管理知识集锦.docx
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管理知识集锦
一，人是创造资源的资源，作为管理人员，要树立以下三个理念：
1,管事先管人。
包括四个方面的意思：
A，选人选其德。
选拔人材要进行心理咨询和测试，操守是第一位的。
B，育人育其才。
培养“T”字型人才。
C，用人用其长。
不求全责备，量才而用。
D，留人留其心。
待遇留人，文化留人，感情留人。
2，正人先正己。
身为管理人员，从业务技能、商业道德、人格品质，都要出类拔萃。
同时上级对下级有工作督导和规划人生的责任。
这样使教育和培训制度化，有利于培养凝聚力。
3，律己先律脑。
要求管理人员制定明确、清晰的工作目标；学会利用同事、家人、朋友这种“智囊团”；强调多付出一点；学会控制时间和金钱；理智控制情绪；培养良好的团队意识等。
二，营销区域经理的“五好标准”：
1，高效能。
是指你在你的区域所投入的时间、精力、金钱与产出的比率。
2，高效率。
首先是“为所应为”。
3，高度的员工满意与其他公众满意。
员工满意度是员工的期望值与其实际感受的比值。
期望值越高满意度越低。
4，稀有资源与重要资源的高获取性。
稀有资源不仅指金钱，还包括人力资源、物力资源、社会资源、政治资源、信息资源等。
5,敏变创新性。
而以上所有的好品质都建立在敏变创新的基础上。
三，成长型企业发展的五个阶段：
成长型企业的发展可以概括为创业、集体化、规范化、精细化、合作五个阶段。
1，创业阶段侧重于生产和销售，组织结构是非正式的，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向。
这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。
2，集体化阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构一般是集体式或职能型，指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现。
管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。
3，企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩展，组织演变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。
4，到了精细化运作阶段，通过组织的重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心、利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。
5，合作阶段，管理的重点则是要解决复杂化问题和进行创新。
组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员报酬的重点是团队奖金。
四，企业的变革原则：
著名管理学家LarryE.Greiner曾说：
在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机的出现。
变革一般有四个基本原则：
1，首先要组建一个合适的管理团队；
2，其次就是控制成本；
3，第三，需要有明确的定位，要着重于核心业务，要做减法，把企业不能有助于核心能力形成的业务统统砍掉；
4，第四，要有一个很好的战略和远景目标，并给员工和管理层不断传达企业的发展远景。
五，怎样更有效地去激励员工：
如何对个人进行不同的激励，这是一门领导艺术，涉及管理者的个人阅历、敏感度及管理经验等，它是在实践工作中慢慢“悟”出来的。
管理者实际上是一个“实践者”，我们总是在付出一定的学习成本之后，去举一反三地体味管理的真谛，管理力总是在理论与实践相结合中提升的。
但问题的解决可以归结到根本上，高明的管理者总是从简单的关键因素去着手解决。
具体而有效地激励员工，也可以找出一些基本方法。
我们可以将员工的动机做出如下分类：
*需要获得成功并让人们看到；
*需要得到其他人的喜爱以及希望别人给予帮助；
*需要100%的精确/正确。
我们将这三类员工分别命名为：
“实干家”、“帮助者”和“思想家”。
