青天湖清淤及水系连通工程总承包对分包商管理措施.docx
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青天湖清淤及水系连通工程总承包对分包商管理措施
青天湖清淤及水系连通工程-总承包对分包商管理措施
11.1总包对分包商工程质量的管理
工程建设项目的实施过程本身的质量决定了项目产品的质量,项目过程的质量是由组成项目过程的一系列活动所决定的。
项目的质量策划包括了项目运行过程的策划,即识别和规范项目实施过程、活动和环节,规定各个环节的质量管理程序（包括质量管理的重点和流程）、措施（包括质量管理技术措施和组织措施等）和方法（包括质量控制方法和评价方法等）。
因为合同或其他原因,总包商在工程进行前需要制定一个质量目标,并在施工过程中去完成这个目标。
总包商与业主签定合同中的质量标准是针对整个工程项目而言。
即使其他子项再优,只要某子项未能达标,就全面否定了整个项目的质量目标。
在建设部《建设工程施工合同管理办法》中己规定“对分包工程的质量、工期和分包方行为造成违反总包合同的,由承包方承担责任”（文件中的“承包商”即“总包商”）。
在FIDIC条款中规定即使经工程师同意后分包,也不应解除合同中规定的总包人的任何责任和义务,它不能只保证自己完成部分的质量。
总包商必须有能力有权力全面管理、监督各分包商的工作,而总包商在分包商资格认定上应当有发表自己意见的权力。
为进行项目质量管理,需要建立相应的组织机构,配备人力、材料、设备和设施,提供必要的信息支持以及创造项目合适的环境。
对于EPC总承包项目除了按照企业的质量体系中相关的程序文件严格进行各个环节的质量控制外,在质量管理规划中,还需要特别注意以下几个方面:
11.1.1设计部分
EPC项目以设计为龙头,在设计阶段组织多次的设计评审工作,根据项目的合同、各阶段的设计要求以及与之相关的设计文件、有关的标准和规范,首先评审设计方案的先进性、适用性、可行性和经济性;重点评审设计中新技术、新材料、新设备的采用是否经过充分的论证、是否具有成熟可靠的经验。
对评审中提出的问题,组织有关人员研究处理,制定改进措施,并实行跟踪管理,直到符合要求。
1、使用严格的规范
当工程项目是在国外建造时,合同既可以约定使用项目实施所在国的标准规范,也可以使用中国的标准规范,还可以使用欧美的标准,虽然各个标准规范总的要求和方法基本相同,但在具体细节上仍然存在一些差异,因此,项目规定,在保证费用计划不受到太大冲击的条件下,项目实施的各个阶段、各个环节尽量选用更加严格的标准执行。
执行高标准的规范要求将为项目的质量提供更加充分的保证。
11.1.2成立专业的质量管理队伍
由于EPC总承包项目的大部分实施工作委托给分包商承担,EPC总包商在项目质量控制中承担的主要任务是管理,总承包商需要在公司内部组织和向外聘请有相关环节工程经验和管理能力的专门人员,成立专业的质量管理队伍,对工程项目的设计工作、设备的制造、材料采购进场及施工安装等各个具体的实施环节进行全过程的质量控制和管理。
具体而言,总包商对分包商的工程质量的管理基本思路是根据工程的具体情况,从影响安全的关键因素人手,包括安全管理人员素质、施工设备、材料质量和施工工法等。
对工程项目实施过程的输入要素和过程本身的质量进行了有效控制,才能为实现项目产品的质量目标奠定可靠的基础。
在项目中总包商对质量的管理主要通过安全人员的管理、设备采购的管理、工法的统一和过程的控制四个方面来完成。
1、人员的管理
首先,总包商成立由项目经理牵头的质量管理小组。
小组成员的选择以综合素质为标准,在质量管理理论水平和实际工作经验、专业以及年龄等方面形成比较合理的结构。
对于分包商的人员配备的最低要求是拥有专业齐全的项目管理人员,技工在施工班组中所占比例要满足合同要求,专业性强的如施工测量人员和特殊工种如电焊工、起重工等要持证上岗。
2、设备的管理
施工设备无论是从租赁公司租赁还是自行购买的,在性能、型号、功率上一定要符合施工工艺要求。
因为不同的性能、型号的设备往往有许多差异,使工程质量有波动性难以控制质量,所以,对于设备的管理要从项目的总体上把握。
生产经理详细掌握设备是否处于良好工作状态、是否所有配件齐全完好并进行了设备的验收等情况。
