吉利沃尔沃集团大客户关系管理方案设计.docx
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吉利沃尔沃集团大客户关系管理方案设计
吉利沃尔沃集团大客户关系管理方案设计
第4章吉利沃尔沃集团大客户关系管理的现状分析
4.1企业的概述
4.1.1沃尔沃的发展历程
沃尔沃集团（ABVolvo）为生产货车、客车、航天及航空设备、建造业机械、
汽艇及工业用引擎的瑞典公司，由古斯塔夫?
拉森（GustafLarson）以及阿瑟?
格布
里森（AssarGabrielsson）于1927年在哥德堡创立，旗下拥有六家子公司。
沃尔沃
在发展的过程中，经历了几个发展阶段，而每一阶段的发展都肩负着不同的成就
与任务，对于沃尔沃的发展来说都具有里程碑意义。
第一阶段：
1927—1935。
在这一阶段，沃尔沃的第一部汽车（雅各布?
V4）
诞生，而且首次向芬兰出口了24辆“雅各布”汽车，开始了沃尔沃汽车的海外征程。
1935年，推出了PV36”Carioca”（卡奥卡），0.45的风阻系数在当时首屈一指。
沃
尔沃研发的带自动雨刮器的安全挡风玻璃，是世界首创。
第二阶段：
1944—1953。
在这一阶段，理想的家庭轿车和赛车-pv444的上市使
得沃尔沃迅速打开了美国市场，并且获得了“家庭运动车”的美誉，也得到了赛车手
们的亲睐。
整体式车厢以及胶合式夹层风挡玻璃不但实现了世界首创，而且这两
种安全技术一直到今天还在所有的汽车品牌上继续使用。
第三阶段：
1953—1982。
1953年PV831Disponet（总统）上市,内以其豪华的
设计与配置，获得了政府行政高层人士以及大型公司高层的一致认同,成为了当时
豪华车领域的一大亮点。
在此阶段，沃尔沃开始了生产制造三箱轿车的历史。
在
技术创新的同时，沃尔沃推出的几款新车型均获得了很高的荣誉奖项以及广泛的
市场好评。
此外，沃尔沃还实现了很多世界首创，如世界上第一个装备三元催化
转换器和氧传感器的汽车生产厂家、首先在1967年率先在后排使用三点式安全带
以及收个拥有自己的交通事故调查组的企业等。
第四阶段：
1982—1990。
1982年，沃尔沃推出了760车型，成为了沃尔沃在
豪华车领域新的代表，也成为了当时豪华、高雅和激情的代名词，对沃尔沃的发31
展具有里程碑意义。
1984年，沃尔沃成为了首家全车系皆采用刹车防抱死系统
（Anti-LockBreakingSystem，ABS）的汽车公司，遥遥领先于其他豪华车企。
沃
尔沃也是最早在其车辆后排中间位置使用三点式安全带的车企。
第五阶段：
1990—1998。
这一阶段，沃尔沃汽车第1千万辆下线。
1991年，
沃尔沃推出850车型，迄今为止公司最大的产品开发项目，突破了当时沃尔沃轿
车在安全和性能领域的新巅峰！
在此阶段，沃尔沃也有很多创举，如儿童安全座
椅、侧撞保护系统（SIPS）以及发布世界第一个防侧撞安全气囊等。
第六阶段：
1998—至今。
1998年，VolvoS80揭开面纱，正式推出。
S80接过
了沃尔沃汽车旗舰轿车的大旗，担负起了为沃尔沃汽车展示豪华形象、提升市场
地位的使命。
可以说这是一个新老交替的过程。
在此阶段，发布头颈保护系统
（WHIPS）、翻滚保护系统（ROPS）、防翻滚稳定系统（RSC）以及发布CitySafety
的XC60都铸就了沃尔沃的辉煌历史。
回顾沃尔沃的发展历史，沃尔沃品牌车型的安全性可以说是世界上有目共睹
的，也因此沃尔沃的安全性成为了其亮点所在。
再加之共计实现17项世界首创，
这些都充分证明了，沃尔沃是来自瑞典的宝物。
4.1.2沃尔沃在中国
早在20世纪80年代初期，沃尔沃汽车公司就实现了向中国市场销售上百辆
Volvo240型轿车，这些轿车以其高度的安全性能和高品质赢得了广泛的赞誉。
为
了能为更多的中国消费者提供性能卓越的汽车产品和优质的售后服务，沃尔沃
