上海质量协会会交流材料.docx
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上海质量协会会交流材料
上海市质量协会2010年年会
交流材料
上海市质量协会
2010年1月
目录
1．上海贝尔股份有限公司
质量创造价值，改进提升效益3
2．上海航空国际货物运输服务有限公司
力求完美的“微笑曲线”7
3．上海科瑞物业管理发展有限公司
卓越绩效推进提升企业治理彰显成效12
4．上海科瑞物业管理发展有限公司
坚持创新，打造经典培罗蒙17
5．上海盛勤陆家嘴物业管理有限公司
加强质量管理，关注顾客服务，20
6．沃尔沃建筑设备（中国）有限公司
追求经营卓越，致力人文关爱24
7．上海电气电站设备有限公司上海发电机厂
六西格玛改进方法为企业发展和持续改进提供动力31
8．上海上实物业管理有限公司
夯实企业管理基础，全面实施满意工程35
9．上海春秋国际旅行社有限公司
诚信经营树品牌·优质服务迎世博39
质量创造价值，改进提升效益
上海贝尔股份有限公司
一、前言
质量改进活动是上海贝尔股份有限公司持续可发展的动力，是公司提升客户可感知的质量提升的最佳实践之一，也是建设公司卓越质量文化的重要途径。
它旨在倡导员工从本职工作出发，结合公司业务发展重点和要求，比对同行业先进业绩指标，发现所在领域值得改进的机会，并且应用先进的质量改进方法和工具，实施业务及其流程的改进，并以制度化的方式确保改进效果能在业务活动中持续有效地保持。
二、主要做法
为了使公司在激烈的市场竞争中继续保持竞争优势，最大限度地满足客户需求，不断提升产品、服务和经营质量，早在1996年就在公司范围内启动并开展了质量管理小组活动；2002年开始以“关注客户满意，开展持续改进，追求业务卓越”的理念全面推进质量改进活动，不仅在保持和发展原有QC小组质量改进方法的基础上，引入六西格玛管理以及精益生产等新的技术工具和方法；而且活动范围从最初主要关注生产制造领域，向财务、人力资源、研发、业务支持和服务领域拓展，从传统的提高产品质量的课题，向提高管理效率、技术创新的课题拓展，覆盖了公司经营管理的重要业务领域及其环节，有力地支持了公司业务活动的持续发展，营造了全员关注质量提升的企业文化。
具体做法如下：
1．明确公司质量改进组织架构，确保活动有效开展和落实
完善的组织系统是推动公司质量改进活动开展的原动力，也是保证活动实施的成功要素，为此公司建立了专门的质量改进组织。
它由公司质量改进领导委员会和工作小组组成。
领导委员会由公司执委会成员即各平台执行总裁担任，负责公司质量改进战略与公司发展战略的一致性，确保公司质量改进活动正确的发展方向。
领导委员会下设工作小组，由质量保证与客户满意部负责制定质量改进活动开展办法和落实活动计划，组织培养项目团队成员，监控项目具体进展，安排项目阶段评审活动，并组织项目参与外部项目交流活动，定期向领导委员会报告工作进展。
确保公司质量改进活动在统一平台用统一语言和方法逐步有序地开展，形成各类具体质量改进活动（如精益、六西格玛、QCC等）互相支撑、互相借鉴、共同发展的良好局面。
如在推进精益六西格玛实施过程中，各平台的领导层至普通员工都有一个非常清晰的职责分工。
结合公司质量改进活动策略，各平台领导对精益六西格玛设置了非常清晰的阶段规划和远景目标，并在具体的推动中给予各方面的支持。
中间管理层除了在人力资源、沟通和献计献策方面做出了卓越贡献外，还身体力行，每人带头领导实施至少一个改进项目。
上下结合方式有效地推广了精益六西格玛全方位降低浪费、永不满足和追求卓越的理念。
2．制订系统推进战略，保障改进工作良性发展
好的系统策划和战略发展方向是确保公司质量改进活动持续有效开展的前提，公司改进领导委员会制定了质量改进活动的发展路径为准备期、认知期、发展期和成熟期，并且每年都会根据公司愿景、长短期发展规划和目标，明确质量改进活动活动对公司业务的积极作用和意义，指导质量改进活动关注的重点领域和方向，并为活动提供必要的资源。
