岗位绩效考核制度设计方案.docx

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岗位绩效考核制度设计方案

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岗位绩效考核制度设计方案

l. 目的作用

员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价，是收集、分析、

评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的

信息情况过程。

其作用如下:

1. 1 通过考核，对员工在一定时期内的思想、技能、业务情况作

出全面的检查和总结，为其他人事管理工作提供依据。

1. 2 正确评价员工的德才表现和工作实绩是实施奖惩、任用、工

资、

培训等项工作的必要前提。

1. 3 可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作的效

率。

1. 4 完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣

势，以便掌握情况不断优化员工队伍。

2. 管理职责

2 .1 人力资源部是公司对员工绩效考核的归口管理部门，负责考

核制度的建立，拟定考核计划，并对实施过程进行管理，通过合

理的

绩效考核系统的运作，确保公司人力资源管理的决策正确性。

2 .2 岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着， 各部

门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性，促进本部门

目标任务的实现。

在考核工作中，各部门的负责人应对所提供的

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数据

准确性及评估结果的公正性负责。

2 .3 公司行政管理部门，负责对绩效考核实施过程中，各部门执

行政策、原则和相关规定情况进行督察，严格各项纪律、防范违

规行为，及时反馈信息，保障绩效考核工作良性运行。

3. 岗位绩效考核应遵循的原则

3 .1 客观、公正原则

员工的绩效考核的各项规定都应客观公正， 公正是考核的核心

与灵魂，只有公正才能真正起到激励员工的作用。

因此，制度一

旦决定，就应向群众公布，让大家都明白，并且做到制度面前人

人平等， 不因人而异，这是考核能否起到预期效果的关键。

3 .2 全面、完整的原则

考核工作中所制定的指标，应能全面地反映情况， 要从影响绩

效的各种因素和条件来考虑，便指标能反映绩效的各个方面，使

考核对象所互相联系的环节构成一个完整的体系，这样对员工的

工作评价就更具合理性。

3 .3 明确、具体原则

明确性，指的是规定的事项不能含糊不清，对不同的绩效考评，

要有明确的界限，如评分达到90~100 分，在此界限内可发给一

等奖金， 而不能用评分优良者可发一等奖。

具体性，指的是所制定的标准要有详细的内容，如定量指标、定

性指标处在什么情况下可以评为90~100 分，这个定量与定性的

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指标内容要尽可能具体。

3.4 可靠、精确原则

可靠性是指使制定的方案内容要经得起各种检查， 不会出现与

国家政策相违背、与企业章程和基本制度相冲撞的情况， 否则会

产生许多矛盾。

精确性是指有关技术性的规定要十分准确，适应幅度不能太大，

否则执行起来就会发生困难。

4. 岗位绩效考核的内容

对员工绩效考核的内容是多方面的，目前企业界较为普遍的做法

主要在德、能、勤、绩四个方面。

4 .1 关于"德"方面的内容

"德"是指员工的修养、思想水平和道德品质。

德是员工素质的一

个重要的方面，德的范畴较广，在企业中对员工在这方面的要求

主要限于遵章守纪、品行正派、全局观念、团队精神、诚信廉洁、

互助协作，以及对公司价值观、企业宗旨、经营理念等方面的认

同与信守。

4.2 关于"能"方面的内容

"能"是指员工所具有的业务知识、工作技能和体能。

企业里任何

一个岗位上的人都必须具备以上三方面的基本能力。

第一是要有

本岗位工作的知识， 才会知道工作应该怎么去做;第二是要有工作

技能，仅有知识， 但不会实际操作，没有工作的经验和技巧，就

很难把事做好;第三是要具备从事该岗位工作所必须的体能，即身

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体素质能力，或叫体力。

以上基本能力的考核是最基本的，根据考核的性质，有时还应增

加精神能力方面的内容，如分析能力、领悟能力、判断能力、精

神承受能力以及潜在发展能力，等等。

4.3 关于"勤"方面的内容

"勤"是指员工对待工作的态度和勤惰等方面的表现。

如果一个员

工有岗位工作的知识和技能， 但却没有劳动的热情和积极工作的

态度，也是不可能将工作做好的。

因此员工的考核必须要考核劳

动的热情和态度，包括服从安排、昕从指挥、敬业负责以及自觉

性、主动性、责任心等方面。

4 .4 关于"绩"方面的内容

"绩"是指员工完成任务的数量、质量。

员工工作的效益和为公司

作出的贡献， 是员工考核的最主要内容。

在反映工作成绩的数量

-和质量阴-个方面，其中工作质量是首要的。

如果工作质量不好，

也就谈不上工作的数量， 当然没有数量也不行，我们强调的是数

量与质量的统一。

在全面考核德、能、勤、绩四个方面时重点是考核实绩;对不同

岗位层次员工，考核内容有不同要求，所占比重不同;德、能、勤、

绩在不同时期有不同的内涵和要求;考核德，不能只看政治表现，

还要同时重视思想作风、道德品质等。

以上这些都是在实施考核

过程中应当要注意的。

5. 员工绩效考核的分类

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本公司对员工考核分为聘用考核、平时考核、专项考核、年终考

