分之合学习心得体会.docx

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分之合学习心得体会

分之合学习心得体会

　　篇一：

学习分之合心得体会）

　　学习分之合心得体会和开展的工作及下一步的工作计划

　　通过学习公司组织的分之合管理模式，首先得感觉是比起以往的学习体系建设总有耳目一新的感觉，首先从定位说起我们生活企业的内部市场经济的“关系”中，非常直接提出了作为一个厂内员工关系的最大规律——利益交换！

，明确地告诉了我们分的目的：

分工的核心目的是提高生产效率；同时让管理者和员工对企业的角角落落、旮旮旯旯、各个工序的时量、数量、质量时刻清楚明白，完全达到目视化经营，目视化管理；最终达到持续降低成本、消减费用、保证质量、确保交期、提高单位附加价值。

合的目的：

让管理者和员工在分之合组织及分之合组织内部形成真正团结合作的团队，因为任何工作的产生都不是单个人所能完成的，都需要相互帮助，相互配合。

然后把各个分之合组织有机的合在一起，让其形成强大的战斗力。

　　在总结确立与市场价格直接相联接的分部门的单位时间核算制度。

各分之合能及时掌握相对于销售和费用的预订数字，即相对于计划，很多管理者员工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值，因为自己对本身的意识就是为老板打工，看不到自己的价值，做管理的经营者也很容易形成员工的这个意识，所以分之合就特别强调此项，特别引进“单位时间核算表”，其计算公司为：

单位时间附加值=（总收入-总费用）/（总的劳动时间），将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天，每一个组织个体的日完成目标，对于“单位时间核算表”的出现，的确让每个合的成员知道他为公司创造多少价值，今天的任务有没有完成，

　　同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方，现在实际落实情况如何，就能迅速采取相对应的改进措施。

有了这种体制，分之合经营能够将产能变化的压力直接传递到公司的各个分之合，而且对于这种变动，公司全体人员都可以即时应对，这就是所谓与市场直接联结的经营管理体制，能应对市场变化的灵活组织；为企业创造更大利润。

　　目前结合分之合的理论和方法，在职工中开始传递分之合的理论和宣传。

也根据公司的有关领导的指点开始在公司开展了分之合学习的执行方面：

　　号对中层管理干部进行了分之合理论灌输，首先从现场的整理、整顿、清除三方面，对车间办公室角落中的物品进行了整顿、清理，归库暂存。

　　2在整理的过程中出现了有些坏掉的机泵和配件，有些工段反应还能拆件使用。

有些弃之可惜，留着没有地方存放的现象。

希望能够建立废品仓库进行分类储存。

　　3.对出库的物品（民用性较强的）追踪卡进行建立。

对申报的的材料单进行严格审核，执行宁缺勿多的要求。

　　4.对工段的设备卫生进行了清理，实施班长负责制。

当班没有完成的工作，进行加班处理，对运转人员的学习日加强监管，集中处置生产过程放置难点问题、清理沟渠、加班清理除尘缺陷、对脱硫污泥进行清理等。

　　好的管理理念和自身管理上的不足，让我对分之和的课件读了好几版也不能放手，虽然对其还不能够全部的理解和贯穿到工作中去，我也要认真的去根据整个指导模式去摸索。

对下一步的工作有以下打算。

　　1.按照分之合制定责任制，定点定位机构班组要求，重点放在分之合的学习和培训方面，办公室带领生技部、运行部加班加点学习分之合理论，各班组负责人、值长要制定出培训计划，对各岗位人员进行统计并拿出切实可行的培训方案，满足分之合的需求。

