和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程，狭义的计划工作主要是指制订计划。

计划工作具有以下性质

目的性主导性普遍性效率性灵活性创造性

6.滚动式计划法

是一种定期修改未来计划的方法。

这种方法根据计划的实际执行情况和环境的变化，定期修订计划并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。

由于这种方法在每次编制和修订计划时，都要根据前期计划执行情况和环境条件的变化将计划向前延伸一段时间，使计划不断滚动、延伸，所以称为滚动计划法。

滚动计划法可以分为五步：

第一不将某一时期的计划按照相等的时距分为若干段。

第二步当第一阶段计划结束后，分析实际完成的情况与计划之间的差距并分析原因。

第三步分析外部环境与内部条件的变化及其对企业的影响。

第四步根据前一阶段情况分析对原有的剩余阶段计划几修正和调整，并顺延制订一个阶段的计划。

第五步将调整后的剩余阶段计划和新拟订的顺延阶段计划合并，得到新的总体计划。

7.目标的含义和性质

目标是期望的成果，这些成果可能是个人的、部门的或整个组织的努力方向。

其性质是：

组织目标具有多重性

目标具有多层次性

目标具有变动性

8.目标管理及其优缺点

目标管理是一个全面的管理系统。

它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。

具体而言，它是一种通过科学地制订目标、实施目标、依据目标进行能够考核评价来实施管理任务的管理方法。

具有以下优点：

1．有效地提高管理效率

2．有助于组织机构的改革

3。

有效地激励职工完成组织目标

4。

实行有效的监督与控制，减少无效劳动。

缺点是：

1．目标制订较为困难

2．目标制订与分解中的职工采纳于费时费力。

3．目标成果的考核与奖惩难于完全一致。

4．职工差异影响目标管理方法的实施。

9.组织战略的构成要素

一项有效的组织战略应包括五个要素：

1．战略远景。

是指组织在社会进步和经济发展中应担当的角色和责任。

它说明了组织存在的理由。

战略远景包括经营理念和企业宗旨两方面的内容。

2．目标与目的。

目标是指具体的中期和短期的可量化的目标。

目的是指在相应期限中的定性期望。

目标和目的应与战略远景保持一致。

3．资源。

组织中的资源包括有形资源和无形资源，它是组织战略的关键要素，是组织持续竞争优势的源泉。

4．业务。

业务是指组织参与竞争的产业领域。

5．组织。

是指组织结构与管理体制等要素，它们共同形成组织的行政关系，维持业务单元之间的一致性，保证战略方案的有效实施。

10.产业竞争结构分析的主要内容

包括五个方面的内容：

1．现有企业之间的竞争强度

2．潜在进入者的威胁

3．购买者的讨价还价能力

4．供应商的讨价还加能力

5．替代品的威胁

11.总体战略的类型

1．稳定性战略：

是指组织在战略内期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。

在执行稳定性战略时，组织基本上很少发生重大的变化。

其好处是：

能够保持战略的稳定性，不会因为战略的突然改变而引起在资源分配、组织结构和人员安排上的大变动，进而有助于实现组织的平稳发展。

稳定型战略的风险较小，对于那些处于成熟期的行业或环境稳定中的组织来说，不失为一种有效的战略。

但是它也有弊端：

一是组织只求稳定发展，可能会丧失外部环境提供的一些发展机会。

二是采取稳定型战略可能会助长组织管理层墨守成规、因循守旧的懒惰思想，甚至形成不思进取、回避风险的组织文化，这对于组织的长远发展将是不利的。

2．发展型战略：

也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。

其主要形式有：

密集型发展战略、一体化发展战略、多元化发展战略。

3．收缩型战略：

与发展型战略相反，它是通过收缩或撤退，缩减经营范围或经营规模。

如抽资转向战略、调整性战略、放弃战略。

12.竞争战略及其类型

竞争性战略就是业务层战略。

波特教授提出的三种竞争性战略的类型是：

成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

15.决策的含义

决策是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行性方案中选取一个满意方案的分析判断过程。

包含以下含义：

1决策要有明确的目标。

2决策要有可供挑选的可行方案。

3决策要做分析评价。

4决策具有科学性。

5决策要遵循满意原则。

16。

代企业管理决策的新特点

策问题越来越复杂且影响面越来越大。

决策策时间要求越来越短。

决策所包含的信息量越来越大。

决策主体由个体转向群体。

17.德尔菲法的内容

德尔非法是由美国兰德公司于20世纪0年代初发明的一种预测决策方法，是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查。

它有两个基本点，即函询和反馈。

采取多轮函询与反馈的方法，集中意见，得出结论。

18.直线职能制组织结构的利弊

直线职能制结构是现代工业中常见的一种结构形式，被称为“U-型结构”或单一职能型结构。

它是一种按照职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的体制。

其优点是：

既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸取了职能型结构分工细蜜注重专业化管理的长处，学习从而有助于提高管理工作的效率。

其缺点是：

属于典型的集权式结构，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾，这种组织结构建立在高度职权分裂基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾，信息传递路线较长，反馈较慢。