3、工法的选择
施工工法的选择经常是总包和分包双方争议比较大的地方,因为总包商和分包商有不同的利益立场。
因此,总承包商除了严格施工工法的编写和审核批准程序,还要考虑在施工过程中尽量选择有长期合作关系的分包商,以尽量减少在施工方法和解决问题思路中的冲突。
工法要按要求陈列下列细节:
工法的目的、工法的适用范围、参照文件等。
由技术部完成,技术部经理和项目经理审核签字报项目总监后及时发放给分包指导施工作业。
4、过程控制
过程是能够产生结果的一系列活动的积累程序,项目管理理论的核心思想就是过程管理。
只要过程能够控制好,按照项目功能耍求完成了过程中的每一个环节,就必然能够得到期望的结果。
施工过程的控制主要包括材料的控制和施工过程的监控的“三检制”的实施。
材料控制主要是各种材料合理堆放和产品标识牌，包括进场材料报验是否合格。
因为总包商对分包商的工程质量负有直接责任,所以分包商的单位工程必须接受总包商的监督检查,每个单元工程完成后均按质检程序分级检查。
11.2总包商对分包商进度的管理
项目进度计划是项目组织根据合同约定的卫期对项目实施过程进行的各项活动作出的周密安排。
项目进度计划的主要内容是系统地确定所有专业工作内容和工序、完成这些工作的时间节点、不同阶段的关键线路、交叉作业的交接起点和终点、可搭接的（并联）的区段等等,从而保证在合理的工期内,用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成工程。
进度计划是业主、总包商、分包商以及其他项目利益相关者进行沟通的最重要的工具,完整的进度计划体现了项目各参与方对项目的时间、资源、费用的安排。
承包商的进度计划是其完成合同工作内容具体步骤与过程的阐述,从某种意义来讲也是对项目业主的承诺,同时,业主制定的总体计划也反映了业主对项目实施的时间和资金安排,经各方协商并最终确定下来的项目进度计划,代表了项目相关者对项目成功实施的一种共识,是未来项目实施中协调冲突、解决矛盾的依据。
因此,从某种程度上来讲,项目进度计划是项目各方进行交流、协调、控制、监督和考量的依据。
在项目的运行过程中,各协作单位、各分包商、各专业、各工种的各阶段工作都会出现不同深度的交叉或重叠,项目的进度管理将成为EPC总承包商项目管理的重点工作之一。
项目的时间进度是指实现项目预期目标的各项活动的起止时间和之间的过程,在项目的进度计划中至少应该包括每项工作的开始日期和期望的完成日期,项目的时间进度可以以提要的形式或者详细描述的形式表示,相关的进度可以表示为表格的方式,但更常用的是以各种直观形式的图形方式加以描述。
主要的项目进度表示形式有带日历的项目网络图、条形图、里程碑事件图、时间坐标网络图、日期和专业进度的斜道图等。
总包商对分包商的管理及各方配合好坏直接对施工质量产生影响,如果前一道工序尚未完成就做下道工序或是下一道工序施工时破坏了已经完成的工作,都可能出现质量隐患。
在总包商提供的初始总进度计划基础上,各分包商应制定本专业的进度计划并且上报总包商,总包商根据各分包商的进度计划,调整修订总进度计划,然后分包商再根据总包修改后的进度计划再次调整自己的进度计划,通过相互修改调整过程之后可以形成一个总包商和分包商都能够接受的总进度计划和分包商进度计划,只有各分包商都严格执行了总包商最终制定的工程总进度计划,工程才可能实现合同约定的工期目标。
11.2.1进度计划
施工进度（工期）是总承包商管理的一项核心指标,总包商必须保证在合同工期内完成工程的建造。
不但分包商逾期总包商要承担责任,而且施工过程中各参与方的配合和协作的程度都直接关系到工程进度,总包商要承担因各分包商配合不好而造成的工期延误责任。
如果总包商在工期计划上独断专行,采用倒排工期的方法给分包商指定工期,不考虑分包商的资源配置方面的压力,由此形成的进度计划可能理论上是经济的但是不一定是科学的和可行的。
缺乏合作意识的总包商经常容易忽略分包商在工期计划中的作用,事实上分包商是最直接的施工作业者P他们对工期的预定和计划往往是最现实合理的。
总包商在总进度计划的编排上要充分考虑分包商的意见,使得总进度计划最大限度趋于科学合理。
总承包商对分包商的进度控制一般分为总进度计划、月进度计划和周进度计划三个层次。
