北邮信通院大四工程管理期末案例分析.docx
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北邮信通院大四工程管理期末案例分析
学院：
信息与通信工程学院
班级：
姓名：
学号：
工程管理案例分析
案例：
某SDH通信传输设备安装工程在旧机房内施工，共安装5个站，其中3个中继站，2个终端站，光缆线路利旧，合同工期要求30天，计划投资50万。
假设终端站安装需要10人10天完成，本机测试一套仪表需2人五天完成；中继站安装需3人3天完成，本机测试一套仪表需2人10天完成；系统测试一套仪表需2人10天完成（本机测试和系统测试不能同时进行），只配备一套测试仪表。
工程准备、转移时间含在安装测试时间之内。
工作分解如下表：
工作代号
工作
持续时间
紧前工序
A
终端站1安装
10
B
终端站1本机测试
5
AJ
C
终端站2安装
10
D
终端站2本机测试
5
BC
E
中继站1安装
3
F
中继站1本机测试
1
E
G
中继站2安装
3
E
H
中继站2本机测试
1
FG
I
中继站3安装
3
G
J
中继站3本机测试
1
HI
K
系统测试
10
D
进度管理计划
在现代项目管理中，在项目的立项开始，就要使全体参与者都理解项目的目标，并将项目分解成管理要素，使范围的确定、承担.的任务、计划、控制和报告处于可控状态;在项目进展过程中，采用评估和交付跟踪的方式，检验项目完成情况，以确保项目达到预定目标。
在进度计划上，项目管理中有严格的进度期限要求，利用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，确定关键活动与关键路线，以求得最短周期。
采用项目管理模式对项目实行全程控制，可确保项目高质量地按进度计划完成。
根据现代项目管理理论，进度控制主要过程分为以下几个方面:
（1）定义项目的活动识别为实现项目目标所必须开展的项目活动，给出项目活动清单。
项目活动定义的方法有多种;，一般用工作分解结构法将一个项目的工作分解成更小、更容易控制的具体活动，制定出项目的活动清单。
（2）项目活动的排序识别项目活动清单种各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行安排和确定。
（3）项目活动工期计算对项目己确定的各种活动所做出的工期长度进行估算。
该项工作通常由项目组织中对特定活动最熟悉的个人或群体完成，也可以由计算机模拟进行估算，在由专家审查确定。
项目活动工期估算的依据主要有项目活动清单、项目的约束和假设条件、项目资源的数量和质量要求，同时还参考有关各项活动工期的历史信息。
项目活动工期估算的主要方法有专家评估法、类比法和模拟法。
（4）项目工期计划的编制根据项目活动界定、项目活动顺序，各项活动的工期和所需资源，通过分析和综合平衡制定出项目工期计划，包括确定项目活动起止日期和具体的计划实施方案与措施制定、工期计划变动管理的安排等。
计划编制工作的结果是给出项目工期计划文件，包括项目工期计划、项目工期的支持细节、项目进度管理的安排。
以上这些项目进度管理的过程与活动及相互影响，又相互关联。
每个过程与活动都需要有项目负责人与项目团队付出一定的努力。
尽管这些过程与活动在理论上是分阶段的，而且每个阶段都是界限分明，但在实际的项目实施和管理中，它们却是相互交叉和重叠的，甚至可以识别视为一个阶段。
项目描述
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。
进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般来说，进度快就可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。
进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者之间的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。
首先要进行工作排序，工作排序就是通过分析活动之间的依赖关系，为进一步编制切实可行的进度计划做准备。
工作排序一般用网络图描述，即所谓的网络分析。
进度计划是分析项目活动工作顺序、工作时间和资源需求，编制项目时间进度计划。
这里先根据已知条件，为案例中的工作排序，排序之后根据时间和资源，指定进度管理计划。
根据案例中的已知条件（紧前工序），可以得到以下三种时间（顺序）进度安排的直观表示（前两种是工作的顺序，最后一种是进度计划）：
①单代号网络图：
