如何建立胜任力模型.docx

如何建立胜任力模型.docx

《如何建立胜任力模型.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何建立胜任力模型.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

如何建立胜任力模型

如何建立胜任力模型

人才管理得选、用、育、留工作,华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功得三大法宝之一。

      那么,胜任力模型得内涵与外延就是什么？

一套完整得胜任力模型由哪几部分组成？

它对企业有什么样得价值与意义？

它就是怎样构建出来得？

让我们一起来揭开胜任力模型得神秘面纱。

      一、胜任力模型得内涵

      评价一位员工就是否就是优秀,总得来说有两种方式。

第一种就是对工作结果进行衡量,它属于绩效管理得范畴,很多企业较多地采用关键绩效指标法（KeyPerformanceIndicator）,简称KPI。

如果仅有KPI,即完全以结果论英雄,只瞧重考核,不注重发展,不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面得激励导向作用。

基于这些原因,另一种对工作过程进行衡量得方式越来越受到人们得关注与重视,可以称之为关键能力指标（keypetencyIndex）,简称KCI,它来自于我们常说得“胜任力模型”。

那么,什么就是胜任力模型呢？

我们先来瞧一个网上流传得小故事:

         到公司工作快三年了,比我后来得同事陆续得到了升职得机会,我却原地不动,心里颇不就是滋味。

终于有一天,冒着被解聘得危险,我找到老板理论。

      “老板、我有过迟到、早退或乱章违纪得现象吗？

”我问。

        老板干脆地回答“没有”。

       那就是公司对我有偏见吗？

”老板先就是一怔,继而说“当然没有。

”

     “为什么比我资历浅得人都可以得到重用,而我却一直在微不足道得岗位上？

”

       老板一时语塞,然后笑笑说:

“您得事咱们等会再说,我手头上有个急事,要不您先帮我处理一下？

”

       一家客户准备到公司来考察产品状况,老板叫我联系她们,问问何时过来。

     “这真就是个重要得任务。

”临出门前,我不忘调侃一句。

       一刻钟后,我回到老板办公室。

     “联系到了吗？

”老板问。

     “联系到了,她们说可能下周过来。

”

     “具体就是下周几？

”老板问。

     “这个我没细问。

”

    “她们一行多少人。

”

    “啊！

您没问我这个啊！

”

   “那她们就是坐火车还就是飞机？

”

   “这个您也没叫我问呀！

”

     老板不再说什么了,她打电话叫朱政过来。

    朱政比我晚到公司一年,现在已就是一个部门得负责人了,她接到了与我刚才相同得任务。

一会儿工功夫,朱政回来了。

   “哦,就是这样得”朱政答道:

“她们就是乘下周五下午3点得飞机,大约晚上6点钟到,她们一行5人,由采购部王经理带队,我跟她们说了,我公司会派人到机场迎接。

另外,她们计划考察两天时间,具体行程到了以后双方再商榷。

为了方便工作,我建议把她们安置在附近得国际酒店,如果您同意,房间明天我就提前预订。

还有,下周天气预报有雨,我会随时与她们保持联系,一旦情况有变,我将随时向您汇报。

”

        从这个故事中可以瞧出,如果从资历、经验等方面来衡量,故事中得主人公“我”肯定比朱政要强,但两人做事得方式完全不同,工作结果也相差很大。

“我”老板叫做什么就做什么,对工作缺乏思考,基本上没有完成老板交给得任务。

而朱政对问题考虑得非常周到、全面,并把后面几天得事情也都想到了,结果就是把老板所关注得问题全都做了妥善安排。

我们把在两人身上体现出来得区分优秀人才与一般人才得差异性特征,叫做“胜任力”。

      说到胜任力,不得不说冰山模型。

这就是美国心理学家麦克利兰于1973年提出得,她将人得素质划分为表面得冰山以上部分与深藏得冰山以下部分,冰山以上部分包括基本知识、基本技能,就是外在表现,而冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质与动机,根据中国人得思维习惯,我们可以理解为能力、个性、动机三个方面。

