关于企业内员工兼岗的利弊分析及管控方法.docx

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关于企业内员工兼岗的利弊分析及管控方法

关于企业员工兼岗的利弊分析及管控方法

在不同规模、性质的企业中，兼岗现象普遍存在，其原因多样，而由此带来的利弊也往往缺乏充分的权衡，有时甚至给企业带来一定的风险，本文主要从兼岗现象的原因、利弊角度进展分析，同时给出一些控制建议。

一、兼岗现象发生原因

兼岗是由于“人、岗〞矛盾的产生而采取的一种常用的应对措施，对此我们只需总结造成这一矛盾的原因有哪些，如下所列。

（一）现有人员与编制的差距

1.人才供应缺乏，不能满足企业现有编制要求

人才供应的途径主要有外部招聘、部培养及与第三方机构合作。

从招聘角度，我们常听到企业喊“招不到人〞或者“招不到适宜的人〞，区域性的人才稀缺是原因之一，例如我们经常看到一些在三四线城市的企业很难招到高端的研发人员或者金融方面的人才，因为这些人才更多的集中在一线城市，在那里他们更容易找到施展才华的平台。

其次，企业薪酬、福利等政策对人才的吸引能力差也是招人难的原因之一，而上述两个原因往往同时存在。

从部培养来看，有些企业梯队建立出现断层，尤其是一些管理岗位，管理者或没有梯队建立意识，或对人才流动等缺乏准确的判断，再或者个别管理者的集权思想、“师父留一手〞现象等等。

另外，有些企业缺乏健全的培训制度、良好的培训资源。

例如有企业过往业务模式单一，人员流动性小，数年没有人员更替，而当市场等外部因素发生变化，企业业务模式需要改变时，企业整体人员年龄老化严重，新进入年轻人短时间很难获得相关经历，出现较大断层。

与第三方专业机构合作可以解决局部人员短缺问题，但对于很多岗位，如一些管理岗位或企业部特有的一些岗位就无能为力了。

2.突发或临时事项应对

由于各种原因而造成的突发性请假、离职是兼岗的主要原因之一，另外一些短期工程性质的工作，或新业务、工程先期开发等工作，需要临时抽调局部人员，而由此造成原有岗位的空缺，短时间需要其他人员兼任。

3.局部企业变革，“减员增效〞的要求

以积极谋求改革的老国企居多，很多大企业人员冗余，企业整体效率低下，人工本钱偏高，在市场化趋势下，减员增效是有效手段之一，局部过往岗位需要合并，在获得科学合理的方案之前，往往需要反复调试实验的过程，兼岗现象会存在于这一过度期间。

还有一些企业由于某种原因存在因人设岗现象，例如某种人际关系或者企业人性化的给予特定人员的特殊照顾等，也会造成兼岗现象的存在。

（二）人员存量与业务拓展要求的差距

企业在谋求开展的同时往往伴随着业务量或业务模块的增加，其中业务量的增加又可能源于单纯的企业规模的扩大，也可能源于业务精细化程度要求的提高，或者二者兼而有之。

单纯的企业规模的扩大使业务量的增加而导致的兼岗相对容易操作，更多是的复制现有熟练的工作，表达至岗位上更多的只是量的增加。

而业务精细化程度要求的提高可能就需要现有人员除了工作量的增加，还需要在管理、技术水平上的提高。

业务模块的增加那么更多需要增加新的岗位，新设岗位与既有岗位其职责存在较大差异，在外部招聘及部培养等供应方面未及时到位的情况下，更多的采用兼岗的方式进展过度。

 （三）兼岗操作与制度刚性的矛盾

为控制风险，上级单位公布的规章制度或各地法律法规对局部岗位提出明确要求，但实际操作中由于人员缺乏或人工本钱控制等因素，企业并未严格落实。

此类岗位以财务居多，如记账、复核不能兼任。

另外还有一些金融、军工企业的枪支弹药管理岗不得随意兼岗或顶班。

还有法律法规强制要求的如建立工程单位在一定规模必须配备一定数量专职平安、质检，食品行业中的一些质检岗位等。

二、兼岗现象利弊

如上所述，由于各种原因造成的兼岗现象，给企业带来的利弊是不同的。

有利的一面较明显，局部岗位工作量不饱和，而职责与其他岗位具有较大差异，例如某些中小型企业的负责IT的职责，其工作量缺乏以构成一个单独的岗位，但与其他岗位兼容性较小，通常会寻找企业能够熟练掌握的人员兼任这些职责，如此人因各种原因不能继续兼任，那么换由其他具有IT特长的人员兼任，而非固化于某个岗位的指责中；除了人员缺乏而不得不让现有人员兼任外，出于人工本钱考虑，减员增效是兼岗主要目的之一；另外中小企业及创业初期的企业管理体系尚不成熟，管理人员管理幅度小，兼岗相应的降低了管理难度。