工作小组依据领导委员会确定的战略，制定质量改进活动管理流程，制定和落实年度推进计划，制定项目选择标准，协调与其他活动之间的关系，评价项目的完成情况等。
从而确保质量改进活动始终沿着积极支撑业务发展，提高运营效率，创造良好经济效益，激发员工参与管理和改进的道路良性发展。
在推进精益六西格玛活动初期，改进活动重点关注生产制造过程现场问题的解决，并将成功的项目在公司内部进行分享。
随着活动实践经验的积累和员工参与深度的提升，活动范围也逐步从生产制造领域推广到非生产制造领域，课题涉及客户需求响应、技术创新、成本控制、人员能力、节能减排、供应商管理等方面；参加项目对象，也由初始的一线生产员工和质量人员，扩展到市场销售、服务、研发、财务、人力资源等人员。
3．建设人才发展梯队，提升持续改进能力
人才是驱动公司业务发展的关键因素，公司十分重视培养一支因地制宜善于应用质量改进知识的骨干队伍，使他们真正掌握相关知识并能付诸于具体的改进实践。
为此颁布了《精益六西格玛手册》，从人才发展、保有、褒奖培训、沟通、财务及IT支持等各方面确定了精益六西格玛实施的基础组织结构和人员发展阶梯；同时建立了虚拟的能力中心，该能力中心以黑带委员会为核心，吸纳了以往培养的所有黑带、绿带和黄带等人力资源，在技术和人员储备上奠定了坚实的基础；开发编制了适用于各层面和相关角色的精益六西格玛培训教材，同时还支持阿尔卡特-朗讯全球精益六西格玛项目,编写全球精益六西格玛教材，分享中国区的成功经验。
经过多年来坚持建立并培养改进质量专业人才的发展梯队，目前已有85%以上的质量从业人员获得国家质量专业资质认证；同时在市场销售、研发、制造、工程服务、人力资源、财务和质量等领域培养了31黑带、106名绿带和10名QCC诊断师，使公司中涌现出一批具有丰富项目实施经验和质量改进方法论的中坚力量，并立足本岗位在质量改进活动中发挥积极有效的作用。
4．做好质量改进活动生命周期管理，稳步推荐项目实施
为确保公司质量改进活动及其改进项目能有效地实施，在实践中颁布并不断完善了《公司质量改进活动管理程序》、《精益六西格玛项目管理流程》等一系列流程和制度，规范活动和实施过程中各相关角色的职责，定义了项目的识别、注册、实施、定期评审和辅导、关闭等阶段的活动、任务和模板。
在具体实施过程中，可通过公司内部网站了解各项目最新进展，协助各注册项目管理和控制进度，同时该网站也建立了一个共享和沟通的渠道；同时能力中心辅导员定期对项目进行辅导,辅导项目的质量工具应用、活动开展和活动程序及时调整，协助项目活动循序渐进的有序开展；在项目完成关闭评审之后财务对项目收益进行评估。
近7年来已围绕公司经营战略、方针目标，并积极响应国家节能减排的要求，在各业务领域累计建立并完成了964个质量改进课题，实际年化收益为4百万欧元；还有8个项目成果荣获国家优秀六西格玛、精益项目称号，10个项目成果荣获省、部级优秀六西格玛、精益项目称号，31个QC小组荣获全国优秀质量管理小组称号，76个QC小组荣获省、部级优秀质量管理小组称号，充分体现公司质量改进活动的有效性。
5．营造持续改进追求卓越的质量文化，增强质量改进凝聚力
持续改进文化建设是推进公司质量改进活动的重要内容之一，公司质量改进领导委员会倡议并积极支持多种得到广泛认知的“品牌项目”，宣传贯彻质量改进活动的意义和方法，逐步在员工中形成了“质量创造价值，改进提升效益”的价值观。
如一年一度的“客户满意活动”使员工体会到“客户在我心中，质量在我手中”的深刻含义，“啄木鸟”知识竞赛营造了一种愉快学习和分享质量管理和改进知识的环境和氛围；同时还通过质量标志、宣传标语、现场管理看板等方式让公司员工知晓质量改进活动；为了使质量改进成果有效推广，每年推荐公司内优秀质量改进项目参加外部质量改进项目成果交流，以扩展员工视野、提升员工的能力和增强员工的荣誉感。