19．事业部制组织结构利弊

事业部制，又称M型组织结构。

它是一种分权式结构，即：

事业部制是在总公司领导下按产品、按地区或按市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。

事业部是总公司控制下的利润中心，下设自己的职能部门，如生产、销售、开发、财务等等，独立核算，自负盈亏。

　　优点：

（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。

（2）各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性。

　　（3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。

　　（4）便于培训管理人才。

　　缺点：

在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各事业部之间协调难度增大，等等。

20.组织结构设计的原则。

组织结构设计原则是指一个正式组织为了实习那长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。

设计的原则是：

有效性原则；分工与协作原则；权责利对等原则；分级管理原则；协调原则；弹性结构原则。

21.组织结构设计的影响因素

在组织结构设计中，必须考虑各种影响因素，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。

22.管理人员需要量的确定的影响因素

管理人员需要量的确定应该考虑组织现有的规模、结构和岗位；还要考虑管理人员的流动率；更要考虑组织发展的需要。

23.内部提拔管理人员的优缺点

　　管理人员的选聘来源有两方面：

一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。

通常，一个组织高级主管的选聘采用外源渠道。

内部提拔的好处是：

有利于调动内部人员的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速开展工作。

缺点是：

（1）“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。

（2）容易形成同事之间的不团结

24.外部选聘管理人员的优点是：

（1）没有历史包袱，只要有较强的工作能力也可以迅速开展工作

（2）能为组织带来新的管理方法和管理经验。

（3）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。

缺点是：

（1）很难迅速打开局面

（2）组织对应聘者的情况不能深入了解。

（3）打击内部员工的工作积极性

25.管理人员培训的主要内容

（1）业务培训。

管理人员必须熟悉所在部门的业务性质和基本流程是进行有效管理的前提之一。

也由于现代科技及其应用的快速发展，管理人员还是应该参加培训，以适应知识技能不断更新的需要，以增强管理的前瞻性。

（2）管理理论培训。

管理者只有掌握一定管理理论，才能进行科学的管理活动。

对任何层次的管理者掌握一定的管理理论都是必要的。

（3）管理能力培训。

管理能力的培训包括决策能力、组织协调能力、领导活动能力等。

（4）交际能力及心理素质培训。

管理者要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此要具有良好的心理素质。

26.领导者的权力来源

领导者的权力来源有两种“一是基于职位的权力来源；一是非职位的权力来源，个人自身影响力。

职位权力包含三种：

法定权力、奖励权力、处罚权力

自身影响力权力有：

领导者的品德、学识、能力、情感。

27.领导者用人的艺术

唯才是举

用人所长

知人善任

有勇气选拔名望和才学超过自己的人

28.合理的领导班子结构

年龄结构：

老中青三代人配置在一起能够优势互补，提高管理效能。

知识结构：

不同领导者的知识结构不同，根据不同工作要求对不同的领导人进行配置

能力结构：

要按照能力互补的原则，把具各种能力特长的干部配合在一起，组成领导能力齐备而高强的领导班子。

