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领导行为
第四章领导行爲理论
“领导别人”这个课题，在整个人类历史上都是令人感兴趣的。
第二次世界大战以来，有关领导行爲有效性的问题已成爲组织行爲学研究的重点。
近几年来，学者们分析了组织环境中的领导工作，发现它是一种把许多理论和模式结合起来的复杂过程。
这些理论往往是相互重复和矛盾的，要提高领导行爲的有效性，并不存在唯一的好办法。
本章主要介绍国外学术界关於领导行爲的一些经典理论，以达到借他山之石攻我之玉之目的。
§1概述
一、“领导”的内涵
“领导”是个人人都熟悉的辞汇。
然而，关於它的精确定义却是衆说纷纭。
这个问题在心理学界和管理学界争论了几十年，比较有代表性的看法有以下几种：
科·杨认爲，领导是一种统治形式，其下属或多或少地愿意接受另一个人的指挥和控制。
G·R·特纳认爲，领导是影响人们自动地爲完成群体目标而努力的一种行爲。
G·本尼斯认爲，领导是诱导下属按所要求的方式行动的过程。
阿吉里斯认爲，领导即有效的影响。
爲了施加有效的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解。
……
笔者认爲，应从以下几点来理解“领导”的内涵：
1、领导是领导者的行爲。
纵观上述定义，都清楚地将领导与领导者两个概念区别开来。
在英文中，“领导”（Leadership）和“领导者”（Leader）是两个词，很容易区别；但在汉语中，人们通常将领导行爲与领导者都简称爲领导。
事实上，领导与领导者是两个不同的概念，要回答什麽是领导，必须首先明确“领导是领导者的行爲”这个前提。
研究领导行爲，当然要研究领导者本身的种种因素，但更重要的是研究领导行爲的特点、作用及其有效性。
前者可称爲领导的静态结构，後者则称爲领导的动态过程。
由於现代领导者的概念已经从个人逐步向集体演进，所以领导的静态结构不仅包括领导者个人的知识、能力、个性、态度、意志、地位等内容，还包括领导集体的结构，如知识结构、能力结构、个性结构、年龄结构等等。
在现代管理中，一个良好的领导集体比一个优秀的领导者更重要。
2领导是一种行爲过程。
促使群体和个人共同努力，以实现组织目标的全过程即爲领导行爲。
该过程的主体是领导者，而客体则是被领导者。
所以，有学者认爲：
领导就是使别人把事情做好的过程。
3领导工作本身只是一种投入，其産出表现爲他人的行爲。
领导工作成功与否及有效程度，并不反映在它的自身，而要从被领导者的行爲效率来鉴定。
决定被领导者行爲效率及对组织目标贡献大小的因素有很多，如工作动机、热情、对未来的期望、工作能力等等，然而，这些因素都与领导者的行爲有关。
领导者的行爲随时都在影响着被领导者的行爲。
原因就是，投入在变化，産出也必然变化。
当然，这种投入産出并不是机械的、简单的关系，而是十分复杂的心理过程。
4领导的本质是一种人与人之间的关系。
由於人们在组织中各自处於不同的地位，於是産生了一定的关系。
领导者与被领导者的关系便是组织中人与人关系的一种形式。
从表面上看，领导者与被领导者之间是隶属关系，但实质上是一种相互影响的关系。
领导者就是要透过这种关系来激发每一个人的积极性，使之爲实现组织目标而努力。
5领导行爲的有效性与组织环境密切相关。
任何组织都有处於某种特定的环境之中，环境对於人的心理和行爲有很大影响。
对於被领导者来说，领导行爲就是客观心理环境的重要组成部分。
领导行爲既要适应客观环境的要求，同时又在改变着环境。
据此，可以把领导表述爲如下公式：
领导=f（领导者、被领导者、环境）
上式说明，领导是一个复杂的函数，它的变数因素细分一下有很多，而且在变数之间还存在着内在联系。
二、领导的功能
领导的功能即领导的职能，指的是领导者所承担的基本职责及主要活动内容。
关於领导的功能，国外有着种种不同的说法，一种较爲普遍接受的观点是把领导的功能归结爲组织功能与激励功能两个方面。
（一）组织功能