单代号网络图是以节点及其编号表示工作，以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图，并在节点中加注工作代号（有的时候也标注名称和持续时间）。
这种网络图通常称为单代号网络（简称AON），这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。
用一个圆圈代表一项活动，并将活动名称（代号）写在圆圈中。
箭线符号仅用来表示相关活动之间的顺序，不具有其他意义。
②双代号网络图：
双代号网络图是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA，在我国这种方法应用较多。
双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。
③甘特图：
甘特图以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。
基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。
它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。
管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。
event
10days
20days
30days
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
进度控制措施
进度控制是一项全面的、复杂的、综合性的工作。
原因是工程实施的各个环节都影响工程进度计划。
因此要从各方面采取措施，促进进度控制工作。
采用系统工程管理方法，编制网络计划只是第一道工序，最关键的是如何按时间主线进行控制，保证计划的实现。
为此，采取进度控制的措施包括:
（l）加强组织管理。
网络计划在时间安排上是紧凑的，要求参加施工的不同管理部门及管理人员协调配合努力工作。
因此，应从全局出发合理组织，统一安排劳力、材料、设备等，在组织上使网络计划成为人人必须遵守的技术文件，为网络计划的实施创造条件。
（2）为保证总体目标实现，对工期应着重强调工程项目各分级网络计划控制。
严格界定责任，依照管理责任层层制定总体目标、阶段目标、节点目标的综合控制措施，全方位寻找技术与组织、目标与资源、时间与效果的最佳结合点。
（3）网络计划的实施效果应与经济责任制挂钩。
把网络计划内容、节点时间要求的具体落实，实行逐级负责制，使对实际网络计划目标的执行有责任感和积极性。
同时规定网络计划实施效果的考核评定指标，使各分部、分项工程完成日期、形象进度要求、质量、安全、文明施工均达到规定要求。
（4）网络计划的编制修改和调整应充分利用计算机，以利于网络计划在执行过程中的动态管理。
影响进度的因素
1）业主方面的因素
业主出于既得利益的驱使，自然对工程项目的工期要求相当紧迫，但操之过急韵对立面却是欲速则不达。
为了追求工程进度，一些业主往往在招标文件中不顾一切地压缩施工时间，但不能正确而又合理地给出一个工期要求，从而一开始就造成工程进度控制的被动与先天不足。
而在评标定标时，一些业主又常常无法摆正投标标价与工期的关系。
那些报价虽然偏高但却是较为合理的投标者在多数情况下被舍弃，而中标对象一般都是标价最低的施工单位。
同时，在审查施工单位提交的施工组织计划时，业主方对施工方案的合理性及可行性认识不足，尤其是对工期缩短对工程质量和造价的影响不作充分地考虑，导致虽然压低了标价但进度控制目标却难以实现。
目前，施工阶段的监理委托工作一般都是在施工单位确定以后进行的，因而监理工程师对整个工程的招标和评标不清楚，对施工单位的选择和施工单位投标标书的详细情况也不甚了解，从而使监理工程师在整个工程进度的控制中一直处于盲目的地位。
而进度控制恰恰是监理工作的三大主要内容之一。
2）监理方面的因素
“公正、诚信”是监理工作的信条，但一些监理公司在思想认识上往往会存在一定的片面性，认为进度控制是软目标，不如质量、投资那么“硬”;认为工程进度控制主要还是依靠施工单位自身的努力，监理工程师即使对工程进度进行控制，作用也不大等等。
由于存在这些想法，也便放松了对工程进度的控制。
据市场调研，时下不少监理公司对于工程进度的控制，大多采用被动控制的做法。
这种方法上的落后和不适应使进度控制的效果大打折扣。
以往的理论与实践都证明，进度控制必须采用预控才能产生动能，“多米诺骨牌效应”不仅在工程质量控制上起作用，而且在工程进度控制方面也表现得非常典型，这一点尤需铭记，因为工程施工是按一定规律进行的，是一环套一环，环环相扣的，容不得一丝一毫的淡漠和懈怠。