29.需要层次论的主要内容

需要层次理论是美国著名心理学家和行为学家马斯洛提出来的。

他认为人是有需要的“动物”，需要产生了人们的动机，需要是激励人们工作的因素。

他把人类的需要归为五大类：

第一层次是生理需要，这是维持人类自身生命的基本需要；第二层次是安全的需要，这是有关人类避免危险的需要，如生活的基本保障，避免人身伤害，不事业，生病和年老时有依靠。

第三层次的需要是友爱和归属的需要，人是有感情的动物，愿意与别人交往，希望与同事保持良好的关系，希望得到别人的友爱。

第四次的需要是尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。

第五层次是自我实现的需要，这是最高层次的需要，她是指一个人需要从事自己最适宜的工作，发挥最大的潜力，成就自己所希望实现的目标。

 30.双因素理论的主要内容

赫茨伯格提出双因素理论，把与工作环境和工作条件有关的条件称为保健因素，把与工作内容有关的因素称为激励因素。

作为管理者首先必须确保满足职工保健因素方面的需要，然后充分利用激励方面的因素。

31.激励的主要方法

激励的方法有物质激励和精神激励。

（1）物质激励在物质激励中最突出的就是金钱。

金钱虽不是唯一能激励人的力量，但是金钱作为一种很重要的激励因素是不可忽视的。

如奖金、优先认股权、红利等。

（2）精神激励与物质激励是密不可分的，企业常用的方法有：

目标激励法、环境激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法以及奖励惩罚激励法。

（3）职工参与管理。

让职工参与管理既对个人产和激励，又为组织目标的实现提供保证。

（4）工作丰富化是使工作具有挑战性且富有意义。

这一理论是赫兹伯格提出的。

但是技术要求低的工人更需要诸如工作稳定、工资报酬较高、厂规限制较少以及富有同情新、能体谅人的基层领导。

而高层次的专业人员和管理人员，则不是工作丰富化的重点对象。

32.管理者解决冲突的方法

管理者解决冲突的方法有：

协调解决；强制解决；建立联络小组；树立远大的目标；解决问题。

33.沟通含义的理解

沟通是指两个或两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响他人的行为。

其含义如下：

沟通包含了信息的传递，如果信息或想法没有被传递到接受者，则意味着沟通没有发生。

沟通包括对信息的理解，要使沟通成功，信息不仅要传递出去好需要被理解。

34.影响有效沟通的障碍

组织障碍：

由于地位差异、目标差异、缺乏正式沟通渠道、协调不够等原因造成的障碍

个体障碍：

选择性知觉障碍、信息操控、情绪、语言表达能力、非语言提示、发送者的信誉、沟通渠道选择不当等。

35.采购控制工作

（1）对供应商进行评价

（2）应用经济订货批量模型

36.零基预算方法及其优势

零基预算是在每个预算年度的开始时，把所有还在继续开展的活动视从零开始，重新编制预算。

与传统预算方法想比的优势是：

依据科学，按照变化后的实际情况考虑预算大小，有利于资金合理配置和节约开支。

37.现场控制及实现现场控制的必备条件

现场控制又称即时控制，是指在某项活动或者某工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的监督、指导、以保证活动和行为按照规定的程序要求进行的管理活动。

有效的现场控制需要具备以下条件：

较高素质的管理者、下属人员的积极参与和配合、适当的授权、层层控制、各司其职。

38.控制及其作用

控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查、如果发现偏差及时采取纠正偏差的活动。

其作用是：

（1）控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证

（2）控制是及时解决问题提高组织效率的重要手段

（3）控制是组织创新的推动力。

39.全面质量管理及其内容

全面质量管理是指企业内部的全体成员都参与到企业产品质量和工作质量过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营全过程的质量管理体系。