所谓组织功能，是指领导者围绕着实现组织目标这一最终目的所直接从事的各种活动。
就企业组织而言，领导的组织功能包括：
1、根据企业的内外部条件、需要与可能，制订出符合企业实际的目标与重大决策。
2、充分地利用人、财、物各种资源，合理地组织供、産、销各个环节，以实现企业的目标和决策。
3、建立一整套科学、有效的管理系统。
（二）激励功能
激励功能，即充分调动组织成员的工作积极性，促使全体员工爲实现组织目标做出积极贡献的各种活动。
激励功能主要包括3个方面：
1、提高被领导者接受和执行组织目标的自觉程度。
个体行爲理论告诉我们，人的行爲是由需要、动机决定的。
在通常的情况下，个体的目标与组织的目标并非完全一致。
两者的一致程度越低，个体行爲的积极性也越低。
如果组织成员意识到组织目标与自己所追求的目标是一致的，则他的积极性、创造性就会充分地发挥出来。
领导者的首要职责就在於把组织目标与职工个人目标统一起来，创造出一种组织环境，使职工加强对组织目标的感受性，从而提高职工接受和执行组织目标的自觉程度。
2、激发被领导者实现组织目标的热情
被领导者对於实现组织目标的热情与他的工作积极性直接相关。
组织目标与个人目标的一致程度对於被领导者实现组织目标的热情固然是重要的影响因素，但这仅是激发员工爲组织目标而努力的手段之一。
被领导者热情的发挥与持续不断，还有赖於领导者本人的感染能力。
如前所述，领导者与被领导者之间的关系是企业内部人与人关系的一种表现形式。
在两者之间不仅存在隶属关系，也还存在着相互影响问题，一般来说，领导者在相互影响中往往占有主导地位。
而满足被领导者的各种需要，则是激发被领导者实现组织目标热情的关键因素。
如果一个领导者不能激发起下属的这种热情，则他的领导行爲无疑是失败的。
3、提高被领导者的行爲效率
被领导者的行爲效率是指爲实现企业目标所作贡献的大小，它是鉴定领导行爲优劣的直接依据。
如上所述，被领导者对接受和执行组织目标的自觉性（即认识）和实现组织目标的热情（态度）固然是构成被领导者行爲效率的因素，但是无论对组织目标的认识或态度都还不等於有效行爲，而只是爲有效行爲提供了必要的前提和条件。
有效行爲还与被领导者本身的需要结构、具有的技能、知识、组织内部人与人的关系、规章制度、管理方式以及所从事的工作在组织中所占的位置等都有关系。
而这一切都有要受到领导行爲的影响。
这就要求领导者通过领导行爲从各方面替被领导者创造有利於提高行爲效率的物质环境和心理气氛。
有关领导的两大功能，哪一个更重要些呢？
组织功能无疑是重要的，但从前述组织功能的内容来看，它主要属於管理科学的范畴，而不是组织行爲学的主要研究内容。
同时，组织功能涉及到许多技术性的东西，任何一位领导都不可能对这些技术、知识都十分精通。
但若仅仅如此，还不足以危及到他能否成爲一个领导者。
只要他能充分地发挥激励功能，就可以借助别人的知识和能力来弥补自己之不足。
他仍可以制订出良好的目标与决策，合理地组织人、财、物各种资源和供、産、销各个环节，建立起科学的管理系统。
事实上，世界上任何一位伟大的领袖人物，都必须借助别人的知识、能力来实现自己的组织功能。
反之，若领导者不能很好地发挥激励功能，则既使目标再好、组织再合理、管理再科学，也还是难以实现组织目标。
所以，组织行爲学认爲，激励功能是领导的主要功能。
三、领导影响力
（一）影响力的一般概念
1、什麽是影响力
在人与人的交往中，通过语言、动作、表情等会发生相互影响作用。
根据个体行爲理论，个体行爲与其所受到的外界刺激有关。
在交往中的甲、乙双方，对甲来说，乙是客体；乙的言行便是作用於甲的一种外界刺激，反之亦然。
双方的言行都在影响着对方的心理与行爲，但由於双方各自具有刺激量不同，给对方造成的心理与行爲的影响也各异。
刺激量小的一方服从於刺激量大的一方，其行爲就明显地表现爲接受了对方的影响。
刺激量大的一方，虽然也受到对方影响，但因作用较小，在行爲表现上的反映便不显着。
例如，在教师与学生的交往中，一般总表现爲教师影响学生。
其实，学生对教师也有影响，只是这种影响比较微弱而已。