（一），“实干家”：
只要向他们提出挑战，明确实现的目标，你会发现他们在设法超过其他人，努力争取成功。
他们以最快、最有影响、最自信、最成功、最出色作为自己的目标，他们看报告时，也不喜欢大段的分析，而是直奔结论。
1，造成“实干家”干劲不足的原因有以下几个：
A，上级优柔寡断；B，目标摇不可及；C，枯燥的日常事务工作；D，缺乏竞争性；E，不受人注意；
F，缺乏公开的表扬和承认；G，没有有效控制资源的权力。
2，可以这样去激励“实干家”：
A，给一些挑战性的工作；B，公开奖励他们（多种方式）；C，及时给予反馈，使其了解自己干得有多好，还有多少工作未完成；D，沟通时一定要切中主题；E，告诉他们能在工作中发现什么；F，让他们来做决策、负责任；G，向他们展现自己的活力；H，让他们提出革新的想法；I，使他们的工作具有竞争性。
（二），“帮助者”：
希望工作中一切情况正常，希望每个人都很开心和满意。
他们不喜欢出现摩擦、紧张以及漠视他人，他们总是在问：
“为什么大家不能好好相处呢？
”
1，造成“帮助者”干劲不足的原因：
A，个人批评、指责；B，背叛的行为；C，自私的表现；D，一个缺乏支持的工作环境；E，上级的咄咄逼人；F，工作中扯皮严重，缺乏协作。
2，激励“帮助者”的方式有以下几种：
A，保证办公环境温暖宜人；B，对遇到困难的人员给予指导；C，了解并承认他们个人的具体情况；D，以商量的方式交待问题；E，确保他们没有问题；F，在情感和福利方面对他们进行关怀；G，表现和认可大家目前的工作成绩。
（三），“思想家”：
对一大堆数据进行分析，并能找出一个完全正确的答卷，他们在工作不带丝毫的感情色彩，而是接过工作努力把它干好；他们真正独立，愿意从逻辑角度考虑问题。
1，造成“思想家”干劲不足的原因：
A，低于标准的结果；B，没有得到应有的重视；C，时间限制使他们喘不过气来；D，过于强调团队合作；E，上级的决策不力。
2，鼓励“思想家”的方法有：
A，不要过于因时间而督促；B，让他们有机会得出自己的结论；C，听取他们的理由和建议；D，让他们充分发挥自己的主动性；E，给予明确的目标；F，表现出上级事先已有明确的计划。
“实干家”、“帮助者”、“思想家”各有自己的特点和标准，“实干家”认为“帮助者”软弱无力且毫无用处，觉得“思想家”行动迟缓且毫无情趣；而“思想家”则认为“实干家”是好冒险、爱表现的人，认为“帮助者”是好管闲事的人。
通过以上分析，我们可以从这三个方面来激励员工：
（如果你要鼓励自己的员工，那就需要这三大支柱，缺少任何一项，这个过程就会失败。
）
（一），你要求他们做的实际工作要配合他们的动机需要，即区分“实干家”、“帮助者”和“思想家”。
A，让适合的人做适合的工作。
例如：
不要让“帮助者”做“实干家”的工作。
B，确保工作的指导方针、标准以及要求清楚明确。
（二），他们要与所处的工作环境相配合。
激励干劲的环境方法：
A，为你的员工提供舒适的工作条件；
B，庆祝取得的成功；
C，表扬、认可、重视以及奖励；
D，当涉及员工的重要工作方面时，要征求他们的意见。
（三），你本人的管理风格。
管理者的领导风格：
管理者首先要有勇气面对自己的领导风格，问问自己，你擅长什么，缺乏什么？
管理者的风格对员工影响很大。
风格的特点具有双面性，譬如：
性格随和让人感到平易近人，但也有可能使大家认为你没有明确的工作要求。
实际上，我们都以自己偏好的风格与他人沟通，有时某种方法换个时间或换个人可能就没有效果了，有时可能是因表达方式而非内容决定了激励员工的成功与否。
当你将惯用的管理风格强加于人时，可能会打击员工的积极性。
要取得成功，必须使自己与正在交往的那个人的风格保持一致。
当你面对“帮助者”时，要照顾他人的情绪；当你面对“实干家”时，要干脆利索；当你面对“思想家”时，要富有逻辑性，考虑深远些，但这必须是真诚的。
另外，我们也可以采用与员工交流的不同方式，来调整不同的对象和工作性质，如下图：
←——————————————│—————————————→
命令商量授权
1，命令：
这种风格主要强调的是引导和指示，确保工作能够达到可接受的标准，表现迅速、直接，不考虑被接受者的看法。
2，商量：
这种风格主要是提供指导和支持，以及鼓励个人对他们的工作业绩负责，表现民主、亲和，但时间性取决于执行者的能力。
3，授权：
大致说明一下工作目标、需要注意的事项及完成时限。
