建立以管理口径为基础的绩效考核指标体系许骏.docx

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建立以管理口径为基础的绩效考核指标体系许骏

集团公司课题研究成果报告书

课题名称：

建立以管理口径为基础的绩效考核指标体系

课题负责人：

许骏

课题组成员：

程蓉、陈先明

所在单位：

财务管理部、人力资源部

完成日期：

2015年12月10日

建立以管理口径为基础的绩效考核指标体系

第一章导论

1.1研究背景和研究意义

1.1.1研究背景

自2014年4月起，集团公司启动了新一轮的绩效考核模式革新，通过前期不断的讨论和调研，形成了以经济增加值为核心的任期激励约束考核和以指标为主体的年度考核思路。

特别是绩效考核中心成立以来，在集团考核制度模式重塑方面做了大量的工作。

在以往集团考核工作经验和外部咨询力量参与的基础上，考核中心组织重新编写和修订了《集团公司总部绩效考核管理制度》、《集团所属子分公司经营绩效考核制度》、《集团公司关键业绩指标管理细则》和《集团公司所属经营单位任期激励约束管理办法（试行）》等制度，在集团总部各部门层面以及各子分公司业务单位层面均建立了以关键业绩指标为核心的绩效考核体系。

在相关制度出台的同时，集团公司将2014年作为考核工作的元年，以考核中心的为工作主体，在集团上下开展了各部门和各子分公司关键业绩指标分解以及年度末指标结果审定、相关奖惩兑现等工作，初步实践了绩效考核新制度，取得考核工作的初步效果。

1.1.2研究意义

目前，随着2014年度绩效考核工作的结束和2015年度关键业绩指标分解的初步完成，考核制度的大部分内容已经在总部和子分公司两个层面都得到了执行，效果初显，激发了各单位完成考核指标的动力，增强了其考核意识。

但是在制度执行的过程中，对于关键业绩指标的分解设定以及考量也产生了一些问题，特别体现在指标口径不统一和财务指标滞后性等方面。

考虑到这个原因，在集团公司内部建立一套专门用于内部考核的管理口径指标体系就显得尤为重要。

统一设定的指标口径可以解决各家子公司之间指标计算口径的不一致，专门用于内部考核的指标体系也可以避免某些财务数据具有滞后性的问题，同时采用根据管理口径计算的数据评价经济增加值、收入和利润等定量指标也可以在考核下属各板块和各子分公司时体现集团的管理经营重心和价值理念。

因此，建立以管理口径为基础的绩效考核指标体系是使集团公司考核制度进一步落地，与企业实际经营状况和管理需求紧密结合的必然之举，它对于完善考核工作和发挥考核“指挥棒”作用具有非常重要的意义，作为课题值得进行深入研究。

1.2研究内容与范围

本课题主要围绕为集团公司设计以管理口径为基础的关键业绩指标为核心展开，对现有的定量考核指标进行改造，同时选取更加符合管理和考核需要的指标。

指标体系的优化首先要建立在对现有的各个考核指标进行分析梳理的基础上，分析指标的可行性和可操作性，挖掘指标背后的实质目的，结合集团公司和各业务单位实际经营状况进行筛选和改造，使指标符合集团的战略导向、管理目标和价值理念。

其中，对于符合要求的指标进行明确定义和范围界定，对于时间上有滞后性的指标进行改造，对于不符合要求的指标要舍弃或者依据管理口径选取相似指标进行替代。

最后，要整理出一个建立在管理会计口径基础上的指标库，并提出根据集团未来战略需求进行动态调整的思路。

另外，在子分公司层面，各业务单位相同的定量指标要进行口径统一，以方便管理，树立考核的公正性和统一性。

1.3研究的可行性分析

集团绩效考核中心既是四项考核制度的制定者也是执行的主要负责机构，同时它也肩负有对考核体系不断进行完善的责任，本课题的研究价值就在于此。

考核体系的不断革新，是考核中心的工作内容之一，也是必须完成的任务，这使得课题研究在目标上具有针对性和实用性。

同时，进行以管理口径为基础的绩效考核指标体系的研究并不是无中生有，而是建立在现有考核制度、战略发展需求和内外部研究力量的基础上的，具备了研究的可行性条件。

课题组主要运用了问题诊断、对比分析和归纳总结等研究方法开展相关工作，形成了完整的研究内容。

整个研究的难点，也是创新点，在于指标体系的优化，分析指标的可行性和可操作性，挖掘指标背后的实质目标，对指标进行明确定义、改造或者进行替代，整理出一个建立在管理会计口径基础上的指标库，并提出根据集团未来战略需求进行动态调整的思路。

