六西格玛方法论通常包括.docx
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六西格玛方法论通常包括
六西格玛管理战略方法
为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具
企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。
在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。
企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。
传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。
又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。
很多人认为产品达至此水平已非常满意。
可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：
每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。
由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。
事实上，日本已把”6Sigma”作为他们品质要求的指标。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。
六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。
美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：
六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。
六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。
实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。
它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。
六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。
以达到每一个环节的不断改善（ContinuousImprovement）的战略目标。
关于6西格玛
美国通用电器（GE）公司总裁杰克.韦尔奇先生被人们赞誉为“世界头号老板”。
1999年GE公司市值突破3000亿美圆，成为世界上最赢利和最值钱的企业。
是什么使韦尔奇先生领导的这支世界超级企业舰队所向披靡？
韦尔奇先生说是GE公司的“6西格玛”、“产品服务”、“全球化”三大发展战略。
韦尔奇先生视6西格玛管理战略为企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙。
他说6西格玛“是GE公司从来没有经历过的最重要的管理战略”。
在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。
今天，越来越多的企业加入了“6西格玛实践者”的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。
为了帮助企业了解、掌握和实践6西格玛管理，我们推出了解决方案。
这套解决方案是今朝科技研究人员在几年来跟踪研究了摩托罗拉、GE、联信等公司的6西格玛管理实践，大量参考了国外6西格玛管理咨询研究机构的报告与专著的基础上，与美国SBTI公司和中国YOUNGV公司根据几年来推进企业持续质量改进的实践经验，结合我国企业的管理与技术基础和特点而设计形成的。
旨在通过实施6西格玛管理，使企业的产品、服务与工作质量提高到一个全新的境界，从而提高顾客满意度和企业的赢利能力，达到提高企业核心竞争力的目的。
解决方案以突破式解决问题的DMAIC流程为核心，涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源的准备与培训、实施过程与过程评价、相关技术方法（包括“硬工具”和“软工具”）的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。
随着解决方案的实施，我们将陆续推出相关的研讨班和培训班，推出相关研究报告，我们还将结合企业的需求，为6西格玛管理在企业的实施提供技术支援。
6西格玛质量
6σ：
新世纪的质量理念6σ首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。
西格玛“”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：
用“”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。
6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。
对顾客要求高度符合。
在以缺陷率计量质量特性时：
用“”度量缺陷率。
6西格玛质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm。
（ppm：
一百万分之一）
六西格玛管理
6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括：
· 市场占有率的增加
· 顾客回头率的提高
· 成本降低
· 周期降低
· 缺陷率降低
· 产品/服务开发加快
· 企业文化改变
是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。
由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。
这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。
DMAIC用于三种基本改进流程：
6西格玛产品/服务实现过程改进
6西格玛业务流程改进
6西格玛设计SSDP
· 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级经过培
训职责明确的人员作为组织保障。
这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
为什么要用六西格玛质量
关注过程（特别是企业为市场和顾客提供价值的“核心”过程）
∙任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。
而波动是影响顾客满意，即：
质量、成本、周期的“敌人”。
∙提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。
这个能力可以表述为过程输出波动的大小。
∙过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。
西格玛与过程改进
∙如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平
∙可获得下述收益：
∙利润率增长20%
∙产出能力提高12%—18%
∙减少雇员12%
∙资本投入减少10%—30%
对国外成功经验的统计显示：
如果企业全力实施6西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。
这期间，利润率的提高十分显著。
而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。
为什么要用六西格玛管理
为了生存：