核等四种， 考核对象的范围及目的要求均有区别。

5 .1 聘用考核

这是按照公司人事制度的规定，对新聘公司人员在试用期满后，

从其在试用期间的德、能、勤、绩四方面表现，来决定是否录用。

该项考核工作由试用单位主管负责组织进行，应按照公司统一制

定的《员工试用考核评审表）） （附件二）表格中规定的内容和要求组

织好评议。

如果试用单位认为有必要延长试用时间或改派其他单

位试用抑或解雇，应注明具体事实情节，呈报人事部门。

延长试

用，不得超过三个月，延长期满后同样应再次考核评审。

5.2 平时考核

也称日常考核，是对员工日常的工作情况所进行的考核，主要是

为员工核发当月薪酬或奖金提供依据。

要做好员工的日常考核，

关键是要做好日常的记录统计工作， 如工作完成量、工作质量、

出勤情况、安全事故、劳动纪律、劳动态度等，有了各方面记录

的材料，考核就有依据，才能使考核结果合情合理使人信服，避

免各种矛盾出现。

部门主管人员及人事部门应将对员工的平常考

核（一般每月一次）的资料留存以备作人事管理其他工作的参考内容。

5 .3 专项考核

这是专对人事管理工作中一些特定内容和需要所进行的考核工作。

主要有以下几种:

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5 . 3 .1 培训考核。

根据员工培训计划，当培训结束时，通过考

核以检查受训者的学习效果。

考核由主持培训的管理部门来组织

进行。

5 . 3 . 2 岗位任职考核。

包括学徒期满，用以检查是否能脱离师

傅独立上岗的考核（见附件三） ; 当组织机构变动，人员重新组

合，对新上岗人员的素质条件进行核查时的考核;还包括为了执

行某项任务，设立项目组时，对报名者进行择优选拔所进行的考

核等。

5 . 3 .3 晋升考核。

这是对员工升级加薪，或职务提升所进行的

考核，以全面检查是否符合晋升的条件〈具体见附件四、附件五）。

5 . 3 .4 特殊岗位上岗考核。

对关键设备、特殊工种、危险岗位

或要害部门工作的人员要严格培训| 、认真挑选和重点考核。

经

考

核合格发给相关证书，才能批准上岗作业。

（具体见附件六）

5 .4 年终考核

这是所有考核中工作量最大、范围最广（全体员工）的考核工作，

一般都在12 月底或次年元月初进行。

年终考核是对员工一年来在

德、能、勤、绩等方面的大回顾大总结，考核结果直接与年终奖

金挂钩。

因此，要加强年终考核的领导， 要制定出严密的方案，

需要注意的事项有以下方面:

5 . 4 .1 要选择一种最切合公司实际情况的考核方法。

所谓好的

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考核方法应当具备以下条件:

a . 最能体现组织目标和考核目的。

b . 能对员工起到正面寻| 导和激励作用。

C. 能比较客观真实地评价员工的工作。

d. 考核方法相对比较节约成本。

5 . 4 . 2 应做好考核前的各项准备工作:

a . 动员部署、公布方案与政策;

b. 培训骨干， 掌握具体的操作;

c. 收集、整理各种原始记录资料，做好数据处理分析;

d. 设计并印制各种用于考核的表单。

5 . 4 .3 要细分考核评定标准，要根据考核对象按不同的层级具

体细化。

有以下方面:

a . 对普通员工的考核评价〈见附件七）。

b. 对工程技术人员的考核评价〈见附件八） 。

c. 对一般管理人员的考核评价（见附件丸） 。

d. 对主管以上负责人员的考核评价（见附件十）。

5 . 4 .4 要加强对考核过程的纪律督察， 要维护公平、公正原则，

决不允许弄虚作假和营私舞弊， 同时要对出现的矛盾做好转化

工作。

6. 员工绩效考核的形式

绩效考核的形式一般有四种形式:

 自我评估、同事评估、上司的

考核、人事考核。

在实践中四种形式有时可单独用，有时可几种同

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时

都用。

6 .1 自我评估

自我评估能够增强员工的参与意识，使员工在工作中更明确目标，

明确自身努力对于达成目标的作用， 可以激励员工的主人翁态度。

自我评估主要用于促进员工自我改善工作，由于受到个人水平的

局限， 自我评价倾向于把自己的绩效高估，所以只能作为参考，

特别在评奖、加薪、晋升等方面不可作为评判标准。

6.2 同事评估

这里说的"同事" 一般是指在同一个班组内的员工，由于工作在

一起，被评估者对班组工作的贡献大小，同事了解得最清楚，如

果同事评估能采取实事求是的态度，则反映的情况最为可信。

同事评估能促进员工的团队意识，注重日常工作中的沟通协调和

团结互助。

但同事评估很难避免感情用事的弊端，所以一般只用

于考核的初评阶段，起参考作用。

6 .3 上司考核

由于上司是被考核者的直接主管，直接负责任务下达、工作检查，

对员工的绩效、能力、劳动态度、纪律以及潜力等方面掌握和了

解第一手资料，比其他任何人更了解下属的工作和行为表现，最

具有发言权。

因此在对员工的绩效考核中，上司的评价起决定作

用， 一般用于复评。

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6 .4 人事考核

人事的考核在员工绩效考核中最具权威性，人事部门掌握人力资

源的资料比较全面，加上人事部门对被考评者主观偏见一般较少。

在员工考核时往往将人事的考核放在最后，主要是可以综合分析

前面进行的个人自我评估、班组同事评估、上司考核中所反映情

况，以便控制考核的客观、真实性，达到体现组织目标和考核目

的。

另外，人事部门也负责员工考核工作的全局指挥与组织工作，可

以从全局的角度对各部门员工的考核结果加以平衡，防止绩效在

同一水平时，由于各部门控制的松、紧不一形成的差异带来的负

面影响。

7. 附件

附件一一一岗位绩效考核工作流程图

附件二一一员工试用考核审批表

附件三一一学徒转正考核审批表

附件四一一员工晋升考核表

附件五一一员工提薪考核表

附件六一一特殊岗位工种考核表

附件七一一普通员工年终考评表

附件八一一工程技术人员年终考评表

附件九一一一般管理人员年终考评表

附件十一一主管以上负责人员年终考评表

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