表现信任，任务完成的质量及期限取决于被授权者的能力，同时也取决于事先考虑是否充分。
你在什么时候，对什么人采用什么风格，需要考虑以下问题：
1，工作时，其干劲有多大？
是否很情愿？
2，是否具备工作所需要的知识的能力？
3，其对工作的信心？
工作经历？
采用何种沟通风格不仅会影响员工的干劲，也会逐步影响员工的构成。
实际上，我觉得在大部分时间里，管理者对周围的人使用的是命令式风格，人们总是以同样的方式干着同一件事，而个人也会感到自己被剥夺了一定的权利，他们不再动脑筋，只是等待下达命令。
采用商量和授权式风格，在短期内花费的时间较多，并且会让自己难过，既要忍受时间的压力，又要承担下属工作发生差错的风险（而管理者往往不愿面对这些）。
但无论如何，仍然值得我们这样去做，这从长远来讲是会让企业受益的。
松下幸之助说：
“公司是培养人才的地方。
”如果我们希望企业有未来，就要在员工身上花精力，员工在受到激励后，会加倍回报公司的。
六，处于快速成长期的民营企业要注意：
三分管七分理
（一），建立用人原则。
一个成熟的企业一般存在着完整的人才互补结构，即拥有合适比例的四方面人才：
拼搏实干型人才、开拓创新型人才、行政管理型人才和人际整合型人才。
企业在创业初期，一般会自然吸引并拥有开拓创新类人才和拼搏实干类人才，而缺乏行政管理类人才。
进入了成长期，企业会慢慢增加对行政管理类人才的需要，以稳定创业期所获得的成果。
此时，一方面需要创业者转变角色，由拼搏实干的“亲力亲为”转变为管理授权的“有所为有所不为”；另一方面需要积极引进行政管理类人才，逐渐建立并完善企业各项规章制度。
通过建立完善企业的各项规章制度，特别根据企业的客观需要建立用人和留人原则，可以有效避免家族管理的诸多弊端，从根本上解决“举贤必亲”的问题。
（二），设立用人标准。
人力资源管理的核心是规划，规划的前提是建立用人标准，即根据企业发展对人才的需求状况，做出一定的评价，对其进行量化并建立标准，从而避免企业在用人上的随意性。
建立用人标准必须考虑三个方面：
一是要确定发展中的企业在哪些岗位上用人；二是对用人岗位和职务进行分析，弄清用人岗位和职务的基本要求；三是对用人岗位和职务的业绩衡量建立标准。
建立用人标准，规范人事管理行为，是迅速发展的民营企业组织管理中最薄弱的地方。
（三），加强组织管理。
组织管理在迅速成长的民营企业中，往往被忽视，这就造成企业领导人在运作中的“救火”心理和顾此失彼的短期行为。
组织管理的核心就是人力资源管理，“管”是控制，“理”是疏导，“管人”是基础，而“理人”是关键，在对人的管理方面要遵循“三分管七分理”的原则。
有效的“理人”有三个方面，即领导、沟通和激励，其中沟通是“理人”的核心。
（四），塑造企业文化。
企业是有机生命体，正常运作靠两个方面的行为：
硬的行政管理行为和软的文化管理行为。
硬的行政管理一般用制度来规范人的行为，我们称之为“硬管理”；而软的文化管理一般用理念来塑造人的行为，我们称之为“软管理”。
“硬管理”是“软管理”形成的基础，“软管理”是“硬管理”发挥的前提，没有“硬管理”不是管理，没有“软管理”则不会管理。
七，员工价值：
你有没有过这种感觉，让下属员工干还不如自己干来得快？
你有没有过这种困惑，企业员工越来越多，工作效率却丝毫未见提高？
或许你该检讨一下，员工价值有没有得到最大的发挥？
员工价值是实现企业价值的前提，对于员工价值的发挥，管理者要树立责任意识、服务意识，更多地关注“所有的事情都有人干”，而不是“所有的人都有事情干”。
（一），员工价值也有生命周期。
一个新员工在一个企业里某一个岗位上的价值，可以按照6个月为一个周期分为4个阶段（见下图）。
价值提升阶段换岗
能力发挥阶段
换入
价值形成阶段
学习投入阶段
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中国企业的员工价值生命周期
第一阶段是“学习投入阶段”，是一个新员工到公司工作的前6个月。
这一阶段，员工主要希望能找到“两个定位”。
一是公司对个人职业生涯发展中的定位：
我会在这个公司里有发展吗？
这份工作我会干多久？
等等。
另一个是个人在团队里的定位：
公司对我这个岗位的期望值是什么？
部门里的团队成员对我的要求是什么？
这个企业或部门的文化是怎样的？