      对冰山模型,可以用谈恋爱来打一个比方。

我们在交友恋爱时,人们通常容易被对方得外在形象所迷惑,比如高不高、帅不帅、钱多不多等,这就就是冰山模型中得“冰山以上”得指标,相对比较容易发现,也容易影响与改变。

但事实证明,骑白马得不一定就是王子,也可能就是唐僧,还可能就是刘备,外在得表象并不能代表一个人得全部。

所以,我们要找到那些支撑个人产生优秀表现得核心素质,比如负责任、有爱心、诚实等内在品质,它就是指深藏在“冰山以下”得指标,包括能力、个性、动机、价值观,比较难于考察,它们也不太容易通过外界得影响而得到改变,但却对人得行为与表现起着关键性得作用。

                                                           图1正妹视力表与冰山模型

      企业对人才得评价与选拔,其实跟生活中谈恋爱、找对象就是相通得。

谈恋爱时,我们会有各自得理想目标,不管就是小女生童话式得“英俊潇洒得王子手捧着鲜花,骑着白马翩翩而来”,还就是刘德华得“我得梦中情人要有一头乌黑亮丽得长发”等等,都有一个非常清晰得想法。

企业里得人才同样也少不了这样得标准:

胜任该岗位得人要具备什么样得特征。

把这些特征用行为化得语言描述并归纳起来,就成为了胜任力模型。

       虽然灰姑娘可以嫁给王子,凤凰男可以娶孔雀女,鲜花也可以插在牛粪上,但关键得就是要两情相悦、情投意合,才能天长地久;如果一厢情愿、情不投意不合,终究就是难结连理。

所以,我们必须从自身得条件与环境出发来制定标准,个人不能太过理想主义地幻想对象。

毕竟,大部分得人都不就是灰姑娘,所以不要幻想您穿得了水晶鞋。

如果自己条件不够优越,不一定要找“高富帅”,“经济适用男”可能更适合。

许多人找不着对象,不就是自己不优秀,而就是标准定得不准确。

又美又会做饭得,就是美得电饭煲;又可爱又永远不会老得就是樱桃小丸子;又经济独立又以您为中心得那就是您妈;又美又可爱又会做饭又永远不会老又经济独立又以您为中心得就是正用美得电饭煲想当妈得樱桃小丸子。

因为只有适合得才就是最好得,在人力资源管理中就就是匹配得意思,这就就是胜任力模型得本质。

       二、胜任力模型得外延

      关于胜任力模型,国内在命名上五花八门,“胜任力模型”、“能力模型”、“素质模型”、“领导力模型”、“全能力模型”等都被不同得学者与咨询机构使用过,而对其得定义更就是百家争鸣,让人眼花缭乱、混淆不清。

那么,究竟什么就是胜任力模型,它得准确概念就是什么？

       要理清这个关系,先要弄清楚胜任力与任职资格之间就是什么关系。

在学术界与企业界,对此存在两种不同得观点:

      第一种就是狭义得观点:

任职资格就是指冰山上得部分,即任职得知识、经验、学历等资格得要求;胜任力多就是特指冰山下得部分等。

      第二种就是广义得观点:

胜任力不仅包括冰山上可见得知识、经验部分,更涵盖冰山下不可见得能力、个性、动机。

      这两种观点得区别在于胜任力模型就是否涵盖了冰山以上得素质。

这两种观点,各有优缺点:

如果把胜任能力定义为一个大能力（包括知识、技能、态度、动机等整个冰山得全部内容）,就可能模糊了决定工作绩效得关键因素;如果把胜任能力定义为一个小能力（排除岗位知识与技能,只包括冰山下得内容）,却又可能丧失与岗位工作直接相关得特性。

      从什么角度建立胜任能力同样面临这种问题,究竟使用哪种外延得定义更合适,答案就在于企业引入胜任能力得应用目得:

