招商银行并购永隆银行案例分析.docx
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招商银行并购永隆银行案例分析
招商银行并购永隆银行案例分析
5.招商银行并购永隆银行案例分析
5.1并购背景分析
5.1.1公司介绍
（1）并购方简介
1987年,招商银行成立,总部位于深圳，是中国境内首家由企业法人100%
持股的股份制商业银行，也是国家从体制外推动银行业改革的首家试点银行。
目前已经挤身全球前100家大银行之列，资产总额超过3万亿，资本净额超
过2000亿。
在中国大陆的100余个城市设有94家分行及813家支行，在香
港拥有永隆银行和招银国际金融等子公司，在美国、伦敦
和台北设有代表处。
在国内银行中，综合评级名列前茅，连续多年被评为“中
国最佳零售银行”。
2007年度亚洲最佳管理公司评选中，获得中国区最佳银行
类金融公司第一名，亚洲区第三名63。
（2）并购对象简介
永隆银行成立于1933年，是一家家族性企业，在香港有悠久的历史。
主
要从事提供银行及有关的金融服务业务，主要包括存贷款、投资理财、保险
业务、信用卡、保理业务、期货及证券经纪服务、信托、投资业务等。
在港
拥有35家分行，深圳、上海，广州以及美国加州、幵曼群岛均设有分行。
经
过75年的发展，品牌有较高的认知度。
2007年永隆银行贷款市场和存款市场
上的份额分别为约1.4%和1.2%，同时在中小企业市场上的表现出相对较强的
综合实力。
5.1.2并购外部环境分析
（1）经济全球化
经济全球化促使技术国际化、生产国际化和贸易全球化。
为了应对国际
贸易的需求，金融全球化步伐也进一步加快，银行业国际化经营趋势也在逐
步加强。
为了融入国际金融市场，进一步满足国内企业在对外投资和贸易过
程中对全过程及高效的金融服务的需求，银行必须积极加强内部的业务全面
化和组织机构集中化，扩大服务领域，加快境外机构布局，提升自身综合化
和国际化水平。
在这过程中，大多数银行釆用并购的方式，来扩大银行规模、
开拓国际市场，这样不仅可以减少进入当地市场壁全，还可以节省选址、业
务开展、渠道搭建等一系列幵支。
因而并购已成为商业银行增强核心竞争力，
进行全球化扩张的重要手段。
同时，经济全球化给银行业带来前所未有的挑
战，面对国内外的竞争环境，银行须加速转型升级，以获得更强的市场竞争
力。
（2）金融危机
2007年金融危机席卷全球，国际银行业受到较大冲击。
据国际货币基金
组织《全球金融稳定报告》显示，2008年9月末，全球银行业损失达5870
亿美元，而仅美国银行业损失就占全球银行业损失的56.18%。
为摆脱危机，
银行加速并购：
美国巴克莱收购雷曼兄弟的业务部门摩根大通收购贝尔斯登；
美国银行与美林合并；欧洲法国巴黎银行收购富通集团部分业务，法国储蓄
银行加速与人民银行合并。
显然，金融危机的存在已对国际银行业未来的走向产生了一定的影响。
为摆脱危机，受创的银行加速并购，政府也力促银行并购，使得国际银行业
经历一轮新的整合，银行业的集中度不断上升。
同时几大国际银行受创为我
国商业银行进行海外并购提供了机会：
一是一些优质金融资产的泛值，降低
了收购成本，二是强化的金融监管给我国银行业提供一个更好的国际生存环
境。
但是金融危机也促使了银行由单一型向全能型和综合化经营方向发展，
为银行并购提供了方向的同时也压缩了国际生存的空间，增加了挑战。
5.1.3并购动因分析
基于前文的并购外部环境分析，本文将进一步分析此次招商银行并购永
隆银行的主要动因。
首先，经济全球化背景下，顺应国际化发展战略。
中国自加入WTO后，
跨国贸易和投资迅猛增长。
我国商务部相关统计数据显示，2007年末，我国
对外直接投资中，非金融类已累计达到920.5亿美元；境内投资主体中，已有
5000多家在全球各地设立了近万家对外直接投资企业，覆盖了全球172个国