（Volvo）汽车公司于1994年1月24日在北京成立了办事处，并且确立了成为当
代进取的中国社会精英的标志和符号的沃尔沃品牌在中国使命以及成为中国豪华
车市场的首选品牌的发展目标。
通过不懈努力，沃尔沃在中国实现了快速增长。
2007年沃尔沃汽车在中国的销量约12500辆，实现了超过73%的增长。
同时实现
了沃尔沃汽车在中国市场连续3年保持50%以上的增长率，在全球增长最快的市
场中排名第二。
2008年，沃尔沃汽车的表现引人瞩目，实现了跨越式突破，全年
销量劲增近80%的优异业绩，这一增速高于整体豪华车市场20%的平均增幅。
其
中，沃尔沃汽车在12月份的单月销量增幅更是达到121%。
最重要的是，沃尔沃
根据中国豪华车市场的需求为中国而“变”，以满足消费者的多样户需求。
然而辉煌之后，金融危机的不期而至却使得豪华车企整体销量下滑近8%，豪
华车市场走入了金融危机的阴霾，作为豪华车品牌之一的沃尔沃也深受其害，深
陷销售不佳，利润降低的危机之中。
2010年3月28日，吉利汽车与福特汽车公司
在瑞典哥德堡正式签署了收购沃尔沃汽车公司的协议。
2010年8月2日，吉利完
成了对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。
至此，沃尔沃成为了
唯一属于中国的豪华车品牌。
金融危机在给全世界经济带来灾难的同时，也给一
些企业带来了机遇。
吉利公司就抓住了这个机会，首次实现了一家中国企业对一
家外国企业的全股权收购。
吉利收购沃尔沃是国内汽车企业中首次完全收购一家
具有近百年历史的全球性著名汽车品牌。
在吉利成功收购沃尔沃之后，沃尔沃在中国市场加速起跑，随着沃尔沃中国战
略的强力实施，吉利沃尔沃的业绩飙升，不但实现了扭亏为盈，而且在2010年与
2011年保持了高速增涨，但是，在2012年在整体车市低迷的态势下，吉利沃尔沃
顺势而下，表现欠佳，却没能够交出一份满意的答卷。
如图4.1所示。
相对于2011年对比来看，也出现了较大程度的回落现象。
面对竞争日渐激烈的中
国豪华车市场，如何能够缩小与竞争对手的差距，在豪华车市场上争取到更多的
市场份额，获得更多优质的客户资源成为了吉利沃尔沃迫切需要解决的问题。
4.2企业开展大客户关系管理的现实意义
首先，减低大客户开发成本，提高市场份额。
对于吉利沃尔沃来说，开展大客
户关系管理有助于企业充分认识大客户对于企业生存与发展的重要性，将目光聚
焦在对企业具有战略意义的大客户身上，有利于集中优势资源，更加有效地满足
市场的需求与变化。
从而降低因盲目开发大客户所造成的成本。
从整体上来讲，
企业整体开展大客户关系管理要比局部自行开展大客户关系管理效果要好的多，
因为从整体上开展大客户关系管理可以使得企业的资源得到更加经济与合理的配
置，从而增加了企业在与大客户“博弈”过程中的筹码，提高了交易的成功率。
而在
开展了大客户关系管理之后，现有的大客户被逐步稳固了下来，在这样的前提下，
吉利沃尔沃可以抽出部分精力与人力进行更深层次的工作，一方面对大客户需求
进行深化研究，从而提高对于大客户需求的了解程度，为其提供更加优质服务，
加强对大客户的资源支持以及管理，提高大客户的满意度与交易成功率，进而提
高企业的市场份额。
另一方面，抽出的这部分人力与精力，都有着富余的实战经
验。
因此，在对于已有的大客户的深层次研究基础上，还能够允许其为企业发展
新的大客户，而且此时开发大客户的成功率是很高的，对于企业提高市场份额有
着重要的作用。
其次，可以有效地降低对于一线销售人员的依赖，缓解不确定性。
目前，吉利
沃尔沃已有的客户基本上都融入到了企业的产品销售系统之中，但是，这主要是
归功于一线销售人员的努力。
也就是说，企业将自己的生与死的决定权交给了别
人。
然而，一旦出现变化，必然会影响企业与大客户之间的关系，甚至会造成大
客户的流失。
而大客户的流失对企业的影响可能是致命的。
因此，吉利沃尔沃应
该将大客户资源牢牢地掌控在自己的手中，保持固有的大客户资源，这样会有效