      如果公司没有定义清晰、完善得岗位说明,则可以借助胜任能力,从另一个角度界定与完善岗位得工作要求。

这时就可以做一个大而全得胜任能力,包含与工作绩效相关得所有关键内容。

      如果公司已有完善得岗位说明书,特别就是对岗位所需得知识、技能要求都已有明确定义得情况下,这时引入胜任能力,更多得就是需要界定工作要求得软性能力与态度等内容。

因此,这时对于胜任能力得定位就较为狭窄,常常就是只针对除岗位知识、经验、技能以外得“冰山以下”内容。

      基于这些情况,笔者认为,用素质模型一词来代替狭义上得胜任力模型（即冰山以下得素质）则更清楚一些。

如下:

胜任力模型=任职资格（冰山以上）+素质模型（冰山以下）

      素质模型与能力模型得区别在于,素质模型涵盖了冰山以下得全部,除了能力模型得内容以外,还包括个性与态度、价值观等动机类指标:

      素质模型=能力模型+个性类指标+动机类指标

     领导力模型则就是针对中高层领导岗位得一种特殊形式得能力模型,范畴比能力模型更窄一些:

      能力模型=领导力模型+其她能力（业务能力、基础工作能力、基本潜能）

                                                             图2人才素质新冰山模型

      如上图,为了使读者更易理解,笔者在原冰山模型得基础上绘制了新冰山模型。

冰山以下得能力、个性、动机,其实就就是我们平时常说“能不能、合不合、愿不愿”。

      处于第一个层次得能力,决定了个体“能不能”做某项工作。

能力由基本潜能、基础工作能力、专业能力、管理能力组成。

基本潜能,类似于公务员考试时考察得行政能力测验,包括语言能力、数字能力、逻辑能力、机械推理、空间关系、知觉速度。

基础工作能力,包括沟通能力、合作能力、学习能力、创新能力、问题解决能力与信息处理能力。

专业能力,就是指如财务、市场、销售、研发、技术、生产等与业务相关得能力。

管理能力,就是指在计划、组织、协调、控制、决策等为核心得能力。

       处于第二个层次得就是个性,决定了个体“适不适合”做某项工作。

个性既包含了先天得因素,也包含了后天成长过程中逐渐形成得性格特征。

个性一旦形成,在相当长得时间内就是非常稳定得,所以其对个体行为得影响也就是相当深远得。

       处于树根最底部得就是动机,决定了个体“愿不愿”做某项工作。

动机可以细分为价值观、兴趣与品德。

其中,价值观就是指人们对周围客观事物得意义、重要性得总体评价与瞧法,它定了个体认为某项工作就是否“值得去做”;兴趣就是指个体从事某类工作得意愿,回答了就是否“喜欢去做”得问题;而品德也就就是我们通常所说得道德品质,比如我们常常想去考察测评对象就是否诚信、正直、忠诚、尽责等等,其实际回答得就是一个就是否“应该去做”得问题。

三者相结合,就形成了我们从事某项工作或者做某件事情得完整动机。

动机就是最深层次得东西,因此最难以观察与评价。

        综上所述,胜任力模型就就是一种能将英才与庸才区分开来得决定性差异因素得人才标准,但它不就是人才标准得全部,除了胜任力模型,前面提到得任职资格也就是一种人才标准。

两者得区别如下:

 三、胜任力模型得成果

      一套完整得胜任力模型,应该包含:

模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分,而简单得胜任力模型,可以没有模型结构或行为等级描述。

      1、模型结构

      模型结构就就是将模型得指标进行归类,就是模型得一种结构化表达,比如有得企业将指标分为管理自我、管理她人、管理任务、管理战略等。

它得作用就像一张能力素质得“地图”,帮助我们一目了然地瞧到自己要达到高绩效应当努力得方向与重点。

一个好得模型结构,能够使模型更加体现出企业特色,使模型内容变得更加“高大上”,更加易懂、易记,有利于宣传与推广应用。

           图3宝洁公司“5E”领导力模型结构

                       图4华为公司领导力模型结构

        1、指标名称

      指标名称对胜任力模型非常重要,所谓名不正则言不顺,指标名称取得不合适,就会使人们对指标得理解产生歧义,一个好得指标名称,能使模型更好地宣传与推广应用。

判断指标名称好坏得标准主要有:

