委托代理理论案例.docx

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委托代理理论案例

委托代理理论案例

委托与代理理论

中国市场企业发展作为背景

一、背景

农村孩子要想有出息，只有两条路：

读书和打工。

阿科选择了第二条路，因为他的成绩不好，在这15年里，他先是跟一个师傅学做木工3年，出师后做了几年小木匠，再到江浙地区的家具厂做木工，后来在一个家具厂里学会了电脑绘图和设计欧式家具，并且从一个普通木工变成班长。

去年年底，老板提拔他为经理，让他春节后招聘一批木工到厂里，同时设计一套管理体系。

从一个小学文化的小木匠，变身为管理十几个人的企业经理，阿科的年收入大大增加了（应该比理论多），但是他也发现自己的知识远远不够了。

企业理论与现实相结合，围绕企业的招聘、薪酬和管理等问题进行了多次对话。

在理论和实践的交相辉映中，送给小木匠一套有趣且有用的企业理论。

二、招聘

对话从招人开始。

合格的员工能使管理事半功倍，因为只有好的投入才有好的产出，更何况春节后是工人供给的高峰期。

如果春节后招不到合适的工人，那么平时再去农村集中招人几乎不可能。

理论：

企业理论的每一个原则都是有条件的。

如果工人干活非常容易监督，那么固定工资可能最好……

阿科：

等等！

你说固定工资最好？

现在不是流行搞计件工资吗？

“多劳多得”嘛。

理论：

人们日常总结的经验虽然通俗易懂，但是往往省略了前提条件。

在完全可以监督的情况下，固定工资的确比计件工资更好。

因为你可以根据经验给工人设定一个任务量，完不成任务直接扣钱。

这有两个好处，一是工人越是提前完成任务就越是可以多休息，二是你管理起来也省事。

但是你的工人容易监督吗？

阿科：

那要看工种。

做木料的比较好监督，因为理论凭经验就知道一天大概可以刨几块板、削几个条。

不过搞组装的不好监督，因为他要考虑各种材料的搭配，还要跟设计师沟通。

另外，组装工的进度还影响到做料工的进度。

理论：

这就比较复杂了。

如果你和工人之间的信息是不对称的，或者说工人的努力程度不容易监督，那么应该让他的报酬和产量挂钩，比如实行计件工资。

多劳多得，他就会少偷懒了，这就叫防止“道德风险”。

但是这里又牵涉到其他工种，生产技术好像是完全互补的。

理论建议，如果组装工人的工作更重要，那么做料工人的报酬应该跟他走，部分工资根据组装后的家具产量来提成，另一部分是相对固定的。

这样设计的原因是，可能有的组装工人干活比较慢，那跟他搭配的做料工人会吃亏。

如果不补偿做料工人，就没有人愿意合作了。

阿科：

你是说所有人的报酬基本上都靠计件工资或者提成？

那市场需求不好的时候，工人会不会觉得不划算？

他们走了怎么办？

理论：

的确有这个问题。

你们的家具销量有季节性吗？

阿科：

有。

夏天和冬天是旺季，因为这两个季节结婚和装修的人比较多。

理论：

那就规定一个基本工资。

旺季时基本工资低一点，但是提成高一点；淡季时基本工资高一点，但是提成低一点。

高多少，低多少，你根据经验掌握。

阿科：

这样好，就是有点复杂。

总体上看，死工资不如活工资啊。

原则三：

死工资不如活工资

阿科：

要是需求很旺盛，理论想提高报酬，那么该提高基本工资还是提高提成比例？

理论：

两种都不提高，但是你可以提高季度或者月度奖金。

阿科：

理论不明白你的意思。

理论：

人们对直接的成本看得更重，对间接的成本看得更轻，这叫“框架效应”。

如果旺季时你在原有标准的基础上进一步提高了基本工资或者提成比例，等到了淡季时，你再想把它们降下来就很难了，工人会觉得自己有损失了。

阿科：

那么淡季的奖金少了或者没有了，工人就不会感觉到收入少了吗？

理论：

那会好很多，因为工人会觉得奖金是“额外”得到的部分，就好比是捡到的礼物。

如果有时运气没有那么好，没有捡到礼物，你大概不会觉得吃亏吧？

阿科：

还真是这个理！

这是你讲的企业理论的第四条原则吧？

理论：

对。

不要随意更改报酬的基本结构，上去容易下来难，涨工资不如加奖金。

原则四：

涨工资不如加奖金

四、管理

一个月过后，阿科带着十几个工人回厂里忙活了。

突然他说在日常管理过程中碰到了一些难题，还跟几个工人吵了一架。

怎么回事呢？

阿科：

事情是这样的：

有几个工人干活有点慢，理论就批评了他们，后来还扣了他们这个月的提成。

他们觉得收入没有那么高，怪理论说话不算数。

理论：

一个月的提成大概有多少？

阿科：