家和地区。
面对国内企业对外大规模投资的现状，迫切的需要国内金融机构
提供相应的金融“配套”服务。
而永隆银行就是招商银行进军香港市场的一
个很好的平台，有助于拓展海外业务，获取品牌、声誉优势，提高市场竞争
力，进一步推进国际化战略目标。
其次，从地域情况层面，内地与香港邻，经济贸易往来加强，对跨境
金融服务的需求也不断增长。
作为香港最大贸易伙伴，内地在香港对外贸易
中的重要性逐年增加，而香港地区已成为的内地第五大贸易伙伴，占中国对
外贸易总额的比重接近10%。
另外，随着对外开放进一步推进，我国居民出
境活动日益增多，同样需要国内银行提供相应的跨境金融服务。
此外，香港
是重要的国际金融中心，有利于招行通过香港这个窗口，积极学习与借鉴香
港银行业的成功经验。
第三，从并购时机来看，此次收购是一次银行控股权的收购，招行分2
步走，逐步收购了永隆的100%股权。
这很大程度上受到了金融危机的影响，
也是香港市场上自2001年星展银行收购道亨银行后，出现的难得机会。
第四，并购永隆银行能够发挥协同效应。
招行和永隆银行目前的发展情
况各有优势和劣势，在业务发展和经营管理方面存在较强的互补性。
因此，
招商银行并购永隆银行后，双方可以通过资源共享来达到优势互补，再通过
有机整合与高效的业务联动，整合零售和中小企业业务，发挥各自的长处，
最终使双方获得1+1〉2的协同效应。
可以通过下表5.1进行比较：
5.1.4并购实施过程
2008年3月20日，永隆银行的大股东伍氏家族宣布愿意出售永隆53.12%
股份，获得了国内外众多银行的亲耐。
招商银行首轮竞标失败，但是通过与
永隆银行高层洽谈，了解到永隆银行不仅关注并购价格，更关心并购后品牌
和文化的整合，经过不断努力，在4月27日重新收到竞标邀请，并最终完成
并购交易。
而交通银行、建设银行和工商银行认为永隆银行报出3倍市净率
的并购价格过高，超出了自己并购底线而一一放弃竞逐。
具体并购过程如图
5.1：
招行并购永隆分两步走。
第一次收购53.12%股权，获得控股权，其产生
的130.10亿港元（折合人民币101.8亿元）的溢价确定为商誉，冲减净利润。
第二次收购该少数股权46.88%,此时永隆银行已经成为招行的子公司，此时
的溢价114.81亿港元直接冲减公司的资本公积。
2008年底招行对商誉计提减
值准备5.79亿元，以后每年会计期末将对剩余95.98亿元商誉进行减值测试。
5.2并购前后效率评价
对招商银行在并购前后效率的评价，主要分为三个部分。
首先对并购前
后相关业务发展状况进行比较分析；其次重点分析并购前后5年内其财务指
标变化状况，分别从偿债能力、盈利能力、资产安全性以及成长性等四个方
面进行分析比较；最后从战略实现状况、市场份额、管理能力和IT技术水平
等方面着手，分析相关非财务指标的变化情况。
通过对并购前后几年财务指
标和非财务指标变化状况的比较，来综合评价招商银行的并购效率65。
5.2.1招商银行并购前后效率变化分析
（1）不同业务种类业绩变化分析
①零售贷款业务进一步扩大
2008年贷款和垫款总额达8,743.62亿元，比2007年末增长29.89%，其
中零售贷款和垫款业务占比达到26.61%,法定税率的下降使得实际所得税率
降低至21.72%，使得2008年招行利润上涨较快。
而在2009年贷款和垫款利
息收入为520.22亿元，比2008年减少7.26%，零售贷款和垫款业务占比达到
32.2%,主要是因为央行降息效应全面显现，较低的市场利率和零售贷款优惠
利率政策影响。
值得注意的是，在贷款分布中，零售业务占比不断扩大，显
示了招行的业务发展战略方向——加大零售业务发展，而2008年并购永隆银
行，为招行的零售业务发展注入了新的活力，同时有利于两地市场零售业务
的进一步发展。
②债券投资短期受到影响
2008年12月31日，招行集团外币债券投资余额为42.36亿美元。