目前，有不少监理公司配备了计算机等现代科技管理手段，但真正意义上用计算机来进行全面进度控制的却并不多，因此也就不能真正做到动态控制。
不能及时调整进度计划，做到始终抓住关键工序，也就不能及时地为建设工程在进度下提供咨询和服务。
3）施工单位方面的因素
根据施工现场监理工程师反映的情况，我们发现施工单位的技术人员普遍缺乏，尤其是有经验的技术人员缺乏更甚，即使是那些在国内知名的大型施工企业也不例外。
正是由于技术人员的缺乏，导致不少施工企业对一些技术要求特殊的工序就束手无策，施工方案迟迟编不出来，即使勉强编制出来也是问题成雄，从而大大延误了工期。
同时，一些施工企业为了迎合业主的要求，编制的进度计划往往随意性太大。
一方面计划与实际的情况相差太大，另一方面如果监理工程师审核不通过，需要重新编制时，编制出的进度计划与原提交的进度计划变化太大，缺乏科学性和合理性。
另外，施工单位对工程进度与造价之间的关系往往缺乏清醒的认识，在工程投标时没有考虑造价与工期的辨证关系，而在工程实施过程中，倘若施工进度一旦滞后，当监理工程师提出需要增加人力、设备时，施工单位就提出无法增加人力和设备，否则工程就要亏本的理由，从而导致工程不能按合同期限完成
4）其他方面的因素
勘察资料不准确，未反映实际地质情况;设计图纸不及时，各专业之间缺乏协调配合，致使各专业之间出现设计矛盾，设计内容不足、设计深度不够;原材料、配套零部件供应不能满足生产需要，生产设备维护、使用不当出现故障无法正常生产。
费用管理计划
项目费用:
指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和，其中包括：
人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润、税金等。
项目费用管理:
在已批准的预算范围内，确保项目保质按期完成。
一般包括四个主要过程：
1）资源计划：
确定用于进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料）的种类和数量。
2）费用估算：
估计完成项目工作所需资源的费用。
3）费用预算：
将估算出来的全部费用分配给项目的每个工作。
4）费用控制：
控制项目预算的变更。
项目成本要素（资源计划）
（1）人工费。
与各种设备和工具相比，项目中最重要的因素是人。
为了支付项目中各类工作人员的工资、奖金和其他福利所组成的薪金，人工费是项目成本中的首要考虑因素。
（2）材料费。
为了实施建设项目，需要购买各种原材料譬如各类电力电缆、通信电缆、建设所需辅材等，购买原材料的成本汇集起来即组成了材料费。
（3）设备费。
建设项目不但包括需要从设备供应商处购买的通信设备，还包括建设过程中与后期调试中需要购买或租用的施工设备、测试设备，以及自有设备的折旧费，还包括建设期间的运输费、修理费等，汇集起来组成了设备费。
（4）分包费（顾问费）。
在某些情况下，建设项目的部分工作内容需要分包其他承包商，所需费用即分包费。
（5）其他费用。
项目实施过程中发生的其他费用，例如:
传输工程中的管理费、设计费、监理费、经办部分业务所需手续费等。
费用估算及预算
假设本工程安装人员费用100元/（人·.天）；测试人员200元/（人·天）；测试仪表2000元/（套.·天）；仪表调遣1100元/套，人员调遣费按1次200元/人。
●安装终端站工日：
10人×10天×2站=200工日
安装中继站工日：
3人×3天×3站=27工日
安装工日合计：
200+27=227工日
●中继站本机测试工日：
2人×1天×3站=6工日
终端站本机测试工日：
2人×5天×2站=20工日
系统测试工日：
2人×10天=20工日
测试合计工日：
6+20+20=46工日
●仪表使用天数：
1×3+5×2+10=23天（注：
天数的得来可参考横道图）
●调遣人数：
10×2+3+2=25（人）（注：
天数的得来可参考横道图）
所以，此时工程最低成本=227×100+46×200+23×2000+1100+25×200=84000元。
实际施工过程中，成本费用的具体价格可能因为实际情况，如环境，人员，物价等发生改变，所得出的总成本费用也会随之改变。
但是计算的方法相同，带入实际的价格后就可以算出施工的成本。
只要不超过案例中提到的50万，就符合要求
成本（费用）控制
有效的成本控制是保证项目获得成功的一个重要前提。
要实现降低项目的成本，应该在以下几个方面提高项目的成本控制能力:
（1）增强成本控制意识。
在项目实施之前应对人员进行成本管理的相关内容的培训。
运用项目管理成本控制模式，加强项目成本管理，用最少的投入、最快的速度、高质量地保证项目的完成。
（2）分阶段实施项目成本控制管理。