相对于利，兼岗带来的问题并不是非常直观，假设控制不当，也会造成弊大于利的结果，其主要问题有如下几类：

（一）兼岗人员专业知识储藏缺乏，很难适应兼岗工作需要

由于缺少相应的从业或经过相关的业务培训，即使是经过一段时间的“突击式〞岗位培训，收效也不明显，对操作流程陌生，不能真正理解业务的来龙去脉，浮于外表，跨部门跨职能的兼岗尤为明显。

（二）缺乏相应的控制度约束，存在控管理“真空〞

 对跨部门兼岗人员，有些企业采取编制留在原来所在专业岗位部门，由原部门进展管理和考核，而兼任岗位的部门那么不进展管理考核。

这样一来，兼任岗位的部门就很难对兼岗人员实施有效管理，也难以控制兼岗人员履行职责的质量，形成了事实上的管理“真空〞。

  （三）工作强度加大，导致工作效率低下，工作质量亦无保障

由于兼岗人员加大了工作量、延长了工作时间，假设鼓励措施不到位，极易产生抵触情绪，倘假设加之兼岗专业部门对其无考核要求，易造成对所兼任岗位不严肃认真，工作效率和工作质量低下。

（四）操作生疏导致公司、外部客户满意度降低

多数企业人员的知识构造和业务技能单一，对兼岗顶班业务的操作流程、审核要素等不甚熟悉，很容易造成错误操作行为，其结果必然造成公司、外部客户满意度降低，直接或间接给企业带来损失。

（五）兼岗职责不清及鼓励措施不够导致人员积极性降低

在新设立的岗位人员到位前，或新业务开展的前期阶段，往往由现有人员兼任，但新岗位其职责不清，或没有明确的考核、鼓励措施的情况下，兼岗人员往往浮于外表，敷衍了事，或者由于工作量的增加产生抱怨等不良情绪。

三、兼岗管理建议

（一）优化组织及岗位设置，明确兼岗职责

对于需要兼职的岗位，明确其职责围、要求及权限，尽量防止跨部门兼岗，在确实无法防止的情况下，应明确考核方法，考核容应与其职责相对应。

另外需根据业务规模、难度、周期等因素对岗位及职责进展调整优化，兼岗和专职之间根据业务开展需要进展转换。

（二）明确人员准入标准，输送合格兼岗人员

 明确兼岗条件，公布需兼岗位的名称、数量、条件、素质和职责要求，并按照能力特点、素质相近的兼岗原那么实施兼岗。

对兼岗人选做岗前评估，就其道德素养、知识技能、开展潜力等方面进展评价，寻找最正确人员对其进展培训，通过自学、帮带或系统培训等方式使其尽快胜任所兼岗位。

（三）健全完善相关制度，确保规有序兼岗

 梳理相关制度和操作规程，及时修订更新，确保制度合理，操作规，兼岗有序。

其次，重点抓好存在风险隐患的兼岗管理，强化监视、考核职能，建立多层次的监视控制手段，严格落实监视制度，对事后监视反映出来的问题进展细致的分析、判断，建立风险反应机制。

（四）明确兼岗职责，采取相应鼓励措施

对兼职岗位明确其职责后，无论原有职责还是兼岗职责，都应对其进展考核，并采取相应的鼓励措施，充分调动职工兼岗的积极性、主动性，提高工作效率和质量。

例如在其薪酬构成中要提现兼岗工作给企业带来的价值，在岗位评价的过程中，可将原有岗位及兼任岗位假设为两个独立、工作量饱和的岗位进展评价、排序，通过薪酬测算，得出两个岗位此时应得薪酬，然后评估两个岗位的工作量，按评估比例加权计算其兼岗人员薪酬。

这里存在一个问题，如果兼岗人员原有岗位级别、收入高于兼职岗位，其兼职后，总薪酬数额下降，兼岗人员可能出现消极心理。

由于兼岗操作需要人员在不同岗位角色之间进展转换，对其知识技能等方面要求提高，所以在确定兼岗人员薪酬时辅以兼岗补贴、加班补贴等形式综合考虑对人员进展鼓励。