全面质量管理包括：

全员参与的质量管理和全过程质量管理两个方面。

40.全面绩效控制系统的构成

全面绩效控制系统应该是一个综合性的完整的控制体系，它能将组织各方面的情况以整合、一体的反映给组织高层管理者及有关人员，使他们对组织的绩效有个全面的把握。

全面绩效控制需要将传统的财务评价和非财务评价结合起来。

具体包括控制主体、控制客体、控制标准三个方面。

三、案例分析知识点

1．管理者与管理技能P10

人际技能中层管理者更重要

技术技能基层管理者更重要

概念技能高层管理者更重要

管理者充当的角色

人际关系角色

精神领袖（接待来访者、参加剪彩、宴请重要客户）

领导者（招聘、培训、激励员工）

组织联络者（内部外部关系的联络）

信息传递者角色

信息监听者（获取内部业务信息、外部事件信息、分析报告、各种意见和倾向压力）

信息传播者角色（获取的外部和下属信息传递给组织内部成员）

发言人角色（向董事会和鼓动说明组织财务状况、战略方向）

决策制定角色

企业家（为组织寻找发展机会、组织变革、参与决策等）

干扰应对者（平息客户怒气、解决员工争端等）

资源分配（安排自己的时间、安排工作、对重要决定的实施进行事先批准）

谈判者（与客户、供应商、员工等）

领导者应具备的个人素质

政治素质（作风、品德、事业心、责任感等）

知识素质（专业知识、思辩能力）

能力素质（认知能力、情感能力、意志能力、行为能力）

领导者应有的领导艺术

领导的决策艺术

领导的用人艺术（唯才是举、用人所长、知人善任、有勇气提拔比自己能力强的人）

人际关系的艺术（依照组织目标协调、依照制度规则协调、利用非正式组织协调）

其他技巧（转移法、不为法、换位法、糊涂法）

科学利用时间的艺术

领导或管理者能激励员工的方法

物质激励（工资、奖金、认股权、红利）

精神激励（目标激励法、环境激励法、领导行为激励、榜样典型激励、奖惩激励）

员工参与管理（让员工参与工作的研究和讨论、参与管理、上员工感到受到上级主管的信任重视和赏识、目标管理、提合理化建议）

工作丰富化（在工作方法、速度、工序上给员工更大的自由鼓励员工参与管理让员工看到自己对组织的贡献把工作完成情况反馈给员工改善工作条件时让员工提出意见）

2．组织文化P38

组织企业文化的概念

组织文化的三个层次（物质文化制度文化精神文化）

组织文化的作用

对外促进树立形象产生品牌效应拓展市场和产品附加值

对内形成强大的凝聚力，起到学习维系和激励的功能，引导、协调约束员工行为

促使个人目标与组织目标的一致，促进个人和组织共同成长

3．战略计划与作业计划的区别，战略计划应由谁来制订？

P48

战略计划用于组织的全局时间五年或更长由高层管理者制定具有纲领性不追究细枝末节不包罗万象明确组织整体行动方向风险高于作业计划

作业性计划规定总体目标如何实现的细节性计划时间年度季度月由中底层管理者制定内容具体明确操作性强风险小于战略计划

稳定型战略适用于成熟期的行业或稳定环境中的组织优点是不会因战略的突然改变而引起资源分配组织结构人员安排上的大变动，风险较小缺点是求稳而丧失发展机会助长墨守成规不思进取回避风险的组织文化

发展型战略密集发展型战略------公司在发展初期适用优点是经营目标集中管理简单方便集中组织资源获取规模效应缺点是对环境的应变能力差风险大

一体化发展型战略------在产业链的前向后向扩展经营范围优点是成本低减少风险有效控制销售渠道发展市场了解顾客需要增强市场适应能力深加工给企业带来更多利润缺点是机构庞杂管理费用增加进入新领域资金技术可能会跟不上而降低效率产业处于衰退期时企业风险很大