在“学习投入阶段”，员工对公司基本上不创造明显价值，相反，公司还要投入相应的管理人员花一定的时间和费用来对他们进行培训。
对员工而言，这个时期是“学习期”；对公司而言，这个时期是“投入期”。
很多公司的试用期为3~6个月，是有道理的。
第二个阶段是“价值形成阶段”，从第7个月到第12个月。
这一个阶段，员工最关心的是“两个肯定”。
一是肯定自己在公司中的作用、地位和价值。
二是肯定自己在周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位。
这个时候，员工已经开始有了“公司荣誉感”。
此时，对员工最好的激励就是认可他的工作成绩。
有一个小地方要注意的是：
员工此时的价值认可一定要和他本人年龄相仿、工作时间相仿的同龄人进行比较。
第三个阶段是“能力发挥阶段”，一般从一个员工工作一年以后开始，从第13个月到第18个月。
在这个阶段，员工能力的充分发挥有赖于“两个授权”。
第一个授权是对于公司既定战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，给予他他提出自己工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体的改进。
第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题，提出自己独立的思考，并授权他可以在一定的范围和时间内，按照自己的思路，去尝试一些想法。
在这一阶段，着重挖掘的是员工在管理能力、综合素质、分析问题和解决问题上的潜力。
第四个阶段是“价值提升阶段”，这个阶段一般是从第19个月到第24个月。
在很多情况下，这一阶段是第三个阶段的延续和结果。
在这个阶段，重要的是“两个评估”。
首先要评估这位员工是否有一定的管理目光、良好的沟通技巧、成熟的工作方法、进取的工作态度，是否善于管理团队，协调人际关系。
总之，是否具有进一步的管理潜能。
第二个评估是这位员工的实施能力，即把想法变成现实的操作能力。
企业管理实践与管理教学或研究很大的不同就是要求见效果。
所以，那些“用心是好的，结果是差的”及“眼高手低”的员工，是不能担当重任的。
需要说明的是，对于一个老员工从一家企业跳槽到另一家企业这种情况，这个员工的价值生命周期会较短；如果是同一性质的岗位和工作，则这个员工会直接进入“价值形成阶段”甚至是“能力发挥阶段”。
对于一个老总而言，如果一个下属上任一岗位2年了，还不能胜任工作，做出业绩，让你满意，这个员工在通常情况下是不会再在此岗位上创造出应有的价值了。
这个时候应该是早点换人。
如果一个员工在一个岗位上工作2年业绩明显，这时，你想要留住他，或者说让他发挥更大价值，就早点给他换一个更大责任同时也是更大权利的岗位吧。
（二），企业阶段不同，员工价值不同。
联想集团董事局主席柳传志在谈到企业精神时说：
一般员工要有责任心，中层要有上进心，高层要有事业心，实际上讲的是三个层面员工价值的实现方式。
那么作为企业管理者，针对三个层面员工的特点，如何在企业发展的不同阶段制定不同的人力资源政策，保持企业的竞争力呢？
1，创业期的员工价值。
在创业期，高层团队或由父子、兄弟，或由同学、朋友组成，靠的是共患难的精神，因此这个时候的高层团队是比较稳定的。
高层员工的价值主要依靠创业精神来维系，在股权分配、职位上没有太多的计较。
这时的中层有两种人，一种是从外面挖来的经理人，另一种是与高层有着千丝万缕联系的人，他们的流动率也不会很高，除非企业办不下去。
而一般员工却完全是另一种景象。
企业管理制度不完善，保障体系不健全，领导水平不高，工资待遇低，好不容易招进来的人又留不住，一般员工成了最容易流动的人群。
这也是我们很少在企业里见到创业初期就供职的老员工的缘故。
对这个阶段的企业来说，更应重视一般员工中优秀人才的价值实现，使得他们能够迅速成长为熟练员工或中层员工，通过竞争和淘汰选拔优秀人才。
对崭露头角的人不妨加以重用，而对一般员工流失率较高的现象不必太在意。
2，成长期的员工价值。
在企业成长阶段，公司的销售收入和利润快速增加，人员迅速膨胀，企业的经营思想、理念和企业文化开始形成，高层之间关于企业发展战略、人事安排等许多事情开始出现分歧。
由于有了一定的利润，创业者之间也会由于资金安排的问题发生矛盾，尤其是股权安排不很清晰的情况下，高层分道扬镳的现象更有可能发生。
有时候，矛盾甚至激化到想象不到的程度。