招行
持有28.63亿美元，并购的永隆集团持有13.73亿美元。
永隆集团债券投资余
额为港币109.0亿元，较2007年底下降20.1%,主要原因是金融海嘯影响下，
部分投资资产的公允价值下降。
同时永隆银行外币债券（包括港币）计提减
值准备港币1.16亿元。
因金融海喊所持有的债券降值加上投资于雷曼迷你发
生债券事故，期末也分别提拨了准备。
这些都对债券投资产生一定的影响。
③其他业务增幅明显
2008年长期股权投资总额增加7.58亿元，主要是2008年收购永隆银行
后，永隆银行对其合营公司的投资、联营公司的投资以及其他长期股权投资
并入招商集团。
可供出售金融资产占比66.38%，增幅45.73%，主要是由于2008
年上半年，加息周期临近尾声，债券投资价值凸显，加上央行货币政策转向
适度宽松，使得债券市场利率大幅下降，招行债券投资力度加大。
2009年招商银行其他业务收入增幅较大，比2008年上升354.93%，除了
受到市场回暖，利率走低以及指定为以公允价值计量且其变动计入当期损益
的金融资产总额增加等影响，还加上合并永隆银行，带来了保险业务，使得
保险营业收入增幅较大，由2007年的0元增加到0.98亿元，2009年更是大
幅增加到3.59亿元。
所以从商誉减值角度分析，并购带来的商誉减值很可能会在短期内降低招商
银行未来净利润。
从.2010年和2011年的指标显示，招商银行的盈利逐步上
升，符合这样一个并购成本导致旳盈利短期内下滑，但长期整合后又迅速回
升的特点。
第三，招商银行在收购时，为了稳定高层管理人员，实现平稳过渡、迅
速整合，在并购条款中附加“18个月内无人员裁减”，增加对永隆银行员工的
补偿。
潜在交易成本增加，业务与管理费多支59.86亿元，增幅达41.7%，-
定程度上影响了招商银行的利润。
综上，整体上招行的盈利能力较强，在金融危机的影响下，受到的波及
不是很严重，且在这样的环境中，完成了并购永隆银行这样一项举措，既是
机会也是挑战。
虽然在短期内对招行的盈利能力造成负面影响，但从2009年
之后的业绩表现来看，并购后业绩逐步回升，符合并购周期特点。
特别是非
利息收入有较大幅度上升，这与并购永隆银行带来的保险收入增加密不可分。
（5）资产安全性分析
根据招商银行2007年-2011年的年报数据显示，不良贷款率逐年下降，
由.2007年1.54%下降到了2011年0.56%;资本充足率保持在11%左右，而银
监会规定商业银行资本充足率不得低于8%,核心资本充足率不得低于4%,
招行资本充足率一直保持较高水平，资本基础强大；拨备覆盖率从2008年
223.29%提高到了2011年400.13%，远高于银监会规定的150%,抵御风险的
能力越强，呆账准备率也保持在2%-2.5%左右。
总体上财务稳健，风险可控。
（6）成长性分析
要受到金融危机影响，2008年招商银行增加人民币18.49亿元资产减值准备，
增幅高达55.95%，其中债券投资的减值准备支出为人民币8.61亿元。
加上并
购永隆银行的商誉减值准备5.79亿元，以及针对永隆银行“18个月不裁员”
增加业务管理费用59.86亿元。
以上因素大幅增加了并购成本，很大程度上导
致了2008年利润增长率下降。
而在2009年，由于金融危机深化影响，央行降息效应全面显现，零售贷
款优惠利率政策影响，净息差大幅收窄，业绩出现了明显下滑。
但是很快招
行在2010年和2011年便扭转了负增长的局面，主要因为招行本身的综合实
力较强，加上并购后整合效应的不断体现，业务不断扩大，收入增加。
综上，并购永隆银行在短期内给招商银行的成长性带来了负面影响，业
绩出现负增长。
但从长期来看，整体上招行的生息资产规模的保持不断扩大
趋势，盈利能力稳步提升，在面对错综复杂的国际金融形势，以及国内经济
增长稳中有降的情况下，其仍能保持较好的经营效率的改善。