总进度计划是总包商在综合了各分包商意见之后经过合理协调后统一计划的,一般采取时标网络形式,总进度计划的控制任务是关键线路及关键节点的控制。
月进度计是进度控制的中间环节也是保证总工期按时完成的关键。
月进度计划要严格控制当前月的关键线路节点时间指标,同时防止非关键线路上的工作向关键线路转化。
分包商在周计划中的进度计划偏差必须在一个月内调整至偏差完全消失,保证月计划不得施延。
月计划采用网络图或甘特图形式。
总包商工程调度人员要对上周分包的进度完成情况进行比较分析,连同本周计划交生产负责人和项目经理审查后报监理批准,周计划一般可用横道图。
进度计划可以有一定的偏差,但在一个月之内工期偏差必须进行修正。
11.2.2进度调整方法
进度调整一般主要有以下几种方法:
1、改变某些工作间的逻辑关系
如果检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期,在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下,可改变关键线路和超过计划工期的非关键路上的有关工作之间的逻辑关系,达到缩短工期的目的。
用这种方法调整的效果是很显著的。
例如,可以把依次进行的有关工作改成平行的或互相搭接的以及分成几个施工段同时进行流水施工等,都可以达到缩短工期的目的。
2、缩短某些工作的持续时间
这种方法不改变工作之间的逻辑关系,而是通过缩短某些工作的持续时间使施工进度加快,并保证实现计划工期的方法。
那些被压缩持续时间的工作是位于由于实际施工进度的拖延面引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作,同时又可压缩持续时间的工作。
这种方法实际上就是网络计划优化方法和工期与成本优化的方法。
3、资源供应的调整
如果资源供应发生异常,应采用资深优化方法进行调整，或采取应急措施,使其对工期影响最小化。
4、增减施工内容
增减施工内容应做到不打乱原计划的逻辑关系,只对局部逻辑关系进行调整。
在增减施工内容以后,应重新计算时间参数,分析对原网络计划的影响。
当增减的施工内容对工期有影响时,应当采取调整措施,保证计划工期不变。
5、增减工程量
增减工程量主要是指改变施工方案、施工方法,从而导致工程量的增加或减少。
6、起止时间的改变
起止时间的改变应当在相应工作时差范围内进行。
每次调整必须重新计算时间参数,观察该项调整对整个施工计划的影响。
调整时可采用将工作在其最早开始时间和其最迟完成时间范围内移动、延长工作持续时间以及缩短工作的持续时间等方法。
11.2.3进度控制优化
项目进度计划的优化一般是根据项目的网络计划图来进行,即网络计划的优化,即在一定的约束条件下,按既定的网络计划,进行不断地改进、调整,以寻求满意的进度计划方案的过程。
网络计划的优化目标不一而同,具体可分为工期优化、费用优化和资源优化。
1、工期优化
工期优化是指通过压缩关键工作的持续时间来达到缩短工期的目的。
在工期优化中,应按照经济合理的原则,不要将关键工作压缩成非关键。
当工期优化过程中出现多条关键线路时,必须对各条关键的总持续时间进行等量压缩,否则不能有效缩短工期。
在选择可压缩的关键工作内容时,应该考虑到缩短持续时间不影响项目质量和操作安全、有足够的备用资源以及缩短持续时间所导致的费用增加最少等多个方面。
有时也可以通过调整工作之间的逻辑关系来达到工期优化的目的。
2、费用-时间优化
费用一时间优化也称为时间成本优化，目的在于寻求总成本最低的工期安排或按期完工时的最低成本计划安排。
该方法基于以下假设条件:
每项工作有两组工期和费用估计,正常时间和正常费用、应急时间和应急费用；当必须采用应急方案时,要有足够的资源；正常时间和应急时间、正常费用和应急费用之间的关系是线性的。
工作的总费用由直接费和间接费构成，直接费会随着时间的压缩而增加,但是间接费用会随时间的缩短而减少。
因此，当通过压缩关键线路上的工作以应急时,应将直接费最小的关键工作作为压缩对象。
费用一时间优化的基本思路就是不断地在网络图中找出直接费用率最小的关键工作，以缩短其持续时间；同时考虑间接费随时间的缩短而减少。
最后求得项目成本最低时的最优时间安排或按期完工时的最低成本安排。