多元化发展型战略------

4．激励理论包括

内容型激励

马斯洛的需要层次理论----五个层次（生理安全社交尊重自我价值实现

赫茨伯格的双因素理论----保健因素（工作环境和条件）激励因素（工作内容）

麦克利兰的成就需要理论-----对权力的需要对社交的需要对成就的需要

过程型激励

佛洛姆期望理论-------激励水平的高低===期望值×效价

亚当斯公平理论-------个人所得/个人贡献====被比人的所得/被比人的贡献

行为改造理论

强化理论------积极强化（表扬赞赏增加工资奖品奖金分配有意义的工作）

消极强化（比挨上级批评）

惩罚

自然消退（听而不闻视而不见以至自然消退）

归因理论------归为内部或外部原因（把成绩归于内部原因可以使人满意和骄傲，归于外部原因使人感到幸运和感激）

归为稳定或不稳定原因（把失败归为稳定因素会降低以后工作的积极性，归为不稳定因素可以提高工作积极性）

激励手段和方法----------物质激励（金钱薪金和奖金可以反映出一个人的工作业绩）

--------精神激励（目标激励环境激励领导行为激励

榜样激励奖励惩罚）

-----------员工参与管理（参与组织决策工作研究和讨论提合理化建议）

------------工作丰富化（挑战性成就赏识责任等意义的工作）

5．沟通与人事管理P221—227

沟通的方式-------口头书面非语言电子媒介正式沟通非正式沟通

沟通障碍-------组织障碍（地位差异目标差异缺乏正式沟通渠道协调不够）

个体障碍（选择性知觉信息操控情绪语言表达能力非语言提示

信息发送者的信誉沟通渠道选择不当）

障碍的克服------组织行动（营造坦诚气氛正式沟通渠道多元沟通渠道）

个人技能（做好充分准备调整心态使用反馈技巧积极倾听控制情绪语言简化非语言使用）

案例P106《杨瑞的苦恼》

6．控制职能P239控制的依据是计划

现场控制-------对现场进行监督、指导一保证活动或行为按规定或程序进行

--------要具备的条件（较高素质的管理者下属人员的积极参与和配合适当的授权层层控制各司其职）

前馈控制--------预先控制，预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态，防患于未然是最高境界的控制。

反馈控制---------对本期计划不能产生效果，但是可以对下期计划起到亡羊补牢的作用有财务报告质量控制报告员工成绩评定

控制过程--------制定控制标准衡量工作绩效纠正偏差计划就是控制的标准

控制的标准--------实物标准价值标准成本标准收益标准有形标准无形标准历史标准计划标准

7．领导风格与授权

领导类型：

贫乏式-------不关心工作也不关心人

任务式-------对业绩关心多对人关心少

俱乐部式-----对业绩关心少对人关心多

中间式--------对业绩和人中等程度关心

理想式-------对业绩和人都关心

分权型领导---------领导者只决定目标政策任务对部下活动不加干预效果管理

均权型领导---------职责权限分明工作人员在职责范围内有自主权有效性强

民主型领导---------尊重下属彼此信任奖惩有客观标准不以个人好恶行事

自由型领导-------给部下以极大自由度只检查工作成果不主动指导除非下属要求

专断型领导--------把权力集中一身，以权力推动工作奖罚缺乏客观标准按领导好恶决定

菲德勒认为---------领导方式的有效性取决于领导方式是否与环境相适应（职位权力任务结构上下关系）

赫塞与布蓝查德认为：

缺乏工作热情没有技能的下属-------------需要指导型领导

有工作热情缺乏技能的下属----------------需要推销型领导

有技能缺乏工作热情的下属---------------需要参与型领导

有工作热情有技能的下属------------------需要授权型领导

有效领