各级审核定位人员要认真负责，各专业、工段间要协调配合好，多沟通，出现问题后及时解决。

　　2.有机的结合盘点、整顿、划分盘点区域内的工作，盘点时要一一对应工作内容，并双重确认应（唱收唱记），并由盘点人员双重确认。

如果被抽查出错误或盲点，对应人员要接受相应处罚。

盘点完毕，盘点人员要自查自纠找差错。

工段长、值长现场审核、归集入账进行考核：

以目前工作岗位，定岗、定位、定费、定计划。

按照每个人的考核工资标准化为分值来计算。

将岗位的工作进行分值量化。

每一项工作对应相应的分值，有合长考核。

本班完成的工作检查后记录。

完不成了的坚决扣掉，进行初步的实施。

认认真真地实施PDCA循环。

争取在训练科目把工作变成分之合的概念性娱乐——比、学、赶、帮、超。

　　篇二：

分之合模式学习体会

　　两次的学习体会

　　分别于日河北石家庄和郑州学习凝聚利公

　　司卢万通老师的《分之合经营及管理会计》课程。

感受较深，两次培训侧重不同，第一次卢万通老师只重点剖析分之合是变压阿米巴模式的启承和原理，第二次增加了公司在企业现场指导的管理会计在企业中的实操部分简述。

　　一、对分之合经营模式的认识

　　卢万通老师从国家为例剖析模式的构成，文化形成潜意识、法律维护规则从而形成“不因领导人改变而改变，不因领导人注意力改变而改变”遵循一定规律发展的“势”称之为模式。

在公司形态上卢万通老师认为：

我国的各中小民营企业，外部是纯种的“市场经济”，但企业内部却是高度的“计划经济”只有开启企业内部市场经济这个源头，企业才能健康发展。

所以企业内部也必须实施“大市场，小管理”的经营管理理念。

即“在企业内部引入同外部市场环境一样的市场经济模式，从而实现岗位即模拟经营主体，小老板（岗位）铺天盖地、大老板（公司）顶天立地”，认为分之合模式在制造业、商贸流通、零售等形态均适用。

并提出分之合的目的：

　　分之合的目的就是从本质上让员工与员工之间、各部门之间、上下工序之间“分工又合作”。

分是为提高劳动生产效率。

由于分工。

当员工的全部注意力都集中在一个单一目标，而不是分散在许许多多不同的事物上时，他们就有可能发现比较容易、比较迅速达

　　到任何目的的方法。

分之合经营就是把公司分成若干独立核算的小集体。

分之合领导人按照一个小企业，小商店的方式独立经营，自食其力，自负盈亏。

各分之合要想生存下来，就必须全力以赴，在生产过程中，把生产过程分割成小的工序作业单位，明确各道工序的收支核算，并在各个工序之间实行公司内部的买卖。

如果各道工序的半成品卖给下道工序，工序之间形成买卖关系，那么，各道工序完全可以像一个独立的中小企业一样，成为单独的核算单位。

这样一来“销售最大化，费用最小化”这一经营原则，在每个“独立核算的中小企业”就能付诸实践。

这种把组织化小，使得能力不是特别强的人，就是只具备普通能力的人也可以经营。

　　有了这种体制，即使市场价格大幅度下降，售价的下落就会立即反映到各分之合组织内部，能够将市场变化的压力直接传递到公司的各个分之合，而且对于这种变动，公司全体人员都可以即时应对，这就是所谓与市场直接联结的经营管理体制。

　　二、结合公司实际过程分之合的落地

　　1.分之合模式更适用于制造工序，相较于销售等方面，在课堂上听到实际操作中没有制造业中效果体现明显。

有人认为分之合经营管理会计作为制造和分之合模式指导的销售是公司的“一体两翼”。

其中课程中提及的制造业中优秀企业：

河北武安的永城铸管公司、华能中天集团。

近期的桓台博汇集团。

零售业中：

北雁商贸（王立东），信誉楼。

山西太原金虎便利（学习中）。

作为制造类型的生物公司同样可以执行分之合模式，做分之合经营中”销售额最大、

　　费用最小”的目标经营。

　　2.培训中一再强调“势”的形成，在永城铸管公司用40万字文化手册确定文化与规则（制度），后建立分之合管理会计（规则与绩效考核）配套文化纠察队（黑猫审计）。

在“阿米巴”的学习中，海尔、华为等公司都是学习借鉴者。

关于文化手册的建立在公司中存在较多的约定俗称的口头规则但未形成文字并归集。

　　3.分之合经营管理模式的落实要经过8定：

即定位、定公司内部市场价值链、定价、定费用项、定计划、定3S、定盘点、定考核，和4张表格：

商品购销清单、SST商务合同、单位时间核算表、考核表。

总的落实步骤是8定4表做基础运行到自动运行（比学赶帮超）提供持续动力。

文化灌输为先----规则分之合核算----绩效考核----PK（比学赶帮超）持续提供动力。

　　4.公司层级内部市场价值链

　　销售

　　由“计划经济”体制下的企业向“市场经济”体制下的

　　企业转变的时候，最容易出现紊乱的两个根源一是投资决策者与投资费用承担者的不同和订单指令发出者与产品工艺流向发生混淆。

同时部门的实际运行也需要搭建社会型组织。

社会型分之合组织的搭建是定位、定价值链、定费用项的重要前提和标准。

　　5.部门层级内部市场价值链

　　浸泡蒸发脱胚纤维麸质淀粉

　　在合的划分上部门的收入和费用必须清晰，必须是一个可

　　以独立核算的单位：

“作为一个事业能够独立完成”给最容易被忽视的基层员工都准备一个施展企业家才能的舞台。

分之合经营模式下，合长必须像经营自己的小工厂、小商店一样，需要把鲜活的市场竞争机制引入制造现场周而复始，认认真真地实施PDCA循环，将焦点集中在进步率这个可比的平台上。