此外，招商银
行明确其国际化的战略目标和定位零售银行的多元化经营模式，积极推行二
次转型。
从经营集约化入手，加快转变经营方式，加上良好的资本充足率，
其未来的成长能力较强。
5.2.2永隆银行并购前后效率简要分析
其他大部分香港银行都被有实力的金融集团所控股，所以它也是香港地区为
数不多的适合并购的银行.。
从规模上来看，2007年末永隆银行的总资产930.48亿港元，香港上市银
行中，按总资产排名位列第10位。
永隆银行在香港设有36家分行，国内有4
家分支机构，在美国洛杉肌及开曼群岛各1家分行。
从盈利能力看，永隆的
净资产回报率低于香港同业平均，但总资产回报率为1.54%,略高于香港同
业平均。
从收入结构来看，非利息收入占比达到36.3%,在香港同类银行中
位居第一，业务多元化程度较高。
从资产安全性来看，2007年的资本充足比
率为14.7%,年度内平均流动资金比率为46.8%。
总体上，永隆银行规模适
中，盈利能力有待提高，贷款资产质量保持良好，多元化经营优势明显。
而在2008年，永隆集团综合税后亏损8.16亿港币，显然受到国际金融为
的影响较大。
主要原因：
一是为结构性投资工具增提港币3.16亿元减值损失，
为所持债务抵押证券提拨8.19亿港元准备。
二是因金融海喊所持有的债券降
值加上投资于雷曼迷你发生债券事故，期末分别提拨了准备。
2009年实现综合税后溢利港币8.84亿元，扭亏为盈。
主要是贷款额度增
加，证券业务收益增加和保险申索准备减少，特别是2008年招行的合并之
后，使得其业务扩大，主要是中港大企业贷款业务和银团业务。
2010年和2011
年净利迅速提高，分别增长了52.6%和37.65%,并购协同效应渐渐显现。
资
产以及存贷款额度都呈稳步上升趋势，业务规模不断扩大，资本充足率均高
于监管要求，不良贷款率呈下降趋势，流动资金比率在45%左右，都高于法
例要求。
整体上来看，永隆银行在并购后扭亏为盈，业绩不断提高，资产质
量状况良好。
5.2.3非财务评价指标分析及评价
（1）战略目标不断实现
首先是国际化战略发展的目标。
招商银行以永隆银行为境外业务平台，
充分利用永隆银行的国际分销网络，国际人才培养等方面的优势，逐步实现
国际化战略目标。
并购后其境外业务收入不断增长，2009年新设了伦敦代表
处，并在纽约分行也大力拓展资金拆借、清算结算等业务。
另外这起并购案
是当时中国最大的银行控股权收购案例，被英国《金融时报》评述为“不可
复制的案例”，也大大提高了招行的国际影响力。
其次是以零售业务、中间业务为重点，扩大业务经营范围的战略转型目
标。
并购后，招商银行加快与永隆银行的业务联动，充分发挥永隆银行多元
化经营经验和中小企业业务优势，再结合自身在零售业务、信用卡和网上银
行方面的经营专长，进一步扩大零售业务收入，并调整产品和服务，逐步实
现混业经营的目标。
2011年招商银行第四次荣获“中国最佳零售银行”大奖。
并积极与永隆银行进行联动，加快建设成跨境的财务管理银行。
（2）市场占有率提闻，规模扩大
根据中国人民银行每年的《金融机构信贷收支报表》对32家全国性中小
型银行中的市场份额进行排名，如下表5.7。
可以看到，招商银行一直保持行
业领先地位，且在2010年后存款市场份额上升到第一位，零售业务发展迅速，
这与并购永隆银行带来的业务联动息息相关。
并购后短短的3年内，永隆银行就依托于招行的网点和客户基础优势，
规模不断扩大。
首先，加快网点新建，新增了8家分行。
2009年开设了德辅
道西分行、中港城旗舰分行及美孚新邮分行三家分行，2010年开设军澳新都
城分行、观塘成业街分行和澳门分行，201〗年九龙城分行及科学园分行幵业。
其次，创新跨境金融产品，扩大服务范围。
2010年，永隆银行推出了“离岸
汇款快线”、“资本投资者入境计划”等专项特色创新业务，并将“见证幵户”