施工项目是一个系统工程，是一个完整的过程，项目管理的阶段划分为分阶段实施成本控制提供了基础。
项目一旦获得立项，成本控制便进入了实质性阶段，对项目进展的全过程进行成本控制和管理直到项目顺利完成。
成本控制方法需要各项目部门的共同参与。
（3）构建项目信息系统，减少资源消耗。
资源配置的载体是信息，信息对称是资源配置最理想的条件，也是成本控制顺利开展的强有力的支持。
但由于项目自身的特点，造成项目进展信息不对称，这就会造成项目各种费用的增加，致使整个项目成本上升，资源配置效率低下。
，因此项目应建立管理信息系统，使项目信息能在整个项目内有效的传递和利用，这是降低项目资源消耗，控制成本的非常重要的方法。
（4）优化项目过程，降低项目成本。
在保证项目成果的前提下，运用现代项目管理理论和方法、计算及软件和系统工方法等对项目实施过程的各项成本进行计算、分配和控制。
如利用关键路线法，找出作业活动的最短路径，缩短过程时间，降低活动费用和间接费用，从而降低成本。
在实际操作中，当这项目的质量、进度和成本管理控制相互冲突时，要在保证质量的前提下，根据侧重点不同，做相应取舍，注重灵活性。
同时，利用并行工程加强项目目标控制也是一种有效可行的方法。
并行工程是相对于传统的串行过程而言的，它是为了减少不必要的时间延误，剔除冗余的环节和步骤，从而达到提高过程效率的方法。
并行工程是集成地、平行地进行过程活动的系统方法。
把并行工程引入项目过程可以兼顾质量、进度和成本目标控制的合理高效。
这种方法要求人员从项目前期研究开始考虑项目整个生命周期中的所有因素，包括质量、进度、成本等其他要求。
风险管理计划
风险的定义最初出现于1901年美国的A.M.威利特所著的博士论文《风险与保险的经济理论》:
“风险是关于不愿意发生事件发生的不确定性的客观体现。
”这一定义强调风险的客观性和不确定性。
其后许多专家学者在此基础上给风险下了各种大同小异的定义。
一般认为:
项目风险是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和主观上不能准确预见或控制影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目相关利益主体带来损失的可能性。
风险管理可以简单分成三个步骤：
风险识别、风险分析和应对，以及风险控制。
风险识别
风险识别是指风险管理人员在收集资料和调查研究之后，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别。
风险识别的主要内容有:
识别引起风险的因素有哪些，什么是主要因素,以及这些风险可能导致的后果如何。
一、风险分类
一般而言，风险可以分成以下几类：
1）技术风险：
如果项目采用了复杂或高新技术，或采取了非常规方法，就会有潜在问题存在的可能。
同时，如技术目标过高、技术标准发生变化等也可造成技术风险。
本案例中存在的技术风险有：
静电、激光、裸露的电源线、高处的工具、高处未固定好的配件、高温烙铁等等。
2）管理风险：
比如进度和资源配置不合理、计划草率且质量差、项目管理的基本原则使用不当等就可能造成管理风险。
3）组织风险：
常见的是组织内部对目标未达成一致、高层对项目不重视、资金不足或与其他项目有资源冲突等都是潜在的组织风险。
4）外部风险：
如法律法规变化、项目相关接口方的情况发生变化，这些事件往往是不可控制的。
（一般将不可控制的“不可抗力”不作为风险，这些事件往往作灾难防御）。
二、风险识别的方法
①头脑风暴：
项目成员、外聘专家、客户等各方人员组成小组，根据经验列出所有可能的风险；②专家访谈：
向该领域专家或有经验人员了解项目中会遇到哪些困难；③历史资料：
通过查阅类似项目的历史资料了解可能出现的问题；④检查表：
将可能出现的问题列出清单，可以对照检查潜在的风险；⑤评估表：
根据历史经验进行总结，通过调查问卷方式判别项目的整体风险和风险的类型。
从上面几点看，都涉及到了公司或组织内的资料收集和积累，这其实就是知识管理的部分工作内容。
风险分析和应对
风险分析的目的是估计风险发生的发生概率和对项目的影响力，识别项目的重大风险并进行重点管理。
风险发生概率可以用数学模型、统计方法和人工估计进行分析，从实际工作看人工估计是比较实际的方法。
风险的影响力是指风险发生后对项目的工作范围、时间、成本、质量的影响。
风险管理的重点目标就是那些发生概率大并且影响力大的事件。
工作中比较实用的两种风险分析方法，即：
（1）定性评估：
将发生概率和影响力分成3级~5级，如VL，L，M，H，VH（分别为“非常小”、“小”、“中等”、“高”和“非常高”等），通过相互比较确定每个事件的等级，然后通过分布图识别风险。
（2）评分矩阵：
将发生概率和影响力用）%!