3、共享资源优化
共享资源优化的目的是通过改变工作的开始时间和完成时间，使共享资源按照时间的分布符合优化目标。
通常情况可分为两种“共享资深有限，工期最短”和“工期固定，资源均衡”。
共享资源优化的前提条件是不改变网络图中的逻辑关系、不改变各项工作的持续关系、网络图中各项工作的共享资源强度是一个合理的常数和保持工作的连续性。
“共享资源有限，工期最短”的优化方式旨在尽可能缩短工期，提前完工，尽早收益。
“工期固定,资源均衡”优化的目的在于使项目共享资源用量尽可能的均衡，单位时间内不出现过多的共享资源高峰和低谷，便于项目的组织与管理，从而降低总的成本支出，主要方法有方差值最小法、削高峰等。
而实际上，在EPC工程总承包项目建设中，前后环节和工序在工作时间上是完全可以进行深度交叉和重叠的。
（1）缩短各环节各工序工作耗费的时间
缩短总工期的办法之一是提高关键路线上各环节、各工序的效率,增加在本环节本工序上包括人力和共享资源等投入的密度,从而达到缩短本环节本工序所占用时间的目的。
但由于各环节各工序的工作存在着自然的时间需求,即无论怎样增加共享资源投入,工作的周期都不能再压缩了,因此这种时间的压缩是有一定限度的。
（2）增加上下游环节和工序的重叠时间
在关键路线上,当上游工作启动之后,将本环节或本工序工作的重点首先放在为下游工作的开始创造条件上,然后才继续深入和完善本环节本工序的工作,并随着本环节本工序工作的继续深入和完成,本环节本工序将继续不断地为下游创造和提供条件。
这祥,虽然上游的工作还没有彻底完成,但下游的工作同祥可以开始、深入和完善。
通过这种方式可以实现上、下游工作的深度交叉和重叠,从而在裉大程度上节约总的时间,达到总工期缩短的目的。
（3）减少或避免由于错误造成的返工
任何返工,不仅需要重新投入资源,而且还要耗费一定的时间,影响工期。
在项目的运行过程中,由于上游环节、上游工序不断地为下游创造条件,并源源不断地由浅入深地向下游提供输入。
这些输入通常先概念、后具体,先估算、后精确由浅入深的过程,非常可能给下游造成一定的工作重复,大多数这种工作重复被认为是正常的,即使对工期有一定影响也是不可避免的。
但需要尽量减少和避免的重复是上、下游本身的工作或上游为下游创造条件的工作发生了人为的失误或错误,由于这类原因造成的工作重复即返工随着项目管理水平的提高和项目管理力度的加强可以尽可能地得到减少或者避免。
因此,减少返工将作为减少工期损失必须考虑的因素。
11.2.4总分包关系对进度的影响
总包商应当对所有工作的计划统筹安排,总包商需要懂得各个分包工程的施工,结合总体计划与分包商的计划,找出关键线路,在可行的前提下,约束各分包商在每个工作面上的作业时间。
因为所有分包商不能只顾自己工作,它必须为其他协作方留出工作面与作业时间,分包商也应当提出自己的合理作业时间。
总包商和分包商在进度方面的关系依赖于双方的管理水平及经验。
不成熟的总包商在进度管理方面表现出两种情况:
一种情况是只根据各分包商上报的计划简单加总作为总计划而没有自己的计划,结果实施起来经常出现漏洞或冲突；另一种情况是总包商对分包商提出过分要求,留给分包商的作业时间太短,影响各参与分包商在实际施工中的协作关系,导致计划难以执行而延误工期。
11.3总包商对分包商的成本管理
为加强成本管理,增加经济效益,分包项目的分包造价一般是通过招标方式确定的。
其中,专业分包是单独通过招投标或议标确定的,而对机械（工具）分包及材料分包是在进行劳务分包招投标的同时确定的。
通过招投标确定的分包项目造价就是项目施工责任成本中分包项目的分包成本。
分包成本作为项目施工责任成本中的指标之一下达给项目部,原则上不再进行变动。
需要指出的是,机械（工具）分包及材料分包必须在工程开工之前与劳务分包同时确定。
而专业分包则可以根据工程的进展情况,在专业工程施工以前确定。
因此,在确定分包项目的项目施工责任成本时,专业分包工程可以根据预算工程量与市场价确定,以此作为施工招投标时报价的上限控制。
11.3.1确定分包项目成本的原则
对于分包项目的目标成本应该根据一定的原则确定。
已经确定施工队伍的专业分包工程（降水、防水等）的目标成本按以下方式确定:
目标成本=专业分包工程量×市场价×[1+（1%-5%）]