“为什么要开展6西格玛管理？
”摩托罗拉的回答是：
为了生存。
从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。
1985年，公司面临倒闭。
一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。
经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。
他们使用了同样的人员、技术和设计。
显然问题出在摩托罗拉的管理上。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：
“我们的质量很臭”。
在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。
今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。
他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。
是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。
按照经济学的理论：
Q质量
V价值= ——————
P价格
6西格玛核心能力：
提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。
六西格玛与传统质量活动的不同
六西格玛的主要工具
度量技术：
∙DPMO的计算方法
∙ 过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）
基本技术：
新、老七种工具
高级技术：
∙SPC度量、分析、改进和监控过程的波动
∙DOE/田口方法优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优
∙FMEA风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标
∙ QFD顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求
∙防错从根本上防止错误发生的方法
软技术：
∙ 领导力
∙ 提高团队工作效率
∙员工能力与授权
∙ 沟通与反馈
六西格玛的推行成员
有人说：
GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。
正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。
他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。
这些人员来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。
而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。
勇士：
企业高层管理者中负责>6西格玛实施的管理者。
负责部署西格玛的实施和全部支援工作。
负责确定或选择>6西格玛项目。
跟踪或监督6西格玛的进展。
大黑带：
6西格玛实施技术总负责。
协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。
黑带：
来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。
对绿带提供培训和指导。
专职从事黑带任期2年。
1个黑带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。
绿带：
经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。
人员比例：
每1000名员工
大黑带：
1名
黑带：
10名
绿带：
50-70名
六西格玛管理对企业文化的影响
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。
但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。
简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。
当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。
可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在。
因此，霍德盖茨先生指出：
（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；
（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。
分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。
那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6σ质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6σ质量保持同步。
从而创造出良好的企业质量文化，保证了6σ质量战略的成功。
上下成为团结协作的集体，因为开展QFD决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的，它需要集体的智慧和团队精神。
从顾客角度看六西格玛质量
6σ质量对顾客来说意味着什么？
对计量值质量特性来说，可以用日本著名质量管理专家田口先生提出的质量损失函数度量其对顾客的影响。
田口先生指出，质量特性一旦偏离目标值就会对顾客造成损失；质量特性越远离目标值，对顾客造成的损失就越大；顾客的损失是与质量特性与目标值之差的平方成正
比的（见下图）。
我们作如下假设：
∙第一批产品的质量特性均匀分布在规格限内且没有超差品（当主要采用检验来控制产品质量时，通常会产生这样的分布）；
∙第二批产品的质量特性呈倒钟形分布在规格限内（当对过程进行统计控制，且过程具有一定的质量保证能力时，会产生这样的分布）；
∙第三批产品达到了6σ质量，即质量特性呈倒钟形分布，且以目标值为中心分布在1/2规格限内（世界级企业按6σ原理持续改进获得的质量）；
∙对同样的质量特性来说，它们给顾客造成的平均损失分别是：
12：
4：
1。
也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量的优劣的话，第三批产品的质量，即6σ质量比第一批产品的质量优12倍，比第二批产品的质量优4倍（见下图）。
对记数值质量特性来说，可以用这样的假设来说明：
假如一件有100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产。
这四个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、5σ和6σ。
那么每生产10,000件产品,他们交给顾客的无缺陷产品分别是10件、5364件、9970件、9997件。
在这种情况下，6σ质量是3σ质量的999.7倍、4σ质量的1.86倍。
不仅如此，6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。
这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。
市场是由顾客决定的。
无庸质疑，6σ质量具有强劲的市场竞争力。
六西玛成功案例
美国通用电器公司（GE）
Ø1995年末开始推行6西格玛；
Ø推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；