第二章理论综述和典型案例

2.1理论综述

2.1.1绩效考核的内涵和方法

绩效考核，又称绩效评价，是指组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。

绩效考核实际上是管理控制的一项内容，主要包括企业的绩效考核、部门的绩效考核和员工的绩效考核三个层次。

绩效考核的方法很多。

如强制分布法、关键指标法和目标管理法等。

有的侧重于评出绝对的等级，有些侧重于排出顺序，有些侧重于消除考核者人为因素的影响。

实际上，在选用这些绩效考核方法时，应根据企业的实际情况进行取舍，灵活运用，也可以交叉使用。

2.1.2绩效考核指标

绩效考核指标，也称绩效指标，是指我们从哪些方面来对绩效进行衡量和评价，一般包括四个构成要素，分别是名称、定义、标志和标度。

对不同的部门、岗位具体的绩效指标同，这要依据组织的绩效要求而定。

但是，无论是对部门的评价，还是对岗位的评价一般都要从多个方面进行评价，而每一个方面都必须通过一个或多个绩效指标来评估，这多个绩效指标就构成了绩效考核指标体系，具体绩效结果的优劣是通过绩效指标体系多个绩效指标的实现程度来综合评价。

绩效指标按照定量与否可分为定量指标和定性指标。

定量指标也称为硬指标，是指那些可以以统计数据为基础，建立模型，求得数量化评价结果的绩效指标，这类指标能够摆脱评价主体的个人经验和主观意识的影响，但缺乏灵活性，不够全面。

定性指标也称为软指标，是指那些主要通过人的主观评价而得出的评价结果的绩效指标。

这类指标主要靠评价主体的个人智慧和经验，较全面，但太易受主观因素的影响。

在实践中人们往往采用定性与定量相结合的指标进行评价，以弥补各自不足。

2.1.3关键业绩指标法

关键业绩指标（，），是指企业宏观战略决策经过层层分解产生的具有可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。

它是把企业战略目标分解为可运作的操作目标的一种工具，具有定量化和行为化两个基本特征，体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。

关键业绩指标是由三个层级构成：

一是企业级关键绩效指标，它是企业的战略目标演化而来的；第二个层面是部门级关键绩效指标，是根据企业级关键绩效指标、部门职责、业务流程分解而来的；第三个层面是个人关键绩效指标，是根据部门关键绩效指标、岗位职责和业务流程演化而来的。

这三个层面的指标共同构成企业关键业绩指标。

关键业绩指标的制定一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化，一定要抓住关键而不能片面与空泛。

2.1.4关于国有投资公司绩效考核的研究现状

在绩效考核方面，国外的研究成果比较丰富。

美国管理学家斯蒂芬*Ｐ*罗宾斯认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。

美国组织行为学家约翰*伊凡斯维其认为，绩效考核的目的在于：

一是为员工的薪酬、晋升、降职、调职和离职提供依据；二是为员工的绩效考核的反馈；三是为员工队伍素质的提高；四是对培训及员工和团队的培训需求的了解；五是对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息等方面的内容。

他认为，从绩效考核的目的分析认为，企业对待绩效考核的结果有两种用途：

一种是用于报酬管理、职务调整、结果反馈和工作改进等行政性管理；另一种是考评的最终目的是改善员工的工作表现，已达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感。

在国内，关于国有投资公司绩效考核的研究也有许多。

张颗新（2015）认为由于国有投资公司的特殊性，尤其是地方、省国有投资公司在实行绩效考核方面的强度不高，并且先行的绩效考核机制也不够完善与科学，因而重点解决这方面的问题是国有投资公司的当务之急。