之间的一个数字描述，然后找出那些“概率*影响力”乘积较大的事件。
制定应对风险的程序和方法主要有以下四种：
（1）规避：
通过变更项目计划消除风险或风险的发生条件，使目标免受其影响。
这是一种事前“主动”的风险应对策略。
例如，采用更熟悉的工作方法、澄清不明确的需求、增加资源和时间、减少项目工作范围、避免不熟悉的分包商等。
（2）转移：
不消除风险，而是将项目风险的结果连同应对的权力转移给第三方（第三方应该清楚知道存在的风险并且有承担能力）。
这也是一种事前的应对策略，例如，签订不同种类的合同，或签订补偿性合同等均是较为明智的选择。
（3）弱化：
将风险事件的概率或结果尽最大可能地降低到一个客观上可以接受的程度，当然降低概率更为有效。
例如，选择更简单的流程、进行更多的实验等。
（4）接受：
不改变项目计划（或没有合适的策略应付风险），而考虑发生后如何应对。
这是一种事后的应对策略，当然也是一种“被动”策略。
如可通过制定应急计划或退却计划、甚至仅仅进行应急储备和监控，待风险事件发生时随机应变。
风险控制
风险控制是指利用某些技术，如原型化、可靠性工程学以及某些项目管理方法等设法避开或转移风险。
项目控制步骤如下：
①与现在在职的项目成员协商，确定人员流动的原因；
②在项目开始前，把缓解这些原因的工作列入已拟定的控制计划中；
③当项目启动时，做好人员流动会出现的准备，采取一些办法以确保人员一旦离开时项目仍能继续；
④建立项目组，以使所有项目成员能及时了解有关项目活动的信息；
⑤制定文档标准，并建立一种机制以保证文档能及时产生；
⑥对所有工作组织细致的评审，使更多人能够按计划进度完成自己的工作；
⑦对每一个关键性的技术人员，要培养后备人员；
⑧在项目里程碑处进行事件跟踪和主要风险因素跟踪，以进行风险的再评估；
⑨在项目开发过程中保持对风险因素相关信息的收集工作。
有效的风险管理依赖于良好的基础性的管理工作。
这涉及到工程项目建设各方安全、质量、进度、商务、协调等各项管理工作的制度建设、管理工作体系的运行等，涉及人、机、料等的管理工作，亦涉及到参建各方自身的经营策略。
因此,风险管理是全方位的管理工作,需要全体人员具有风险的管理意识，更需要主要管理者具有风险的管理理念。
参考文献：
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[3]葛振家.论项目管理承包模式的进度控制.
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[5]段素芳.论项目管理中施工进度的管理.
[6]高德馨.某通信公司SDH传输项目成本控制研究.
[7]武永生.项目管理在科研项目管理的应用研究
[8]卢洪.项目管理中的费用控制.
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[10]白思俊等.现代项目管理概论.
[11]（美）JeffreyK.Pinto.项目管理.
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