也就300块吧。

其实，扣了这笔钱，他们每个月还挣1200块，何况包吃包住，比一般的打工仔强不少呢。

活干得不好，难道还不让扣钱吗？

理论：

可能他们一开始的期望收入是每个月平均1500元，没有考虑到会被扣钱，当然也还没有看到全年收入，所以觉得不顺心。

一般人在签工作合同之前，都会有这种“参照点”。

阿科：

你不会是说理论给他们提前发点年终奖吧？

理论：

还真是这个逻辑。

你不如将一部分年终奖平摊到每个月，并且规定：

如果正常完成任务，这部分奖金就积累到年底；要是没有完成任务，就不发。

钱还是那些钱，但是他工作表现好就有奖励，工作表现不好也不受“处罚”。

阿科：

高明！

人都是有面子的，看来多批评不如多表扬，唱白脸不如唱红脸。

你们管这个叫什么？

理论：

不对称激励。

原则五：

多批评不如多表扬

阿科：

除了调整年终奖，理论还想加强监督。

但是理论发现，如果理论来车间的时候，他们个个都装作很忙，理论一转身，他们估计该偷懒还是偷懒。

理论：

这很正常啊。

你是经理，他们怕给你留下不好的印象。

但是你总不可能每天都监督他们干活吧？

阿科：

理论虽然不能每天监督，但是理论可以“杀一儆百”。

只要发现一次偷懒，就取消当月奖金，这样不就行了吗？

理论：

有一种叫作“效率工资”的企业理论就是这么说的，但前提是工人的生产技术比较简单。

如果不同工人在不同时间的生产效率不同，工作时间又比较灵活，这种办法就会适得其反。

阿科：

好难理解啊。

理论：

举个例子，如果你昨天晚上为了画图纸一夜没睡，今天上班时无精打采。

理论能不能说你很懒惰？

阿科：

那当然不能！

你还是要看理论的最终业绩啊。

理论：

这就对了。

在生产过程比较复杂但是产量可以监督的情况下，看过程不如看结果。

这就是理论送给你的第六条原则。

阿科：

因为理论自己没有那么多精力监督工人，就让一个组长当质检员。

一开始质检员还比较公正，但是和工人都熟悉了之后，理论发现他就有点“放水”了。

理论：

你是说，质检员碍于情面，不好意思严格监督工人的产品质量？

阿科：

对。

因此理论想请一个外地人当质检员。

但是质检员和工人混熟了之后，这个问题还是无法解决啊。

你有什么高招吗？

理论：

当质检员需要经验吗？

阿科：

当然需要。

老练的质检员可以很快判断出家具的品质，甚至知道什么程度的质量问题会遭遇顾客退货。

理论：

凡事都有概率。

那要是质检员没有看出问题来呢？

阿科：

那理论就罚质检员。

理论：

这样质检员面对的风险就很大了。

如果你的惩罚很严，他可能不会再跟工人合谋，但是可能找到一点小问题就让工人返工，反正他不对产量负责。

这实际上会导致质检员“敲诈”工人啊。

阿科：

质检员要么选择合谋，要么选择敲诈。

难道就没有办法管理他了？

理论：

有一个精巧的机制。

你让质检员的收入一部分跟总产量挂钩，一部分跟退货率或顾客投诉率挂钩。

这样，如果他对工人过于挑剔，自己的收入也会减少，但同时又不至于太马虎，因为顾客的负面评价也会减少他的收入。

阿科：

看来管理不能光盯着内力啊，外力有时更厉害，内外结合才是王道。

原则七：

靠内力不如靠外力

过了三个月，提供的几个企业理论原则发挥了很好的作用。

他们家具厂现在生意日渐红火，准备扩招员工了。

阿科：

理论想再出去招一批工人。

为了稳定队伍，理论是不是跟他们签两年甚至三年的用工合同？

理论：

找到熟练木工很难吗？

他们要多长时间的适应期？

阿科：

也不是很难。

你知道今年整体经济形势不好，招木工还是比较容易的。

新来的木工，只要一个月就熟悉情况了。

多亏了你设计的制度啊。

理论：

那他们在你们家具厂学到的技术，到了别的家具厂还有用吗？

阿科：

当然有用啊，家具厂的木工活都差不多的，关键差别在于设计师设计的产品款式。

理论：

那说明工人的人力资本投资没有专用性，可以签短一点。

如果一签就几年，工人觉得拿到了铁饭碗，就会有懈怠心理。

你可以半年试用期，半年正式用工期，这样实际上是一年一签。

最好的激励效果是，让人们去摘跳起来才够得着的果子。

阿科：

你的意思是既要给员工一定的动力，又要给员工一定的压力。

那理论为什么不干脆一个月签一次呢？

理论：

呵呵，这就需要你综合考虑招聘新人的成本、工人的培训时间、转换成本以及生产周期了。

究竟多短最合适，要依情况而定，需要你在实践中探索。

理论告诉你的这八项原则，都需要灵活运用，千万不要生搬硬套啊。

原则八：

长契约不如短契约