地降低由于市场以及一线销售人员的波动而引起的不确定性。
而且，将大客户资
源掌控在自己手中，这样还可以大大降低企业对于一线销售人员的依赖。
此外，
由于自身素质、经历以及能力有限，这些都决定了一线销售人员很难对大客户进35
行有序管理。
从目前吉利沃尔沃的实践经验以及竞争环境来看，如果不对大客户
进行区分管理，很可能会造成大客户的流失。
再次，可以增加市场竞争的砝码，有效地遏制竞争对手。
俗语说“物以稀为贵”，
大客户资源的稀缺性决定了企业对于大客户资源的争夺将是一场持久战，大客户
资源也是最容易引起企业争夺的资源。
在有限的区域内，大客户的数量是相对较
为固定的，大客户的需求也是较为稳定的，而大客户选择建立合作伙伴关系的供
应商数量也是有限的，唯一变动的就是市场份额，因此，对于有限资源的争夺变
成了非此即彼的竞争。
对于吉利沃尔沃来说，拥有了大客户资源，一方面能够增
加企业在激烈的市场竞争中的砝码，另一方面，可以在一定程度上有效地遏制竞
争者。
最后，实现企业与大客户的共赢。
客户经济时代使得企业从以产品为导向逐渐
转向了以顾客为导向，并以此为中心来安排企业的经营管理。
大客户资源作为客
户资源中的重要组成部分，已经成为了企业的重要资产，以大客户资源位导向的
经营战略使得企业更加注重大客户需求的满足情况、产品/服务的质量、大客户的
满意度以及忠诚度等。
而在企业不断为大客户创造更高价值，建立稳定合作伙伴
关系的同时，企业也实现了自身利润的最大化，因此，吉利沃尔沃实施大客户关
系管理能够真正意义上地实现了共赢。
4.3企业大客户关系管理的现状及存在问题
吉利沃尔沃在经过了几年的努力与发展，已经成功地完成了自己的营销网络
构建，在全国范围内实现了区域布局，同时实现了能够针对不同的客户制定差异
化的营销策略，企业内部大客户服务的工作流程已基本理顺，大客户关系已经初
具规模。
但是随着竞争环境变得不断变化、组织结构不健全以及现有的人员结构
的限制，目前吉利沃尔沃大客户关系管理中主要存在以下问题：
第一，缺乏系统与科学的大客户关系管理理论作指导。
目前，吉利沃尔沃大
客户关系管理仍然处于经验式指导阶段，仅凭借经验以及传统的市场观念对大客
户进行识别与选择，没有形成科学以及系统化的评判体系与流程，重视大客户的
观念也仅仅是存在大客户关系管理组织之中，并没有进行从上到下的全面渗透，
这就使得对于大客户进行具体的管理过程中得不到积极地响应与支持，显得尤为36
混乱，诸如大客户信息不全面、缺乏有效性，大客户关系管理流程不顺畅、不能
够为客户及时提供个性化的服务内容以及忽略大客户的潜在需求信息等一系列问
题经常出现。
第二，市场营销整体策划能力有待改进。
虽然近几年吉利沃尔沃加强了其客
户营销理念以及方法方面的重视程度，但企业营销能力的提升是一个系统的、循
序渐进的过程，尤其是客户个性化需求的进一步凸显，暴露出了吉利沃尔沃在整
体营销策划方面还存在着一定的问题。
如企业品牌建设工作滞后，缺乏大客户主
打品牌以及业务品牌等等，这些情况早已经不符合“品牌经济”的需求；此外，整体
策划能力的薄弱也阻碍了企业在为大客户提供服务时不能够进一步深入，制约了
客户满意度的提升程度。
第三，客户流失现象严重。
在大客户关系管理理念方面，由于沃尔沃品牌进
驻中国豪华车市场之初就过多地关注于市场的开拓，经营的重心在于如何卖出更
多的产品，迅速开拓市场，忽视了对客户关系的维护与管理。
但随着沃尔沃市场
份额不断地发展壮大，其所面临的客户规模以及层级在不断地提升，客户对于企
业的要求也越来越苛刻；而激烈的市场竞争也为客户的决策提供了更多的选择，
最终导致了吉利沃尔沃客户流失率较高。
吉利沃尔沃客户流失只要有三类：
一是，价格流失者，即转向了价格更低的竞争对手；
二是，产品流失者，即转向了提供高质量产品的竞争者，值得注意的是通常
情况下这种流失是不可逆转的，由于价格原因而流失的大客户可以再“买回来”，但