服务领域延伸至珠三角以外的地区。
最后，资产规模进一步扩大。
截止2011
年末，永隆集团总资产为港币1,638.51亿元，较2010年底增长19.53%，较
2007年底增长76.09%。
（3）rr技术共享，节约成本
招商银行凭借其领先的IT技术，已成为了互联网时代技术领先型的银行。
我国商业银行并购效率及其影响因素研究——以招商银行并购永隆银行为例
1995年率先推出了“一卡通”，是银行卡史上的里程碑，1999年又推出了全
国首家全面启动网上银行一网通服务，显然招商银行在信用卡、网上银行方
面的技术处于同行业领先地位。
在并购永隆银行之后，招商银行也将这一技
术运用到了永隆银行，达到优势互补。
第一，2009年，IT整合围绕“以跨境
服务为特色，打造一体化跨境服务平台”的规划目标顺利开展。
第二，2010
年永隆银行主机生产系统顺利升级，业务系统和管理信息系统改造开发也取
得了积极成果。
第三，2011年永隆银行在招行的支持和帮助下，网上银行开
发完成，电子渠道服务能力不断提升，全新“呼叫中心”项目第二阶段工程、
手机银行的幵发正在顺利推进，同时通过两行IT设备集中采购和资源共享，
实现了可观的成本节约。
（4）管理制度水平提高
并购完成后，按照招商银行的整合要求，永隆银行逐步完善了各项管理
制度，管理水平有了较大的提高。
第一，2009年完善内部控制制度，包括董
事会和高层管理人员的权责划分和监督，财务数据的维护、重大错误的防范、
风险管理的政策和程序设计等。
第二，加强风险控制能力，实行了前中后台
分离管理，调整组织架构，将按产品划分调整为按客户划分。
第三，2010年
加强内部管理流程制度建设，完善了会计业务流程、简化存贷款业务流程，
不断完善公司治理制度。
通过这一系列的措施，永隆银行的营运管理能力进
一步加强，关键能力也逐步提升。
5.3并购效率影响因素分析
5.3.1宏观环境层面
（1）政策支持
招商银行并购永隆银行一定程度上获得了政策支持。
查询中国证券投资
网相关资讯，可以发现从我国银行业并购发展历程来看，早期以政府主导型
为主。
虽然2000年以后，逐步由政府主导的向市场主导转变，但从历次金融
危机中各国政府的行为来看，政府在发生经济危机时都会基于抵御金融风险，
稳定金融体系、节省救助成本、加快产业机构调整等目的积极支持企业并购。
2008年国际金融危机爆发，银行业遭到严重打击，在金融环境恶劣的情况下，
政府发挥其职能，积极支持企业并购，主要表现见表5.8。
招商银行并购永隆银行正值世界金融危机时期，政府这一系列支持企业
并购的政策，特别是跨国并购政策，给招行并购带来了良好的政策条件，能
促进并购有效的实施，节约交易成本，实现国际化战略发展这一目的。
（2）法律法规尚不完善
目前，中国关于并购的法律尚不完善。
其中与银行并购相关的法律也不
健全，缺乏专门的法律，仅在《公司法》、《商业银行法》、《中国人民银行法》、
《银行业监督管理法》、《金融机构管理规定》等法律中有所体现，但针对银
行业来说，这些法律适用性不强。
当然也有一些法律法规，如《外资金融机
构管理条例》、《境外金融机构管理办法》、《商业银行境外机构监管指引》，但
是这些法规主要针对金融机构跨国并购进行规范，较少涉及国内银行间并购
问题，同时偏向非上市银行并购有关问题的规范。
显然，我国关于并购的法律法规尚不完善，在一定程度上会影响并购实
施过程中的效率，在此环境下，招商银行并购永隆银行也会受到一定的影响。
（3）证券市场受金融危机影响
证券市场状况方面，2008年以来，金融危机在全球范围内持续蔓延，全
球主要市场受到影响。
股票价格大幅下跌，很多证券交易所主要股票指数跌
幅超过了50%，全球银行业估值水平也随之大幅下跌，当然也波及到了香港
.市场，恒生指数出现大幅下跌，银行板块个股更是大幅下挫，平均下跌了
58.64%。