小型机械（工具）使用费一般采用一次性包死的方式。
因此,目标成本=项目施工责任成本=分包造价
低值易耗材料分包项目的目标成本确定方法与机械（工具）分包项目的确定方法相同。
11.3.2材料成本的控制
总包商应该从规范材料的管理流程入手控制材料成本。
材料管理工作一般包括询价、采购、收料、验收、库管、发料、使用、回收等8个控制环节,材料成本控制的重点是采购的价格、材料的发放以及使用的管理。
材料的发放工作是材料的接收与使用之间的流转环节,材料的发放者和领用者要在领料时办理领料手续并签字,物资采购部和商务合约部要加强管理分包商在材料使用过程中的科学用料及废品回收。
在施工过程中,总包商和分包商以及分包商之间的关系协调质量也直接影响到材料使用成本。
例如,如果钢筋工在绑扎楼板上层筋时提前施工,而且没有事先通知机电专业,就可能导致部分预埋管道没有提前埋入从而造成双方都需要返工。
再如,总包商需要根据现场总体安排搭设、拆除脚手架和运输设备。
如果搭拆时间掌握得好,各方均可有效利用,面搭拆时间掌握得不好,有些分包工作未完成或安排失误就会产生重新搭设而增加的费用。
施工过程中参与各方相互之间的良好配合有时会使某一方成本上升,但会使总费用下降。
因此,总包商在分包商之间的协调管理具有不可替代的作用。
11.3.3总包商管理分包成本时应注意的问题
总包商一定要按照“公正性”与“合理性”原则处理分包成本控制过程中出现的问题。
由于分包商自身工作出现问题而导致的分包成本增加,需要分包商负责；由于总包工序安排不合理等问题导致分包商工作受到影响而出现的分包成本增加,总包商要负责任,不能依靠总包商的强势地位把总包商的成本责任强加给分包商。
11.4总包商对分包商的安全管理
工地的安全包括治安和作业安全。
对于治安主要是建筑材料的看防,防火、防盗。
一般而言,总包商应针对工程的特征制定相应的安全管理制度,对分包商的作业安全管理措施要建立安全组织确定预控办法消除安全隐患,如由总包对所有进场工人进行安全培训、分包商必须设专职安全员以及配备必要的安全设施等等。
尽管安全问题往往是由施工现场的分包商引起的,但是,一旦分包工程或分包商员工出现安全事故将损害整个项目的利益。
因此,总包商对整个项目的安全问题负有第一责任。
总包商对分包商的安全管理主要通过加强安全教育和督促分包作业人员执行安全管理制度等方式实现。
11.4.1安全教育制度
1、公司安全教育
（1）国家安全生产的方针、政策法规和管理体制；
（2）公司安全生产情况、安全生产规章制度、劳动纪律及安全生产知识；
（3）从业人员安全生产权利和义务；
（4）“三不伤害”,即遵守操作规程不伤害自己,讲究职业道德不伤害他人,居安思危不被他人伤害；
（5）公司职业健康安全规章制度、操作规程和有关安全生产事故案例。
2、项目安全教育
（1）本工程施工生产特点,危险因素和危险源头,应注意的事项,防范措施与方法；
（2）所从事工种可能遭受的职业伤害和伤亡事故；
（3）所从事工种的安全职责、操作规程及强制性标准；
（4）自救互救、急救方法、疏散和现场紧急情况的处理；
（5）安全设备设施、个人防护用品的使用和维护；
（6）安全生产状况及规章制度；
（7）预防事故和职业危害的措施及应注意的安全事项；
（8）有关事故案例；
（9）其他需要培训的内容。
3、班组安全教育
（1）班组的工作性质、工艺流程、安全生产的概况和安全生产职责范围；
（2）新员工安全生产责任制、安全操作规程；
（3）安全生产和文明施工的具体要求；
（4）容易发生工伤事故的工作地点和典型事故案例介绍；
（5）个人防护用品的正确使用和保管；
（6）发生事故以后的紧急救护和自救常识；
（7）常见的安全标志、安全色介绍；
（8）遵章守纪的重要性。
11.4.2变更工种工人的安全教育制度
凡是变更工种工作的工人,项目部必须及时通知安全部门和现场安全员进行变更工种工作的安全技术教育。
11.4.3在项目中实施三级安全员制度
总包商设立安全部、分包商设立专职安全员、班组设立兼职安全员,层层检查,从上到下,定期和不定期检查安全作业情况,及时发现和排除安全隐患
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