对获奖项目以板报、新闻形式在内部进行宣传，以分享项目成果和成功经验；组织年度质量改进活动交流和颁奖活动，由公司管理层为年度优秀质量改进团队和个人进行颁奖，激励和强化员工的责任感、荣誉感和进取心。
通过系列活动，动员工参与公司管理和持续改进的积极性，提高员工的综合素质与解决问题的能力，并在公司内部营造了追求卓越、科学管理的创新氛围，营造了“客户导向、价值驱动、流程协作、基于数据决策”的管理模式，使质量改进活动成为员工立足本职岗位，自觉自愿持续改进的行为。
三、小结
“质量创造价值，改进提升效益”。
随着更多实践的展开，公司质量改进活动更注重项目的务实、增值和有利于业务拓展，在公司内部形成良好的质量改进氛围，让更多的员工乐于应用质量改进方法和工具解决问题，并在参与活动过程中提升个人能力和为公司增效，取得了支持企业业务提升和员工个人成长的双赢局面。
力求完美的“微笑曲线”
上海航空国际货物运输服务有限公司
上海航空国际货物运输服务有限公司（以下简称“上货服”）是上海航空股份有限公司旗下的子公司，也是上航物流集团联盟成员之一。
依托上航的资源优势，公司充分整合物流集团产业链中的各运输模块，积极构建空陆监管运输平台，主要为全日空、大韩等国内外著名航空公司提供机坪保障、“机场直递”、“超级干线”等专业化、个性化、全方位的航空运输地面代理服务。
上货服在保持主营业务持续发展的基础上，注重业务创新、服务创新、管理创新，构筑了航空货运地面代理企业的发展新途，渐露迷人的“微笑曲线”。
一、业务创新塑品牌，提升物流价值链。
四年来，公司积极拓展国际货物增值业务，构建以客户为中心的空陆联运航空货运模式，将空中运输与地面运输有效衔接，提升了航空物流价值链。
公司从成立之初仅依托上航业务，发展到目前上航业务量占总量的25%、乃至代理其他航空公司及驳运业务量占到75%的格局。
在发展的过程中，上货服不断推陈出新，从单一的机坪代理操作延伸为海关监管进出口驳运业务，到如今的国际联程中转运输“中国超级干线”等新业务；从代理上航1家客户到目前拥有机坪代理航空公司21家、国际进出口分驳业务客户147家、国际进出口货物联程中转航空公司客户14家，上货服实现了跨越式发展。
上货服在机坪保障这一主营业务的基础上，开拓创新，推出两大增值业务品牌——“机场直递”、“超级干线”成功运营四年多来，以良好的安全记录、高质量的服务水准，在行业内享有良好的声誉。
同时，公司也成为了机场唯一一家既拥有机坪作业代理，又具有货物监管驳运资质的代理企业。
1增值业务——“机场直递”
公司开发的“机场直递”业务，是以航空物流一体化为目标，全面构建上海空港内的地面驳运服务网络。
上货服充分发挥陆路运输资源优势，利用普通监管卡车、滚装车、冷冻冷藏车、危险品车、超高平板车、气垫车等各种运输车辆全天候地为各国际货运代理公司提供浦东空港各货站至各监管区之间的国际货物分驳服务。
同时，还致力开拓为客户提供货物、集装板箱在上海空港两场间、浦东机场各货站间的调拨运输等服务。
2增值业务——“超级干线”
“超级干线”的开发，对构建上航货运高效率的运输网络，提高企业的核心竞争力更有着重要的战略意义。
1）增加监管航线网络密度,拓展航空运输的辐射区域
目前，上航货运利用客机腹舱可提供国际进出港货物往返于上海至国内28个海关监管点的航空联程中转运输服务。
上货服“超级干线”开通的33个海关监管点（增加南京、苏州、无锡、杭州、宁波5个航点）的卡车联程中转运输拓展了航空运输的辐射区域，成为上航货运空对空联程中转运输航线网络的强效补充。
2）延伸监管航线运输长度，建立枢纽与支线间货运联系
上货服“超级干线”可为航空公司提供上海至国内各省会城市及二、三线城市间的空陆监管联运服务。
枢纽与支线间货运联系的成功对接，有利于航空公司为客户设计一揽子货物运输方案，进而有助于提升销售实力和品牌价值。
3）航班运力资源的有效补充,缓解腹舱运力与货运需求间的矛盾
客机腹舱载货存在着一些不可避免的制约因素，例如：