资本市场上，投资者信心不足，悲观情绪浓厚，市场对于银行潜在
资产损失的担忧，很可能导致大量银行股票以低于账面价值的价格交易，此
时并购可以节约交易成本，但也存在较大的估值风险。
一般来说，在市场不
景气的时候，证券市场的股价受到外界信息的影响，在并购前后波动性较大，
这对并购技术提出了很高的要求。
招商银行并购永隆银行的最终交易成本相
对较高，一定程度受到了证券市场环境的影响。
5.3.2并购层面
（1）并购目标选择
从并购规模来看，此次并购交易价格较高。
招行并购永隆银行的最终价
格为363.38亿港元，由于本次收购使得其股价达到了历史的高位，公司基本
是以最高价格收购了永隆银行的香港网络。
过高的收购价格将长期对招商银
行业绩和股东回报形成摊薄作用。
从招商银行总资产来看，2007末招商银行
的总资产为13109.64亿元，交易额占收购银行即招商银行总资产的比率为
2.16%,占比不算太高，但是同样对并购后的整合会产生一定的影响，长期来
看影响不会太大。
从关联交易来看，此次招行并购永隆银行属于跨境并购，
不属于关联交易行为，没有获得关联交易带来内部优势。
（2）并购类型
此次招行并购永隆银行属于横向并购，带来了经营协同效应。
招行和永
隆在业务上有共同之处，主要业务时提供零售和企业贷款，永隆集团还提供
证券期货经纪、保险经纪、信托、受托代管等服务。
通过横向购香港永隆银
行，招行可以扩大自己在香港的业务和扩展新的业务范畴。
首先，批发业务的跨境机遇主要由跨境贸易、投资和融资活动推动。
跨
境贸易占香港国际商务的一半；香港是内地公司重要的融资平台，不少大型
优质中资企业已通过不同方式在香港进行企业融资。
为此，招行凭借这次收
购把握快速发展的跨境业务机会，跟随内地客户“走出去”，更好地服务在内
地的香港客户，建立紧密的内外联动关系。
其次，零售的跨境业务潜力巨大，来自于日益增长的三类型客户群：
跨
境和休闲消费旅客；香港人在内地工作并从事高价值、高收入的专业职位；
内地个人投资香港。
最后，招行将永隆银行幵发的新业务和技能，转移到内地，尤其是非传
统银行业务，包括在香港发展非传统银行业务，扩大自己的其他综合业务发
展，为内地客户提供新服务。
（3）主并购方经验类型
招行在并购永隆银行时经验相对匮乏，在2008年之前并没有真正意义上
的并购行为，可能对于并购效率有一定的影响。
但是尽管如此，2008年之前
的银行并购案例已经很多，银行并购已经有了相对成功的模式可以借鉴。
此
次招行并购永隆在经验方面的影响相对较小。
（4）并购支付方式
此次招行并购永隆釆取了现金收购方式进行控股型收购。
收购永隆银行的价格约为每股156.5HKS,按永隆银行2007年每股收益
5.91HK$计算，收购市盈率约26.5倍，而当时香港上市银行的市盈率约在15
倍左右。
并购价格如此之高，那为何招行还收购永隆银行呢？
除了其战略定
位和长远发展来看，其支付方式也起到了一定推动作用。
第一，招行本次收购永隆的资金，尽管数额巨大，但从财务方面考虑，
无论是股本回报率、资产回报率还是每股收益，都在招行的财务实力承受范
围内。
另外对于招商银行股东，如果增发新股，很容易导致股东权益被稀释，
而现金支付能很好的避免这一问题。
第二，不同的支付方式向市场传递了未来企业价值预期高低的信号。
现
金支付意味着并购公司股票价值被市场低估了，会使投资者产生并购公司价
值被低估的预期，并购完成后，主并购公司股票价值将趋于上升。
并购前，
受到金融危机等诸多因素影响，招行的股价一直呈下降趋势，并购完成后，
2008年11月始，招行股价逐步攀升。
（5）并购后资源整合
务整合、体制整合、IT整合、文化整合、人事整合等方面，具体见上表5.9。
可以看出，从招行整合计划的实施和结果来看，招行并购永隆银行之后
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