所谓影响力，就是一个人在与他人的交往中影响和改变他人心理与行爲的能力。
这种影响力人皆有之，但强度不同，而且随着交往物件和环境的变化，影响力所起的作用也会发生相应的变化。
2、影响力分类
从影响力的性质来看，影响力可分爲强制性的和自然性的两种：
1）强制性影响力。
这是个体运用某种外在手段向对方施加的影响。
它具有强迫性和不可抗拒性的特点。
在其作用下，被影响者的心理和行爲主要表现爲被动、服从。
一旦那种外在手段消失，这种影响力也随之消失。
因此，强制性影响力所起的作用是有限的。
强制性影响力的基础有以下3种：
①奖励。
凡手中握有能满足别人需要的物质或非物质手段的人，都具有一定的强制性影响力。
只要对方服从他的意愿，便能得到奖励，人们爲了获得奖励、满足某种需要，就会接受他的影响。
例如，小孩甲爲了能玩小孩乙的玩具，就会愿意同乙在一起，甚至听乙的指挥。
实际上，内容型激励理论所研究的激励内容，大都属於“奖励”的手段。
②惩罚。
这是奖励的反面。
当一个人握有能使他人不愉快、甚至痛苦的手段时，就会获得强制性影响力。
人们出於恐惧的心理而被迫接受要求、服从其影响。
例如，某些人利用对方的隐私来胁迫对方，而对方往往被迫就范。
在强化理论中，斯金纳以惩罚做爲改变个体行爲的手段，也是出於同样的道理。
③法定。
当一个人具有支配别人的法定权力时，他就会具有强制性影响力。
只有在组织中或社会上具有一定职务的人，才能获得这种影响力。
法定之所以会造成影响力，乃是与社会态度和社会规范有关。
2）自然性影响力。
这是因个体内在的某些因素，而对他人産生的吸引力。
自然性影响力对被影响者所産生的心理和行爲影响是建立在令人“信服”的基础上的，它并不使被影响者感到一种心理压力，而是使对方觉得“这样做是对的”，“应该这样做”。
因此，被影响者在行爲上表现爲自愿、主动。
自然性影响力的基础主要有以下2种：
①专长。
具有相当的知识、技能、才干的人，在与他人交往中，其专长被他人所了解和信任，容易赢得他人的尊敬和服从，具有自然性影响力。
例如，一位优秀的教师，以自己渊博的知识和才能取得学生的信赖，他讲的话、提出的要求，学生就愿意接受，甚至其姿态、字体也会有人暗暗模仿。
②品质。
当一个人在与他人交往中，表现出一种或多种符合社会道德规范的良好品质时，就会获得自然影响力。
人们对品质良好者不仅愿意接近，而且会感到敬佩。
敬佩即是一种甘愿接受对方影响的心理因素。
例如，同样一番道理，请一位英雄模范来讲和由一位平常人来讲，效果就不一样。
原因就在於，前者具备良好的品质因素，有自然影响力，而後者则较缺乏。
（二）领导影响力的构成
实现组织目标是领导者的根本使命。
要完成这一使命，除了目标本身的科学性、可行性之外，更爲重要的就是要使群体或个人的目标与组织目标保持一致性，促使群体或个人爲实现组织目标做出积极的贡献。
然而，这两者并不是天然一致的。
这就需要通过领导影响力来加以调整和统一。
一位领导者能否有效地影响和改变他人的行爲，使之服从组织目标的要求，是其实现领导功能的主要环节。
这在客观上就要求领导者必须具备超过一般人的影响力。
如果一位领导者，说话下属不愿听、下达指令下属不愿执行、提出意见下属不接受，这就表明，他的领导影响力低於履行职务的水平。
实际上，他已经失去了领导的资格。
领导影响力即领导者的影响力，它也应符合前述影响力的一般概念和特点。
但因领导者在组织中的特殊地位，使得其影响力也有一些特殊之处。
因此，研究领导影响力的具体构成，对於探索提高领导影响力的途径是十分必要的。
领导影响力也可分爲强制性和自然性的两类。
但因其强制性影响力完全是由於权力因素获得的，故又称之爲权力性影响力。
相应地，我们将其自然性影响力称之爲非权力性影响力。
1、权力性影响力的构成要素
1）传统因素。
这里所说的传统是指人们对领导者的一种传统观念。
几千年的社会生活，使人们对领导者形成了这样一种传统观念：
认爲领导者不同于普通人，他们或者有权，或者有才干，或者兼而有之，总之要比普通人强些。
这种观念逐步成爲某种表现形式的社会规范，産生了对领导者的服从感。