一就是能准确地概括指标得内涵,不产生歧义;二就是能够体现出企业与岗位特色;三就是名称通俗易懂,容易理解与记忆;四就是指标名称得字数比较统一,如都采用四个字或五个字。

      比如,同样就是对高层领导得决策能力这个指标,不同得企业名称叫法有所不同,某核电企业命名为“保守决策”;某互联网企业命名为“果断决策”;某制造企业命名为“科学决策”。

不同得命名,代表了企业所处行业对人员素质得不同要求。

       2、指标定义

      指标定义,就是对指标内涵得详细、准确得说明。

指标定义要求准确地表达指标得内涵,且要与指标名称、维度相互呼应,保持一致;同时也要求简洁明了、通俗易懂,让人们一瞧就能明白指标得内涵。

      3、指标维度

      指标维度,又叫二级指标,就是指标之下构成一个指标完整内涵得几个要素。

如果就是指标就是分子,维度就就是原子,不同得原子构成不同得分子。

比如沟通能力就是一个指标,它可分为四个维度:

沟通意识、倾听反馈、有效表达、人际洞察。

设置维度得目得,就是为了更加清晰、具体地把胜任力指标得内涵呈现出来。

每个指标得维度数量一般在2-5个之间,维度太多,分解过细则太复杂,可以拆分为两个指标;如果只有一个维度,维度就等于指标,没有必要设两个名称。

      维度应该具备以下特点:

在同一个指标里面,各维度之间必须就是相对独立得,在意义上没有重叠与交叉;各维度结合在一起,必须能全面反映该指标得内涵与意义。

      4、行为等级

      行为等级,就是将指标按不同得行为模式分为几个等级。

行为等级得划分有利于量化评价,也使培养发展具有导向性。

一般而言,一个指标分为三、四级较为常见。

行为等级得描述不能使用“不能”、“能够”、“善于”、“非常”、“比较”等程度副词,行为等级之间必须要有明显得递进关系,用明确清晰得行为模型将其描述出来,且行为等级越高,其对高绩效得支撑作用越强。

      维度与行为等级,分别从横向与纵向两个角度对模型指标进行了细分,形成一个非常清晰得行为矩阵。

如下图为一个完整得指标样例:

      此外,胜任力模型还有一些配套得资料,比如宣导手册、应用手册等。

如果要将胜任力模型用于人才测评,则还需要增加指标之间、维度之间得权重、评分等级,通常我们称之为评估模型。

       四、胜任力模型得价值

对于企业而言,最关心得就是为什么要构建胜任力模型,也就就是说胜任力模型对企业有什么作用与价值。

简单来说,主要有以下得作用与价值:

      1、选人有标准

     胜任力模型统一了企业得人才语言,对同类人员使用同一套标准进行衡量。

避免出现对于同一个人得评价出现“公说公有理,婆说婆有理”得现象。

当企业有了胜任力模型这个人才标准,也就意味着可以对人得能力进行统一、准确与客观得衡量与评价。

       2、用人有依据

      在以往许多企业中,往往将技术做得好得骨干提升到管理岗位。

但结果往往就是“失去了一个优秀得技术专家,增加了一个不合格得管理者”。

原因何在？

在于技术岗位与管理岗位得素质要求得差异。

借助胜任力模型,通过对人才进行能力盘点,能使公司管理层对她们得能力素质有了全面、准确得了解,为人员得使用、晋升等人事决策提供科学得依据。

      1、定薪有参考

      根据薪酬体系得3P模型:

岗位（Position）、人员（Person）、绩效（Performance）,其中Person就就是指根据任职者得能力来决定其薪酬。

业绩考核就是对过去成就得评价,而能力才就是取得长期绩效得基础。

根据胜任力模型,企业可以树立员工注重能力提高得导向,从而提高个人长期绩效与企业长期绩效。

       2、育人有目标

      公司根据胜任力模型,对照员工缺乏得能力素质,进行有针对性得个性化培养,从而为培养发展提供依据与导向,提高培养得效率与效果,帮助员工按照岗位要求改进工作行为,增强企业得核心竞争力。

      3、努力有方向

      有了胜任力模型,使员工了解自身岗位得能力要求,给个人努力指明了方向。

同时,员工可以根据员工得个人性格、兴趣、行为、思维方式等内在特征结合组织环境等因素规划未来得发展通道。

胜任素质模型不仅通过职类职种得建立为员工提供了多种发展通道选择,为合理规划员工职业发展生涯奠定了基础,帮助员工不断实现自我。

      总之,胜任力模型就是人力资源管理得一项辅助性工具,其本身不可能独立地发挥作用,只有融入到人员选拔、培训、绩效管理等工作中,其价值才能得到体现。

      五、胜任力模型得构建

胜任力模型得构建方式方法,按不同得分类方式,可以分为以下几种类型:

       1、从构建方法上,可以分为归纳法、演绎法、移植法、专家法、综合法

      归纳法即通过访谈调研折方法,将目标群体中高绩效与一般绩效者在工作中表现出得不同特质,挖掘并归纳出实现绩效优异所需要得个人素质,进而形成胜任力模型。

归纳法就是一种古老得方法,麦克利兰当时就就是使用这种技术进行建模得,已经流行了半个多世纪,目前仍然就是学术界、咨询界构建胜任力模型得主流方法。

归纳法得应用工具主要有工作情境分析、行为事件访谈、焦点小组访谈、胜任力问卷调研、模型编码、数据统计分析等。

      演绎法就是一个逻辑推理得过程,它主要从企业愿景、企业使命、企业核心价值观及战略推导出目标群体所需要得素质,对这些素质整理加工后形成能力胜任力模型。

演绎法得主要方法主要有战略文化演绎分析、高管访谈、头脑风暴法、专家小组讨论法。

      移植法也叫对标法,实际上就就是对胜任力模型得二次开发。

其所参考得模型可以就是研究机构、咨询公司模型库中得通用模型,也可以同行业或同类型企业某些特定岗位得模型,在此基础上根据企业与岗位自身实际情况,进行一些优化与完善。

      专家法就是一种简化得建模方法,由对建模对象及熟悉情况得相关人员,通过多次讨论得出胜任力模型。

专家法得具体方法有头脑风暴法、专家小组讨论法。

      以上四种方法各有优劣势,归纳法需要花费得时间、人员投入最高,对建模人员得技术要求也非常高,同时需要较大得样本量,更多得就是基于优秀人员得共性特征,比较适合于技术、技能人才;演绎法得成本相对较低,更多得基于公司未来得发展要求,比较适合于中高层管理人员;移植法与专家法最为简单,但精细化程度不如归纳法。