货物装载量有限；客人、行李变动而造成腹舱业载不稳定；客机机型临时调整导致拉货或者装载不足；客机运输特定货物（如危险品）存在限制；导致部分货运需求无法通过客机腹舱满足，降低整体货运效率。
上货服“超级干线”的建立，有效缓解了搭载货机进出上海空港的大批量货物，超大、超重货物，危险品，冷冻品及精密仪器等无法利用客机腹舱转运的问题。
卡车航班的灵活性、便捷性满足了一些体积较大、体型不兼容、有特殊运输限制的联程中转运输需求。
4）发挥空陆运输互补优势，携手营销提升整体销售能力
上货服“超级干线”有效地支持和配合了航空公司的运营，通过公共的陆路监管运输平台，实现国内卡车航线与上航、上货航和SPA协议外航国际航线的有效衔接。
另一方面，航空公司遍布世界各主要货源地的航线网络结构也将拓展卡车航班的业务范围。
通过航空运输与卡班运输的优势互补，相辅相成，极大地增强了物流联盟的综合货运能力，提升整体销售实力和品牌价值。
二、服务创新赢客户，提升公司美誉度。
上货服人在创业的过程中，不断优化服务流程，严格操作要求，注重服务创新，力争以服务换信任、以信任换口碑、以口碑促销售。
1机坪保障服务
上货服将航空货运地面代理服务目标市场和客户进行细分，根据不同客户群体的需求、期望，旨在为顾客量身定制差异化的服务产品，以获取客户的持续满意。
针对高端航空公司客户：
上货服竭力确保搭载其航班的旅客和货主享受到尊贵、优质、高效、无缝隙的货物、邮件、行李的地面代理服务。
使上货服的服务水准能实现真正意义上的与国际高端航空公司接轨，体现上货服在顺应国际航空运输联盟化、自由化的趋势下，积极参与国际分工，合作和竞争的前瞻意识。
针对货运专业航空公司客户：
上货服以专业化的各类地面保障设备为其快运货物、超重货物、特殊尺寸货物、精密仪器、活体动物、鲜活易腐蚀货物等各类特种货物提供机坪装卸作业。
上货服为鲜活货物和快运货物开通“绿色通道”，保障载运鲜活货物和快运货物的航班到达后1小时内交付货物。
针对低成本航空公司客户：
上货服以整合资源、提高效率、降低成本为服务准则，配合低成本运营航空公司的营销策略，为其提供价廉质优的航空货运地面保障服务。
2“超级干线”服务
1）高频率定期卡车航班
目前，上货服已建立起了全国内包括南京、无锡、苏州、杭州、宁波、温州、合肥、青岛、天津航点的定期卡车航班。
各定班航点平均每周5至6班的发车频率确保了货物搭载上航、上货航等国际航班进港到达后的及时转运，提升整体货运效率的同时更为客户节省宝贵的物流时间。
2）制定最佳航班—卡班衔接方案
上货服为航空公司制作航班—卡班最佳衔接方案，便于直观地了解货物通过航班到达上海后所能搭载的最及时、最匹配的卡班班次，更好地做好货物运输的统筹安排。
3）多航点整车运输服务
目前，上货服根据客户的实际需求，提供北至哈尔滨、南至广州、西至乌鲁木齐等33个海关监管点的整车运输服务。
“超级干线”开通至今，已为上航、上货航及所代理的外航提供多个航点（烟台、青岛、厦门、武汉、大连、南昌、福州、温州、长沙、深圳、济南、哈尔滨、深圳、济南、……）的整车运输，多样化、专业化、个性化的服务受到越来越多客户的信任与青睐。
4）集装设备调运支援服务
上货服利用自有的滚装卡车为航空公司客户提供AKE、PMC等各类集装设备的调拨运输服务。
目前，上货服已为德国汉莎货运航空、阿联酋货运航空的集装器设备在各航点间的调运提供支援服务。
5）专业化的特种车辆运输服务
上货服积极寻求与交运集团、大金物流等第三方物流供应商的合作，借助冷冻车、危险品车、气垫车等各类专业化的特种车辆为客户提供冷冻冷藏品、危险品、易碎品、精密仪器等特种货物的运输服务。
6）多种形式转运信息及时反馈
上货服根据客户的需求提供多形式的货物转运信息。
例如：
查询上货服公共网站；授权上货服将货物信息输入航空公司货物查询系统；通过E-mail反馈货物信息等，使客户及时、便捷、多渠道地获取货物的转运信息。