服从领导作爲一种传统观念，从小就影响着每个人的思想，并因而使领导者的言行具有影响力。
这种由传统观念所産生的影响力普遍地存在于每个领导者的言行之前，可以说，它是传统附加给领导者的力量。
当一个人成爲领导者时，就自然地获得了这种力量。
2）职位因素。
职位，即个人在组织中的职务和地位。
居於领导职位的人，组织授予他一定的权力。
凭藉权力可以对下属实施奖励和惩罚，并左右着下属的行爲、处境甚至前途和命运。
因而使人産生敬畏感。
领导者的职位越高，权力越大，别人对他的敬畏感就越甚，他的影响力也越强。
由职位因素造成的影响力是以法定爲基础的，它与领导者本人的素质没有直接关系，是由社会组织赋予领导者的力量。
它也同样存在于领导者的言行之前。
3）资历因素。
资历，即一个人的资格和经历。
资历是历史性的东西，它反映出一个人过去的情况。
虽然一个人的过去与现在有着内在联系，但过去毕竟不是现在。
然而，人们对於资历较深的领导者往往比较敬重。
这种敬重感就会使其言行易於在人们的心目中占有位置，这就是资历因素所以能构成影响力的原因。
由於资历主要与过去所任的职务有关，因此，它産生的影响力也属於权力性影响力的范围，也存在于领导者的言行之前。
2、非权力性影响力构成要素
1）品格因素。
品格是一个人的本质表现，主要包括道德、品行、人格和作风等，它反映在人的一切言行之中。
好的品格能使人産生敬爱感，而且能吸引人，诱导人摹仿。
对於领导者来说，“其身正，不令则行，其身不正，虽令不行。
”这句古语十分深刻地论述了领导者的品格对人们的重要影响作用。
因此，优良的品格修养不仅是领导者必须具备的素质要求，也是其领导影响力的重要组成部分。
2）知识因素。
知识是一个人的宝贵财富。
它本身就是一种力量，是科学赋予的力量。
知识素养是发挥领导功能的重要条件。
现代管理不是凭经验，而是依靠科学理论知识去管理。
如果一位厂长不懂得生産、经营的业务知识，一位校长不了解教育与教学规律，势必人云亦云，想当然、瞎指挥，难以让人信服。
反之，知识渊博，见多识广的领导者不仅可以运用这些知识去推进工作，而且能与群衆取得更多的共同语言，增进心理沟通，取得人们的信任。
而这种信赖感就会转化爲一种影响力。
3）才能因素。
才能，即才干与能力。
它是决定领导影响力大小的主要因素。
才能是一个人运用自己的知识、经验、去分析和解决实际问题的综合能力。
它不仅反映在领导者能否胜任自己的工作上，更重要的是反映在工作结果是否成功上。
才能是通过实践来表现的，一位有才能的领导者，会给组织带来成功，使人们对其産生敬佩感。
而敬佩感是一种心理磁力，它会吸引人们自觉地去接受其影响。
4）感情因素。
感情是人的一种心理现象，它是人对客观事物（包括人）好恶倾向的内在反映。
人与人之间建立了良好的感情关系，便能産生亲切感。
有了亲切感，人与人之间的吸引力就大，彼此的影响力就高。
如果一个领导者平时待人和蔼可亲，能时时体贴关怀下属，与群衆的关系十分融洽，他的影响力往往比较高。
反之，若领导者与下级关系比较紧张，就会造成双方的心理距离、産生一种排斥力、对抗力，形成负的影响力。
综上所述，领导影响力是由权力性影响力和非权力性影响力构成的。
然而，权力性影响力是外界赋予领导者的，它只与职权有关。
“慎用权力”是许多卓有成效的领导者共同的见解，如果单凭手中的权力去发号施令，必将使自己置於与组织成员心理隔绝甚至对立的境地，成爲孤家寡人。
这样，不仅不利於发挥领导的激励功能，而且易於铸成大错。
因此，提高领导影响力的途径只能是非权力影响力的各构成要素。
作爲一个现代组织的领导者，必须在加强自身的品格修养、不断丰富自己的科学知识、迅速磨练自己的才干、努力培养体贴关怀群衆的思想感情等方面加强自我锻炼。
只有这样，才能提高其领导影响力，肩负起领导的重任。
§2品质理论
西方管理学界、心理学界和行爲科学界都十分重视对领导理论的研究，提出了有关领导行爲的种种理论。
这些理论可大致分爲3类：
品质理论、行爲理论、情境理论。
本节先就领导品质理论作以介绍。