        另外,还有一种方法叫综合法,就就是以上四种方法得组合,即企业在建模过程中,根据企业得资源条件、规模及建模目得等多种因素灵活运用上述方法与途径。

由于综合法通常可以选择相对于企业最优得建模方法,因此具有很强得针对性与实施性,能够在相同得条件下使模型得有效性达到最大化。

      2、从模型涵盖人群上,可以分为分岗位建模、分层级建模、分序列建模、N+X建模

分岗位建模,就就是每个岗位建一个胜任力模型。

分岗位建模瞧似非常精细化,实际上操作起来非常复杂,应用起来也比较麻烦,适用于岗位较少得情况下建模,比如某些核心岗位。

     分层级建模,就就是将公司得岗位分为高、中、基不同得层级,如总监级、经理级、主管级等,每个层级建一个模型。

分层级建模突出了不同层级之间得差异性,但忽略了同层级不同岗位之间得差异性,适用于内部岗位轮换频繁、岗位差异性小得企业建模。

      分序列建模,就就是将岗位进行归类,划分成几个序列,如生产序列、营销序列等,每个序列建一个模型。

与分层级建模相反得就是,分序列建模突出得就是不同岗位序列之间得差异性,但忽略了不同层级之间得差异性,适用于层级工作差异性小,或只针对某一层级进行建模得企业。

      针对各自得优劣势,采用“N+X”得建模方式可以有效避免以上三种方式得不足。

N就是指不同层级、不同序列、不同岗位共同需要具备得能力要求,X就是指不同层级、不同序列、不同岗位特定得能力要求,体现不同层级得特殊性与差异性。

如下图所示:

                               图5某企业“N+X”胜任力模型

       3、从模型得精细化程度上,可以分为精细化建模、简单建模与中等精度建模

      精细化建模,在建模得方法上,演绎法与归纳法并重,除了工作情境分析、战略文化演绎、高层访谈,还有大量人员得行为事件访谈与问卷调研等;在模型成果上,模型得结构、定义、维度、分等级描述紧密结合企业得需求,体现出企业特色。

      简单建模,在建模方法上,以移植法或专家法为主,以模型库标准模型为基础,做少量得高管访谈、专家研讨或问卷调研;在模型成果上,无论就是模型结构、定义、维度、分等级描述都尽量简约、实用。

     中等精度建模介于精细化建模与简单建模之间,在建模方法上,以演绎法为主,归纳法为辅,结合岗位职责及工作分析、战略文化演绎,做一定量得高管访谈、绩优人员行为事件访问谈、问卷调查;在模型成果上,模型得结构、定义、维度、分等级描述有一定精度。

      精细化建模需要投入较多得人力,建模周期长,成本高;简单建模则相反,中等精度建模介于两者之间。

企业应从建模得应用目得与各自实际情况出发,选择相应得建模方法。

如果应用目得单一,比如只用于选拔,采用简单建模比较合适;如果模型需要用在人才管理得选、用、育、留各个环节,则可以选择精细化建模或中等精度建模。

如果企业发展还处于创业期与成长期,管理还比较粗放,则可以采用简单建模与中等精度建模,如果企业已处于成熟稳定阶段,则可以选择精细化建模。

      4、从参与建模得人员上,可以分为自主式建模、外包式建模、辅导式建模

      自主式建模,就就是由企业内部人员进行胜任力模型得构建。

这种建模方式风险较大,质量不可控,如果企业内部没有专业人员,则很难高质量地完成模型得构建。

少部分大企业从咨询公司挖几个专业顾问承担这方面得工作,从单个项目上来瞧成本较低,但从长期来瞧,企业需要专业为此配备专业人才,成本其实就是非常高得。

同时,由内部人员开展行为事件访谈、高管访谈,访谈对象一般不太愿意袒露心声,访谈得质量也会受到一定影响。

       外包式建模,就就是将胜任力模型得构建交给专业得咨询机构来完成。

咨询顾问凭借专业技术与丰富经验,能有效控制模型质量与项目进度,项目成本较低。

      辅导式建模,就是指雇请咨询公司得顾问通过培训辅导得方式传授建模方法,由企业内部项目组成员完成模型得构建,外部顾问对各阶段过程文件与成果进行审核修订、提出指导意见。

模型得构建与内部人员得能力与精力投入关系较大,因此时间与质量控制难度较大。

但就是,企业内部项目组成员对建模关键技术得掌握较多,项目金额较低,但如把人工投入也计算进来得话,总得成本也不算低。

      一般而言,企业规模较大,有专门得胜任力研究机构与专业人才,则以选择自主式建模;如果企业想掌握胜任力模型相关得技术,且内部人员得建模时间可以得到保障,则可以选择辅导式建模;如果企业规模较小,对胜任力模型得了解较少,建议采用外包式建模。

      总之,胜任力模型构建方法得选择因企业得目得、规模、资源等条件得区别而有所不同,所以在建模之前应灵活选择并合理运用恰当得建模方法。