上货服自正式运行以来，已连续实现四个安全年。
未发生重大服务质量事故，历年顾客满意度测量达到并超过预期目标分值，并呈逐年递增态势。
2008年，通过第三方上海市顾客满意度评价中心的顾客满意度测评结果为90.21分，达到了国际水平。
优质周到的服务得到了澳门航空、银河航空、全日空、翔运、嘉里大通、日内、天津泰达等客户的一致好评，还荣获了2007年度全日空客机航班全球机场保障评比第一名。
每年递增的顾客满意度指数是上货服服务质量与口碑俱佳的真实体现，更是包含了顾客对上货服的信任与青睐。
公司将不懈努力，不断提升服务品质。
三、管理创新求卓越，提升核心竞争力。
上货服自2005年9月启动之初，即以企业绩效管理模式为目标，在建立ISO9001质量管理体系的基础上，导入实施卓越绩效准则，不断创新管理，追求卓越。
1、导入卓越绩效管理模式
公司在2006年建立了ISO9001质量管理体系的基础上，于2007年初，即导入了卓越绩效管理模式，并全面开展了以KPI为核心的考核体系等。
同年，被上海市质协授予“上海市实施卓越绩效模式先进企业”。
2009年荣获“上海市质量管理奖”。
2、实施IATA的AHM804服务标准
IATA的AHM804是国际航空运输协会对航空地面代理企业的地勤代理品质认证。
2007年，公司率先实施IATA的AHM804交付标准服务考核系统，与国际接轨，使公司成为中国内陆第一家通过IATA的AHM804地勤代理品质的认证单位，并获得了国际航空运输协会加拿大专家及客户的好评。
此举无疑又增加了扩大国际市场通途的砝码。
3、建立SMS安全管理体系
安全是航空公司生存发展的生命线。
公司秉承“安全第一，客户至上，以人为本，追求卓越”的企业精神，在建立一整套规范的《运行手册》以及“两级管理、三级网络、重心下移、岗位落实”的安全管理模式基础上，强化安全运行管理，积极建立并实施SMS安全管理体系，开展了危险源识别和风险管理；安全绩效监控和测评；进行安全体系的持续改进等，并逐步形成了自我监督、自我审核、自我纠正、自我完善的良性循环机制，连续实现了四个安全年。
四年来，通过管理创新，公司获得的国际、国家、上海市等级别的荣誉资质如下：
·通过国际航空运输协会IATA的AHM804地勤代理品质认证；
·荣获上海市质量协会授予“2007年度上海市实施卓越绩效模式先进企业”称号；
·荣获“2007年度上航管理评审达标单位”称号；
·荣获2007年度全日空客机航班全球机场保障评比第一名；
·荣获“2007——2008年上海市财务信用等级A级”称号；
·2008年被国际航空运输协会申请批准成为IATA的地面操作委员会会员；
·通过中国物流协会的2009年AAA级综合服务型物流企业资质认定；
·通过上海市质量体系审核中心的ISO9001：
2008质量管理体系认证；
·荣获上海市质量协会授予的“2009年上海市质量管理奖”称号。
四、结束语
上货服面临着良好的发展契机，具备一定的竞争优势，将以抢抓机遇、实现差异化竞争的策略来应对其面临的挑战，同时积极创建服务品牌，扩大市场份额，形成规模效应，确立上货服在激烈的市场竞争中的优势地位，并朝着物流服务的专业化、规模化的方向发展，顺应全球航空运输业发展潮流的历史选择。
卓越绩效推进提升企业治理彰显成效
上海科瑞物业管理发展有限公司
一、公司概况
上海科瑞物业管理发展有限公司，专业从事各类商品住宅（公寓、别墅）、办公楼宇、商场、学校、医院、工业园区、机关等全委托物业管理、物业顾问服务等业务。
科瑞物业于2002年1月18日成立，由上海绿地集团控股、多方投资组建。
科瑞物业是中国物业管理协会、上海市物业管理行业协会常务理事单位，先进会员单位。
科瑞物业为国家壹级物业管理资质企业，通过国际SGS认证机构ISO9001:
2000质量管理体系认证。
2005年度中国建设系统企业信用·信誉AAA企业；2006年度上海物业百强企业第三名；2006年度最具创新能力企业；第三届中国房地产网络人气榜评选中被评为2006年度最佳物业管理公司。