如果大客户认为竞争对手产品质量更好，几乎是不可能再把他们争取回来的；
三是，服务流失者，即因为服务恶劣导致很不满意并离开企业的客户。
第四，未制定系统有效的大客户管理措施。
目前为止，吉利沃尔沃还没有制
定系统的大客户开发与维护系统，因此使得在对大客户的信息进行整合分析以及
评价时缺乏相应的流程规范，无法针对大客户出现的突发情况做出预警措施，因
此也就很难察觉到客户业务变化方面的趋势。
由于经营决策系统的缺乏，使得大
客户信息分布得较为分散，通常情况下，各部门均以自己的数据为准进行经营决
策，从而影响了企业高层领导对于企业的战略决策质量。
此外，缺乏专业化的人才作为有力支撑，也是制约吉利沃尔沃大客户关系管
理有效实施的重要影响因素。
4.4企业开展大客户关系管理的SWOT分析
结合吉利沃尔沃所在的豪华车领域以及结合其自身的优劣势，对吉利沃尔沃开
展大客户关系管理进行了SWOT分析。
如图4.3。
从如上表格分析可知，从吉利沃尔沃开展大客户关系管理的优劣势中可以看
出，沃尔沃品牌是中国人唯一拥有豪华汽车品牌，再加之浓郁的品牌内涵以及丰
厚的文化底蕴，有着很强的品牌优势。
吉利沃尔沃有着丰富的产品线，有较为深
厚的技术成果积累，并且能够借鉴欧洲完善的运营模式并与国内最佳实践相结合，
符合企业全球化的发展趋势。
吉利沃尔沃目前也在试图开展大客户关系管理，并
且能够提供有竞争力的大客户商务政策。
但是，在国内汽车市场中，人们对于吉
利的印象定位在了“低端”，因此也会将这种印象转移到沃尔沃品牌上，这与沃尔沃
的豪华车身份相背离，因此，如何树立正确的品牌形象，有效地整合现有资源成
为了沃尔沃今后发展需要予以考虑的课题之一。
而且，吉利沃尔沃的整体发展战
略不明晰，对企业的成长与发展是十分不利的，没有明确的战略指导，企业的发
展就会缺少原动力。
此外，吉利沃尔沃开展大客户关系管理缺乏专业的管理人员，
因此很难讲大客户关系管理规范化与制度化。
再加之吉利沃尔沃的客户基础薄弱，
缺乏对重点客户关系管理与维护以及经销商对厂家的信任基础差，都使其在发展
的过程中较为被动。
从外部环境的机会与威胁来看，中国豪华车市场目前的市场
保有量还很低，孕育着巨大潜力，对于包括吉利沃尔沃在内的豪华车企来说具有
巨大的诱惑力。
而随着产品同质化的现象愈加严重，消费者将目光集中在了少数
车企中，市场格局也随之发生了改变，年轻新贵的迅速崛起并成为了豪华车的主
力消费群体，使得豪华车消费者逐渐年轻化，需求呈现出了多样化的发展趋势，
吉利沃尔沃引领风尚的欧洲设计风格以及安全的设计理念的优势能够充分满足这
一趋势。
而且整个豪华车行业中，对于大客户关系的管理还只是处于起步阶段，
及早开展大客户关系管理对于吉利沃尔沃越有利。
而即将开始的国内本地化生产
也将为沃尔沃的发展提供契机。
但是，传统市场的需求增长受到政策法规限制、
可能持续的价格战、经销商业务能力参差不齐，对大客户的重视程度差异很大，
对吉利沃尔沃的营销战略、经营管理模式以及反应速度都提出了新的要求。
此外，
大客户市场稳定性强，渗透难度大使得吉利沃尔沃面临着巨大的竞争压力，德系
豪华车三强（奔驰、宝马及奥迪）长期占领中国豪华车前三甲的位置，并在国人
心中的地位早已根深蒂固，竞品强力的的政策及措施，对于大客户资源的拦截与
分摊，都使得对于大客户资源的争夺战变得愈加激烈。
从大客户营销的角度来说，当前各豪华车企对于大客户的开发与管理都还只处
于经验式探索阶段，而还没有上升到理论与科学的高度，因此，从这一点来看，
大家的起点都是一样的。
大客户关系管理成功的关键在于有着正确的管理方案以
及执行力度，仅仅依靠一线销售人员进行大客户关系管理的做法势必会影响企业
的资源调配秩序，无法进一步满足大客户需求，导致企业与大客户的关系不能进
一步发展，一旦有竞争者接入，企业就会失去这部分大客户。
虽然目前吉利沃尔
沃正有意识地实施大客户关系管理，可能相比较其他企业来说起步稍早些，但是