　　三、我公司分之合实施步骤的认识和建议

　　两次的学习感受很深刻，分之合被卢老师认为是500强企业的核心竞争力（稻盛和夫：

我的某一产品会赔钱，但我的公司从未赔钱），我公司目前经营管理的碎片并不少，但缺少将其串起的一个模式，分之合正是这样一种模式的探索。

如同卢老师提到的：

“被管理者的素质决定了管理者管理模式和手段”，所以最终的实施方式取决于我们自身，建议结合公司成本年的主题，由现成本管理架构负责实施，搭建鸿生两家生产型企业的分之合经营管理，由基础（3S）开始—文化灌输---搭建分之合---绩效考核—PDCA循环。

面对当前实际情况，公司不比14年总目标这个无法把握的市场，而是把鲜活的市场竞争机制引入制造现场，周而复始，认认真真地实施PDCA循环，将焦点集中在进步率这个可比的平台上。

最小费用、最大销售额做好XX年的“合”的经营。

　　XX/5/3

　　李至安

　　篇三：

分之合经营模式学习感想

　　分之合经营模式学习感想

　　3月14日到3月16日，我有幸参加了集团公司组织的分之合经营模式的学习培训，受益良多，分之合经营模式是一种非常科学的管理方式，接下来我想谈谈我个人的一些想法。

　　随着中国企业的规模化发展，企业管理变革成为新的课题，这种管理变革不是原有经营模式的简单叠加，而是一种员工活力的持续创造。

那么如何创造这种活力呢？

分之合模式的本质是将企业分割成众多小的组织体，各个组织体独立核算、独立经营，并培养具有经营意识的领导人，让全体员工参与到企业经营中，实行类似家庭账本式管理，是一种团结的经营模式，全体员工共同经营。

　　首先，划分分之合经营单元规模大小的原则主要是每个组织体必须能独立完成任务，有独立的核算组织，同时，又不能因为组织的拆分影响公司的整体目标和经营计划。

划分的决策权力在于其直接的上级管理者，只要管理者认为有必要且该团体满足成为组织体的条件就可以进行划分。

把原本属于企业的事，变成每个部门每个人的事情，大大激发全员的潜能。

　　其次，企业的利润是来源于生产经营的各个部门、各个环节。

各部门独立经营、独立核算的经营管理模式，就像土地改革将集体生产与管理模式变成了承包到户生产管理模式，产量、质量、积极性会大幅度提高；而成本、费用、浪费会大幅度降低。

让每个员工找到了当老板的感觉，实现企业每个人为自己干、为自己经营与管理。

　　最后，通过推行分之合经营，能够使老板在与不在一个样，各级管理者在与不在一个样，大家都在认真、埋头自己的工作，忙而不乱，老板们一直期望的理想管理模式真正变成了现实。

现在如果工作达不到日清日毕，大家会主动愉快的偷着加班。

所以说分之合经营模式是从骨髓里给管理者和员工注入了疯狂为自己工作的基因。

　　经营企业最终是经营人才，经营人才的核心是经营人心，当企业规模扩大，员工人数增加，员工的思想统一是企业能够产生合力的基础。

分之合经营模式虽然是将企业划分成很多小经营单元，但是这些小单元不是各自为政，而是有着统一思想的同心力。

它可以充分发挥企业管理的两种力量：

无形力量——企业文化；有形力量——自主经营，实现员工群策群力，上下同欲，并发挥每个员工的积极性和创造性。

　　要真正认知和实现分之合管理还需要很多工作去做，毕竟现在的管理模式较分之合还存在较大的差距。

必须要让全体的员工认识这种管理模式的好处，让全体自动自发的进行改革和探索，逐渐排除职工的抵触情绪。

为此我部门计划完成以下相关的工作：

　　一、组织本部门员工对分之合经营模式进行系统的学习，加深对分之合经营模式的了解；

　　根据集团公司要求，在3月31日前完成全员学习分之合管理模式文字版本和视频内容的学习，全员贯彻分之合的管理理念，利用部门例会时间对学习的效果进行随机的抽查提问。

　　二、根据分之合管理模式对本部门人员及岗位设置情况进行重新划分，现场巡检及资料管理区分，明确个人工作职责，后续制定相应的考核。

　　三、对办公室进行整理、整顿，对现场3s落实情况进行监督；

　　更换办公室后，对办公室物品摆放进行定位，有用的物品分类放到指定位置，闲置的退回仓库，根据实际情况将办公室布置用图表的形式表达出来，为实现目视化管理奠定基础，日常巡检中对现场区域卫生、设备等清扫情况进行监督检查。

　　分之合管理模式对多数人来说是一个全新的管理模式，改变需要有一个过程，并且现阶段对于分之合流程内的好多概念还很模糊，真正实现起来还有一定的难度。

但我们有信心在集团公司的指导下，在化工各部门的配合下，通过部门协作和配合将分之合经营管理落实到实处，为集团公司实现分之合管理做好基础和铺垫。