2007年度上海市物业服务公众满意度排名前列企业；2007年度中国物业管理行业履行社会责任范例企业；荣获2007年度中国物业管理行业理论研究创新奖；2007中国物业管理嘉年华金榜年度综合实力百强企业。
2008年度业主满意度始终名列行业前列，成为上海“金牌物业服务企业”；2008年上海市物业管理行业诚信承诺A级企业；2008年获得上海中小企业“品牌企业”和“品牌产品”。
2009年荣膺“上海市质量管理奖”。
科瑞物业全方位体现现代物业管理理念，崇尚以人为本、生态平衡的管理服务本质，追求高标准、细节化服务、规范化收费、可持续发展，以“一切围绕和谐、一切为了创造和谐而奋斗！
”作为企业发展的口号，维护社会、业主、企业三方利益。
科瑞物业集国际化标准服务之经验及地域化操作之优势，竭力发扬细节化、人性化服务品牌优势，在上海为国际丽都城、天安花园、绿地世纪花园、世纪同乐、绿地和创大厦、绿地方舟、奉浦CBD、海湾商业街、虹桥银都、卢湾区第一中心小学以及外埠逾70个物业项目提供了专业化的服务管理，其中科瑞管理的项目中已经拥有建设部全国物业管理示范住宅小区1个，建设部优秀物业小区1个，省、直辖市级物业管理优秀住宅小区、优秀大厦16个，上海市文明小区11个，上海市十佳小区经理、优秀小区经理和物业服务能手18人。
并在江西南昌，吉林长春，江苏常熟、南京、徐州、无锡，山东东营、山西太原、河南郑州、内蒙古呼和浩特、贵州贵阳等地设立了（分）子公司，拓展当地物业市场。
目前科瑞所服务管理的项目已涵盖了居住、办公、商场、厂矿、学校等各类物业，签约管理总面积达1200余万平方米。
同时，科瑞还投资控股了物业设施设备维护、商业地产经营、广告设计制作等企业，并联合了绿化工程养护、房地产经纪、保洁、保安、特约服务机构、法律、保险；教育发展中心等机构，率先全面推行管理层与作业层分离的科学物管模式，为物业项目提供专业服务，为物业管理提供技术支撑。
二、管理特色和亮点
绿地以“营造美好生活”作为企业价值追求目标，科瑞根据行业特点延伸绿地文化，以“科瑞物业·您的好管家”作为企业的价值追求。
科瑞以中华传统和谐文化在企业良好传承并有效与现代管理理念结合为己任，以“中和”思想指导我们的服务工作，追求良性与和谐；以“中正”思想指导企业的经营行为，坚持兼顾国家、业主、企业及员工各方利益，遵守法律法规，坚持走正道；以“时中”思想指导企业创新改革，使企业保持良好的改革创新精神，不断追求卓越。
从而，使企业的一切工作围绕着和谐而展开，一切围绕和谐、创造和谐而奋斗！
（一）管理模式改革创新
1.专业管家定位创新
现有管理模式是由深圳对境外现代物业管理理念和模式结合当地实际进行改革创新后形成的。
时代进展了20多年，社会分工、专业细分已经成为趋势，而原有模式带来了综合性人才的缺乏、作业员工难招难稳定、物业企业陷入劳动密集型人事瓶颈等等问题，单靠企业已经无法解决。
科瑞选择管理模式的变革，就是要改变这一现状，突破发展的瓶颈，科瑞管家的定位，使得企业在创新中成为行业的先进，取得了发展的先机。
2.服务流程内涵创新
现有管理模式的物业企业的主要服务流程是：
市场拓展过程、前期介入过程、服务实施过程、质量控制过程。
科瑞施行管作分离后，使得服务实施过程的大部分内容交由外包专业公司去履行，仅仅保留了客户接待过程；而企业的工作重心则转移到对服务供方的管理和指导监督工作上，所以，增加了服务采购过程和业务指导过程，使得科瑞物业服务流程的内涵发生了根本的变革。
3.管理规范技术创新
科瑞这几年坚持管理模式改革，牵动了公司整体工作重心和内容的变革。
在管作分离模式下，专业作业机构该干什么、怎么干、怎么检查和评价？
项目管理处该做什么、怎么做、如何监管和评价？
公司各部门该管什么、怎么管、如何检查评价？
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