一、早期的品质理论
早期的品质理论认爲，领导行爲的有效性主要取决於领导者内在的品质，具备了某些品质就能成爲好的领导者，而且这些品质是先天就有的，只有先天具有这些品质的人，後天的培养才是有效的。
基於这样的认识，许多心理学家对某些社会上公认的成功或不成功的领导者进行了研究、测定，试图归纳出成功的和不成功的领导者各应具备哪些品质，以作爲选择领导者的标准。
例如，吉普（Gibb）的研究认爲，天才的领导者应该是；①健谈、②外表英俊潇洒、③智力过人、④具有自信、⑤心理健康、⑥有支配他人的倾向、⑦外向而敏感。
斯托格狄尔（Stogdill）等人认爲，领导者的先天品质应是：
⑴有良心、⑵可靠、⑶勇敢、⑷责任心强、⑸有胆略、⑹力求革新进步、⑺直率、⑻自律、⑼良好的人际关系、⑽有理想、⑾风度优雅、⑿胜任愉快、⒀身体健壮、⒁智力过人、⒂有组织力、⒃有判断力。
但是，经过几十年的研究和实践，许多人对早期的品质理论提出了种种异议，主要有：
1、各国心理学家所提出的天才领导者的个人品质范围广泛，少则十几种、几十种，多则几百种。
这些品质之间不仅相关不大，而且常常互相矛盾。
例如，有人认爲领导者应该属於粘液质，具有理智冷静的头脑；有的人则认爲领导者应该属於多血质，具有热情灵活等特点。
2、在研究领导者与被领导者、成功的领导者与不成功的领导者的差别时发现，他们之间只存在量的差别，而没有质的差别。
例如，斯托格狄尔於1948年研究了19位成功的领导者，其中11人比一般人情绪稳定，有3人情绪不稳定，还有5人情绪稳定性与普通人相同。
3、社会上许多具有天才领导品质的人，实际上并没有当领导。
由於在早期的领导品质研究中出现了上述种种问题，使许多心理学家逐渐认识到，在领导品质问题的研究中，遗传决定论的观点是错误的，应该予以抛弃。
二、後期的品质理论
上世纪70年代以後，一些心理学家对领导者品质的研究又産生兴趣。
他们认爲，“天才论”的观点当然不对，但有效的领导者确实必须具备一定的品质。
同时，领导者的品质不是生而有之，而是在实践中逐步形成和累积起来的，可以通过教育进行培训。
此外，在实际工作中，选择领导者需要有明确的标准；培训和使用领导者要有明确的方向和内容；考核领导者也应有严格的指标。
於是，各国的学者分别根据本国的具体条件，对领导者应具备的品质进行了研究，并提出了一些合格的领导者应具备的品质条件。
兹举例如下：
1、吉赛利提出8项个性品质和5种积极性品质
1）个性品质。
具体包括：
①才智：
语言和文字的才能；②首创精神：
创新的愿望；③监察能力：
指导其他人的能力；④自信心：
自我评价较高：
⑤随和：
与职工关系好；⑥果断；⑦刚毅；⑧成熟。
2）积极性品质。
具体包括：
①职务安全的需求；②财富奖励的需求；③管人权力的需求；④自我成就的需求；⑤事业成就的需求。
吉赛利的研究因具有严密的科学性而受到推崇。
他还把上述品质按重要程度进行了分类。
●非常重要的品质：
监察能力，事业成就，才智，自我成就，自信，果断，职务安全的需求，随和。
●中等重要的品质：
首创精神，财富奖励的需求，成熟。
●最不重要的品质：
刚毅——柔弱。
2、普林斯顿大学教授包莫尔提出，组织领导者应具有10大条件：
1）合作精神。
愿意与他人共事，能赢得他人合作，对人不是压服，而是说服和感服。
2）决策才能。
能根据客观的实际情况，而不是凭主观想象做出决策，具有高瞻远瞩的能力。
3）组织能力。
善於发掘下属的才智，善於组织人力、物力和财力。
4）精於授权。
能把握方向，抓住大事，而把小事分散给下属去处理。
5）善於应变。
权宜通达，机动进取，不抱残守缺、墨守成规。
6）勇於负责。
对员工、对组织、对国家、对社会都有高度的责任感。
7）敢干创新。
对新事物、新环境、新技术、新问题都有敏锐的感受力。
8）敢担风险。
对企业发展中不景气的风险敢於承担，有改变企业面貌、创造新局面的雄心和信心。
9）尊重他人。
重视和采纳别人的意见，不武断狂妄。
10）品德超人。
品德爲社会人士、企业职工所敬仰。
§3行爲理论