Ø利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998
Ø市值突破30000亿美圆
美国联信公司
Ø从1994年开始推行6西格玛
Ø推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆
Ø利润率超过14%/1999
Ø是市值增长最快的企业
六个西格码管理
--6s大揭密：
标本兼治的质量管理体系
如何导入和实施六个西格码
在企业把六个西格码作为公司的战略之后，首先要确定六个西格码项目的目标，范围和实施步骤。
按照六个西格码的指导思想审查企业的管理架构，建立相应的组织体系。
然后开始对公司人员的培训。
对公司人员来说，这是一个相对集中的学习过程。
理解六个西格码的核心思想，基本概念，运作方式，以及六个西格码核心的方法论体系和具体实施的步骤与工具。
1.实现六个西格码水平的方法论体系：
如果审查了企业现有的商业流程之后，就会发现有些流程是不完善的或低效率的，通过改善的努力就可以达到或趋于六个西格码的水平，对于这种情况，六个西格码的方法论是
DMAIC：
定义（DEFINE），评估（MEASURE），分析（ANALYZE），改进（IMPROVEMENT），控制（CONTROL）
但是有些商业流程是"断链"的或者根本不存在的。
六个西格码的DMADV的方法论就为这种情况提供了设计六个西格码流程的工具。
即：
DMADV：
定义（DEFINE），评估（MEASURE），分析（ANALYZE），设计（DESIGN），印证（VERIFY），使企业新具有的流程从开始就有6s的流程能力。
下面以DMAIC为例作出介绍。
2.六个西格码项目的实施步骤：
DMAIC
DMIAC这一体系是由5部份组成的闭环系统。
定义（DEFINE），评估（MEASURE），分析（ANALYZE），改进（IMPROVEMENT），控制（CONTROL）。
定义：
定义项目是整个6个西格码项目的起点也是至关重要的一步。
要确定项目的目标，界定项目的范畴，确认项目中顾客是谁，顾客的关键性质量要素（CTQ）是什么，从而引申出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程，定义项目所要攻克的缺陷/次品，定义缺陷机会，表述项目章程，建立项目小组。
所用到的方法包括搜集客户需求，绘制流程图，标准项目章程等等。
评估：
根据确立的客户关键性质量要素及项目关键性质量要素来导出对业务流程质量的影响点和具体要求。
换句话说，这是一个"翻译"的过程-把客户对产品和服务的具体要求翻译成内部企业流程所要达到的标准。
6个西格码项目的目标就是要通过实现这些标准而最终达到客户的满意。
完全实现这些标准就意味着达到了6个西格码的水平。
这个阶段的第二个任务就是根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力。
找出差距。
评估过程包括开发流程数据收集计划。
通过大量对流程数据的收集确定缺陷和度量的类型。
然后找出造成这些缺陷的所有可能的原因（机器，流程，人为，自然条件，技术等各方面的因素）。
所用到的方法包括质量功能分解（QualityFunctionDeployment）,归因图（鱼骨形图），柏拉图原则（80/20原则），失败模式和影响分析（FEMA）等。
分析：
深入分析收集的数据和流程图，用科学的，统计的方法决定造成缺陷的根本原因。
抓住根本原因，确立为达到目标水平所需要的运作指标。
以改进机会优先原则确立突破点。
提出初始的解决方案。
在此阶段许多统计方法将会用到。
例如，零假设试验法，变量显著性检验，相关和回归分析等
改进：
这是6个西格码项目的核心过程。
在经过大量的分析以后，利用试验设计（DOE）找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案。
并显示在执行此种方案后，流程能力会提高到什么样的水平，即达到几个s。
并说明是否达到了项目预计的目标。
如果没有达到，要重新进行设计；如果已达到，立即制定实施计划并执行。
控制：
这一阶段虽然是项目的终点环节，但是一样的重要，也更加困难。
这是巩固胜利成果，控制改进成效的阶段。
预防重走"老路"。
警惕绝对不能放松。
要设计监督机制，搜集计划的开发、执行的数据，并文件化新的流程及相关的制度要求。
通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）使改进制度化。
同时要考虑下一个可能的项目规划。
这一阶段用到流程统计控制（SPC），错误检查等方法。
3.六个西格码实施的组织结构
质量管理委员会（QualityCouncil）：
由企业高级管理层组成。
通常要由企业主要部门的领导参与，比如总裁，分别主管销售，财务，人事等方面的副总裁。
委员会的主要目标是全面统筹领导6个西格码实施的方向和目标，调动所需的资源，指导方针性的问题，监督实施计划的进程，并处理发生的重大问题。
质量部门领导（QualityLeader）:
级别是副总裁一级，直接汇报公司最高领导，全面专职领导公司的质量工作。
是质量管理委员会的召集者和重要成员。
并对公司整个质量工作的好坏负有全面责任。
管理主黑带（MasterBlackBelt）,黑带（BlackBelt）,绿带（GreenBelt）。
倡导者（Champion）:
一般由某一部门的负责人出任。
级别通常是副总裁，CIO，或CFO。
大多数为兼职。
主要角色是支持和推进6个西格码的全面推行，决定"该做什么？
"
主黑带（MasterBlackBelt）：
该职位为全职6个西格码人员。
是六个管理法实施计划的中流抵柱。
与倡导者一道协调六个西格码项目的选择和培训。
其主要工作为负责六个西格玛的方法论的操作管理，负责六个西格玛质量计划发展，负责培训六个西格玛质量计划方法和工具使用，培训黑带和绿带，理顺人员，组织和协调项目、会议和培训，收集和整理信息等。
负责推行六个西格玛这个战略的执行。
主黑带是整个公司推行六个西格玛方法论的保有者和执行者，保证公司使用正确的方法。
在六个西格码管理法导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。
然后将此职能转移给公司合格的人员。
黑带（BlackBelt）：
该职位也为全职六个西格玛人员。
是企业中全面推行六个西格码的中坚力量。
负责具体执行和推广六个西格码。
在很多情况下是项目执行的领导。
同时肩负培训绿带的任务。
绿带（GreenBelt）：
为兼职人员。
为公司内部推行六个西格码众多底线收益项目的领导者。
他们侧重于六个西格码在每日工作中的应用。
他们通常为公司各基层部门的负责人。
六个西格码占其工作的比重可根据实际情况而定。
4.六个西格码的运作形式
项目评审
当企业开始实施六个西格码以后，往往会根据企业的发展战略，核心业务流程图，建立从上而下的项目结构和项目群。
项目的运作方式是跨部门，跨级别的。
会涉及到各个部门，各种级别的人员。
比如，在一个大型设备制造公司，实施一个缩短设备交付期的项目往往涉及到制造部门，销售部门，财务部门，工程部门，人事部门人员的参与，从而组成项目小组。
项目领导人（比如黑带）要调动各方面的资源，对整个项目的进程负责。
这就要求他有很强的领导力。
同时在项目小组之上，有项目领导委员会，往往由高层领导组成，如总经理，或副总，及有关部门的负责人。
每个项目从立项到结束，都要经过五个阶段的过程，每个阶段完了之后都要有一个项目评审会，领导委员会和项目小组成员都要参加。
这种评审形式对于六个西格码项目的成功起着至关重要的作用。
在项目的每个阶段，目标是否完成，是否抓住了问题的要害，是否符合整个公司的宏观目标等等，都要在评审会上一一审查，保证项目确实解决问题，确实有实质性的收益。
这是六个西格码在实际运作中的重要方式。
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