由于缺少规范化的管理方案以及有效的执行力度，使得大客户关系管理在实施过
程中较为混乱，而且效果不明显。
可以说，吉利沃尔沃的这种超前意识是好的，
但是随着豪华车市场竞争的加剧，对于客户资源的争夺将更加激烈，因此，为了
能够获得顾客忠诚度以及客户的终身价值，获得更多的市场份额，实现自身利润
的增长，真正地成为豪华车领域的领军企业，有效地整合资源，设计并建立合理
有效的大客户关系管理方案，更好的满足大客户的多样化需求对于吉利沃尔沃来
说非常紧迫的任务。
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第5章吉利沃尔沃集团大客户关系管理方案的制定
5.1企业大客户关系管理目标
本文认为，吉利沃尔沃实施大客户关系管理的目标有三：
其一，通过有效与规范化的管理控制，为大客户创造更高的价值，实现大客户
价值最大化；
其二，通过有效的大客户关系管理与维护，为大客户提供个性化以及优质的解
决方案，从而企业能够持续增收，实现利润最大化；
其三，为新产品的研发提供指导依据，避免闭门造车现象发生。
实施大客户关系管理的初衷在于降低大客户的流失率，提高大客户的忠诚度，
使企业的资源配置效果达到最佳，进而提升企业的竞争优势。
为了便于考量大客
户关系管理实施的实际效果，设定一些子目标，诸如在限定的时间内大客户流失
率下降多少以及大客户忠诚度提高多少等，并对其进行定量或定性分析也是什么
必要的。
5.2企业大客户关系管理方案设计的原则
第一，以“多赢”和“双赢”思想为理论指导的原则
任何企业都是以“利润”为经营目标，并围绕这个目标来组织营销策略，而吉利
沃尔沃也不例外，如何能够在激烈的豪华车市场竞争中脱颖而出，使自身得到的
市场份额实现最大，竭尽所能地获得最大的利益是其最为关注的问题。
为了维系
企业与客户之间的长期稳定关系，客户关系管理也就不能充分发挥其有效性为企
业服务，更无从提及大客户关系管理的有效实施。
企业应该通过客户关系管理，
使企业与客户之间建立起紧密而又相互依存的关系，特别是对企业生存与发展具
有战略意义的大客户，长期稳定的战略合作伙伴关系能够实现企业与大客户之间
的互利互惠，共同发展。
在此基础上，大客户会逐渐参与到企业的研发、生产、
销售以及服务等环节，真正意义上地实现了以需求为导向，使客户得到了个性化
的产品和服务，提高企业的工作效率，实现持续增收，在大客户与企业利益实现
最大化的同时，也降低了企业的经营成本。
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在设计大客户关系管理方案之时，应将客户得到的价值纳入到思维模式之中，
对客户进行分类，识别出对企业有重要贡献的大客户。
第二，以“大客户为中心”为建设理念的原则
根据GIGO（garbageingarbageout）原则,企业如果缺少良好的客户信息，客户关
系就很难得到发展。
作为客户关系管理中的重要组成部分，大客户关系管理亦是
如此。
目前，为了全力满足大客户需求多样化的发展趋势，企业提供的产品/服务
的多样化趋势也逐渐变得明显，新的服务/产品项目开始大量涌现。
在这样的情况
下，应该根据大客户所处的行业、地区以及消费习惯等标准对大客户进行细分，
掌握大客户的需求以及购买行为特征，为其提供个性化的产品/服务项目，才能提
高大客户的满意度与忠诚度。
只有这样才能够充分利用现有的大客户资源，全面
了解大客户的需求以及统一企业所有大客户的业务信息，为企业提供一个完整而
又清晰的大客户视图。
大客户关系管理能够践行以客户为中心的市场营销策略，
在获得珍贵的大客户的信息之余，还能够为企业确定目标市场提供依据，设计匹
配的营销组合策略,进行科学有效的营销活动。
因此，在大客户关系管理方案设计
之中，应该突破以业务功能划分工作的思维方式，重视对大客户信息的有效整合，
以“客户为中心”为建设理念，来改变企业之中现有的大客户服务体系。
第三，以追求“大客户价值”为设计核心的原则