在品质理论的研究过程中，人们逐渐认识到“天才论”是错误的，而且领导的有效性也并非取决於领导者的个人品质。
於是从上世纪50年代起，有些学者转向研究领导者的个人行爲。
他们认爲，领导的有效性主要取决於领导行爲方式、作风。
他们注重考察那些成功的领导者做些什麽、怎样做的，优秀的领导者的行爲与较差的领导者的行爲有无区别等，以试图找出能获得有效性的行爲模式。
到目前爲止，已经提出的理论模式有两大类，一类侧重于对领导者的工作作风进行研究，另一类侧重于对领导者的行爲倾向进行分析。
一、关於领导作风的研究
（一）勒温的权力定位法研究
勒温是第一位就领导者工作作风的类型以及不同的工作作风对职工的影响进行研究的学者。
他以权力定位爲基本变数，把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分爲3类：
1）专制作风——权力定位于领导者个人手中。
2）民主作风——权力定位於群体。
3）放任自流作风——权力定位于每个职工手中。
勒温认爲，在实际工作情境中，三种极端的工作作风并不常见，大多数领导人采纳的工作作风往往是处於两种极端类型之间的混合型。
可以用图4~1来说明。
爲了分析不同领导作风对群体成员所産生的影响，勒温於1939年进行了不同领导作风对群体影响的实验研究。
他把一群10岁儿童分爲3组，由3个经过专门训练、代表3种典型领导作风的成人轮流在各小组任领导，组织儿童从事制作假面具的活动，使每个小组都经受专制作风、民主作风和放任自流作风的领导。
实验中，专制作风的领导人实行独裁领导，把权力完全集中於自己手中。
他决定设计工作的一切方针，讲解种种技术与活动，指定课题及人员搭配，还亲自进行批评与表扬。
同时，又与组内人员保持一定的距离，没有感情交流。
民主作风的领导人实行参与领导，权力交给群体，他组织群体成员共同讨论工作计划和目标，鼓励他们积极表达自己的意见，让他们自己选择课题和工作夥伴。
民主领导关心他人，尊重他人，把自己看作群体的一员。
而放任自流的领导人则实行无政府管理，把权力放手交给每个群体成员。
他既不想评价或管理活动，也不关心群体成员的需要和态度，一切尽可能放任群体自理。
勒温通过实验研究提出，不同的领导作风对群体行爲産生不同的影响。
比较三种不同的领导作风对群体産生的影响，可以明显地看到，放任自流的领导作风工作效率最低。
他所领导的群体在工作中只达到了社交的目标，而没有达到工作目标，産品的数量和质量都很差。
专制作风的领导，虽然通过严格的管理，使群体达到了工作目标，但群体成员的消极态度和对抗情绪也在不断增长，因而比民主作风的领导发生争吵多30倍以上，挑衅行爲多8倍。
而民主的领导作风工作效率最高，他所领导的群体不仅达到了工作目标，而且达到了社交目标，孩子们表现得很成熟、很主动，并显示出较高的创造性。
勒温的实验研究虽然带有很大的人爲性，但他首先以权力定位爲基本变数对领导作风进行了分类，并提出不同领导作风对群体産生不同影响，爲後人进行领导心理的研究开辟了一条新的途径。
继勒温之後，许多学者进行了作风研究，多数人的研究结果支援勒温的观点。
科奇（Coch）和富兰奇（French）於1948年开展了对四个群体的研究。
这四个群体原来都采用民主——专制混合型的领导作风。
实验时，他们对一个群体采用专制作风的独裁领导，对两个群体采用民主作风的参与领导，对另一个群体继续采用混合作风的领导。
结果，实行专制领导的群体産量急剧下降，职工怨声载道。
采用民主领导的群体，産量很快超过了原来的最高水准，职工满意感很高。
而混合作风的群体则保持了原来的生産水平。
科奇和富兰奇认爲，这个实验证明了勒温的观点，民主作风比专制作风工作效率高。
瓦维拉斯通过群体参与决策後生産效率明显提高的实验结果，再次证实了勒温的观点。
（二）利克特的第四型领导体制
1947年以来，美国密执安大学社会研究中心在利克特（R·likert）的主持下对企业的领导
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