同时他认为绩效考核制度实施对国有投资公司薪酬体系的完善具有重要作用，要明确考核的目标，坚持全面性和关键性相结合，坚持挑战性和可行性相结合，以及坚持具体化和定量化相结合，充分凸显绩效考核目标的可操作性，构建科学完善的考核评价机制和科学合理的考核奖惩制度。

黄黎明（2015）在其研究中认为虽然大多数国有投资公司每年也在开展考核，但是从方式和结果来看，这样的考核往往流于形式，对调动员工的工作积极性，对公司的发展起到的推动作用微乎其微。

郑伟（2014）在国有企业绩效考核改进措施中还提出要重视绩效考核指标的权重分配，充分考虑企业的管理模式、组织机构等权变因素，还要重视绩效考核的人文因素，提高员工对绩效考核的认识，并建立健全沟通与反馈机制，通过良好的沟通与员工达成共识。

梅立鹏、叶茂林（2014）认为可以根据国有投资公司的实际情况，采用战略地图和关键绩效指标法的基本思想，结合文献分析法、访谈调查法，设计国有投资公司的总部部门绩效指标体系。

吴克传（2013）认为目前对国有企业进行绩效考评是我国国企改革的一项重要内容、也是新形势下加强国资监管的一个重要措施，因而设计较为科学的绩效评价指标体系以及良好的激励机制,提高国有企业的增值保值能力,防止国有资产流失是当前非常值得思考的问题。

郑浩珊（2015）认为绩效考核对于提高国有集团管控来说是非常重要的一环,而绩效考核指标则是公司绩效考核的依据,是绩效考核工作的出发点。

刘春艳（2014）认为在国有企业绩效考核体系建设过程中，财务绩效考核起到很重要作用，企业绩效考核已成为落实企战略目标、价值分配、企业文化的重要手段。

朱天一（2015）认为绩效考核是已经成为了很多企业利用核心资源培育竞争能力、获得竞争优势的最有效的途径，然而国有企业的绩效考核水平却很低，在实际的考核工作中，还是存在着很多的问题，造成了国有企业绩效考核在实际的工作中达不到考核预期的效果。

张昭颖（2013）认为绩效考核是绩效管理的有力支撑，是企业为实现资产保值增值，制定特定指标，采取科学方法，对各级管理人员完成指定任务的工作实绩，以及带来的诸多效果做出价值判断的重要管理过程。

钟宇轩（2014）认为随着市场经济的逐步发展，国有企业已经逐步改变对人力资源的管理与开发采用的粗放的、放任自流的方式，改变仅停留在“人事管理”、忽视人力资源的资本性的观念，逐步转变为力图建立科学有效的人力资源开发与管理体系。

2.2典型案例

广州越秀集团以清晰的战略定位为导向，以具有企业特色的管控体系为支撑，创造性地构建了“实体产业与金融业务全面协同、产业经营与资本运营双轮驱动、境内产业与境外融资有效联动”的创新发展模式，为国有大型企业集团战略转型和管理变革带来了可贵的经验。

安徽省投资集团当前全面推进战略转型，与越秀集团2008年以来的战略转型相比，在发展条件、问题意识、改革需求等方面，都具有相似性，因此选取了广州越秀集团作为对标企业，作为典型案例进行研究，学习和借鉴越秀集团的成功经验。

考核主体

考核对象

市国资委

集团董事长

集团董事会

集团经营班子（不含董事长）

集团人力资源部

总部员工

集团管理部

下属板块公司负责人

下属板块公司董事会

下属板块公司经营班子（不含负责人）

1.清晰的绩效考核体系。

通过清晰界定考核责任、明确考核范围，越秀集团形成了健全完备的绩效考核管理体系及管控边界：

2.服务于集团战略的管控指标体系。

根据集团整体战略、年度事业计划、三年发展战略规划等，分别从财务、客户、内部流程、战略等多个维度，设定集团经营班子（不含董事长）和下属板块公司经营班子年度考核指标或任期考核指标，并可针对特殊事项额外增设“加、减分事项”，保证考核指标全面承接集团各项战略规划任务。

3.区别于财务指标的管理口径指标体系。

与通常根据企业财务报表数据衡量考核指标完成情况不同，越秀集团在报送给市国资委的定量指标数据之外，独立设计了一套