在现实中，企业由于受到有限的资源的限制，不可能满足所有顾客的需求，然
而，也并非每一个客户都会给企业带来利润，不同的客户对于企业收入和利润所
作出的贡献往往不能成正比。
因此，企业在有限资源的约束与实现企业价值的目
的的驱动下，必然需要认真地对客户加以区分，用有限的资源去满足那些真正对
企业成长有价值的大客户。
也就是说，集中企业的优质资源，服务于对企业具有
战略价值的大客户，是企业生存与发展的关键，这同时也是大客户关系管理产生
的初衷。
实施大客户关系管理不但能够指导企业资源优化配置，节约运营成本，
而且能够塑造企业的核心竞争优势，实现持续增收。
大客户价值论所关系的问题主要有两个：
一是根据帕累托“80/20”法则，分
析不同客户能够给企业带来的利润，从而将企业的优势资源集中在对企业具有战
略价值的大客户身上；二是，企业为大客户所提供的产品或服务能够为客户创造
的价值有多少，从而完善产品/服务序列，提升企业竞争优势。
5.3企业大客户关系管理方案的设计
5.3.1建立大客户关系管理团队
5.3.3.1大客户关系管理组织框架
沃尔沃品牌发源并诞生于瑞典，经过多年的品牌沉淀以及技术和市场积累，因
此，国外市场的发展相对较为成熟，大客户主要集中于与企业交易来往较为频繁
与密切的大型制造型企业。
对于国内市场，应该对大客户关系管理组织做进一步完善。
由企业一位执行副
总裁牵头，下设一位大客户总监，对于每一销售大区分别设立一名直销大客户经
理以及经销商大客户经理。
还要设立独立负责商务管理的大客户经理，以提供商
务政策支持。
那么，吉利沃尔沃的大客户管理组织结构应该为图5.1。
41
在吉利沃尔沃已有的客户关系管理中，一般都是由企业的高层领导亲自出面进
行相应管理，这样不但使得在进行具体的客户关系管理工作中对于领导的依赖性
较强，而且也缺少系统化以及规范化的管理。
为了凸显企业对于大客户关系的重视程度以及更好地处理企业与大客户之间的关系，国外众多大型企业的做法是建立一个独立的、全国性的大客户关系管理
部，并授权其负责整个公司的大客户关系管理工作。
因此，有必要建立一个由公
司高层领导牵头的，专门的大客户关系管理团队来负责大客户关系管理工作，这
样不但可以分担高层领导的压力，而且还可以实现企业对于大客户精细化的一对
一营销以及服务。
因此，吉利沃尔沃应该建立一支由具备交叉性功能人员组成的
战略性客户管理小组来进行大客户关系的管理工作，而大客户经理就是这个团队
的领导核心，一般情况下，团队成员包括：
研发人员、销售人员、财务人员、市
场专员以及售后服务等。
在大客户关系管理总监的组织以及授权下，大客户经理
全权负责大客户关系的管理工作，而且还可以直接对人员以及产品进行安排和组
织，切实承担起有效地的管理以及服务大客户的目标。
5.3.3.2建立以大客户经理为核心的管理团队
大客户关系管理的成功主要取决于大客户关系管理团队所具备的素质以及能
力。
通常情况下，大客户关系管理团队应该包括三个层次：
第一层是核心团队，
主要包括团队领导、营销总监、销售经理或者大客户经理，但是大客户经理则是
核心中的核心；第二层是支持团队，主要包括大客户的拓展人员、大客户的跟踪
服务人员以及直接相关的行政支持人员；第三层是边缘团队，包括企业形象代言
人以及非直接相关的行政人员等。
如图5.2所示。
定着企业大客户关系管理的成败。
在国外的企业中，大客户经理与产品经理以及
品牌经理的地位相同，甚至更高。
因此，相应的对于大客户经理所具备的的素质
与能力也就更高。
5.3.3.3成立大客户经理联动小组
基于对大客户经理一职具有一定的流动性以及大客户经理能力的互补的思考，
吉利沃尔沃在对大客户进行“一对一”服务方面可以采取更进一步的措施，即成立大
客户经理联动小组，该小组可由3至4个同类的大客户的大客户经理组成，每一
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