在成长阶段，公司中层的流动率是很大的。
一方面，企业大批招人，新进入的员工良莠不齐，用句俗话说叫“萝卜快了不洗泥”，进来了不适合必然要被淘汰；另一方面，创业时的一些老员工已经“积累军功”成了中层，但是无论从知识、能力等方面都不能跟上企业快速发展的步伐，只能遭到淘汰或者被安排到无足轻重的位子上。
相对于中层来说，一般员工的流动率是不高的，这主要是因为企业的待遇水平有所提高，管理逐步规范，公司中高层的变动较少影响到基层的员工。
企业在成长阶段，应更加重视中层员工的价值发展。
理由有两点：
一是中层在这个阶段是企业成败的关键，他们最能接触到企业的实际业务；二是优秀的中层在今后有培养成为高层的潜质，如果不加以重视，在企业工作几年走掉了，最后落得个为他人作嫁衣裳。
3，成熟期的员工价值。
在企业的成熟期，各层面人员的流动率都是比较低的。
企业主要任务是不断获得市场竞争地位，维持正常的运转，在人员规模上相对稳定。
由于企业内部的高层和中层人员流动比较少，中层员工和一般员工晋升的机会也随之较少。
此时的员工价值，更多的要靠制度来实现，比如建立规范的管理制度体系，进行流程再造、塑造企业文化等等。
但是，在这个阶段的企业，也最容易犯“大企业病”，因此在企业管理中，应重视员工的绩效考核和薪酬体系的建立，做到人尽其才、物尽其用。
4，衰退期的员工价值。
进入衰退期后，企业在市场上的竞争力减弱，规模虽然还可能在不断扩大，但是亏损也是巨大的。
此时可能高层更替频繁，为的是能够找到一个“救世主”，进行企业的二次创业获得新生。
同时，成本成为企业生存的关键，经常性的减薪、裁员使得一般员工成为第一批“受害者”，范围再大就有可能波及到中层。
在这个时期员工价值的高低，主要取决于员工能否审时度势，随着产业创新或行业调整及时获取新的技能，不被潮流所淘汰。
企
业
生创业期成长期成熟期衰退期
命
周
期
员高层低中低高
工
流中层中高低中
失
率一般高中低高
（三），管理者不能只当裁判。
在绩效管理中，员工就是你的客户。
只有让客户满意，给他们提供必要的支持，才能保证你所领导的团队实现目标。
绩效管理之所以重要，是因为它不仅涉及企业在市场中的竞争力，更涉及到员工价值能否最大程度的发挥，甚至会影响到企业的存亡。
1，事前控制为中心。
从绩效管理的目的来看，主要是为员工创造出一种协作创新、公平竞争的工作氛围，以提升员工的工作效率和业绩。
在员工的绩效管理过程中，管理者主要有三方面的工作：
首先是工作的目标分解和任务分配；其次是提供对员工绩效实现过程的服务支持；再次是对绩效结果的纠偏分析和对员工的奖惩激励。
这三个方面相辅相成，环环相扣，缺一不可。
2，勇于自我反省。
传统的绩效管理主要是以对员工的工作结果考核为主，是以员工为主体的绩效管理，管理者只是充当了裁判的角色。
其实不然，绩效管理从管理者对员工的目标制定和任务分配就已经开始，这是整个绩效管理的关键环节，关系到每个绩效循环的成败。
管理者作为组织目标分解、员工任务分配的策划者，应转变过去的裁判角色，成为绩效管理的主体，树立起绩效管理的责任意识。
3，提高服务意识。
在企业中，服务意识更多地体现于对客户的服务，其实在绩效管理的过程中，更需要管理者树立起对员工绩效实现过程的服务意识。
作为管理者，我们不仅有分配任务的权力，更有培训与指导员工的义务。
4，注重偏差分析。
绩效管理是一个循序渐进的过程，不会一蹴而就，每一次的绩效偏差分析都为下一次的目标制定和任务计划提供了有效的依据，指明了绩效提升的方向。
我们在绩效管理工作中要踏踏实实地做好每一个环节，而不可厚此薄彼。
八，我该不该跳槽？
在职业生涯中，每个人，不管是工作顺利还是不顺利，都会遇到类似于跳槽选择的困惑问题。
有的人，一跳再跳，越跳越高；有的人，一跳就完，从此玩完；而有的人，则是在不断的跳中找到自己最佳的职业和事业，并实现自己最大化的职业和事业理想。
作为营销人员，碰到这种情况，要静下心来冷静而理性地先问自己“三个问题”。
第一，“我为什么要跳槽”？
是迫不得已，还是另有高就？
是主动求变，还是被动走人？
“高就”的背后是否隐含着巨大的风险成本？
是变好的可能性大还是变差的可能性大？
第二，“我该不该跳槽”？
一般来说，有四个判断要素可作参考：
1，现有企业是否还有自己学习、锻炼、提高的机会？
2，在现有企业是否还有自己提升、晋职的空间？
3，在现有企业你所拥有的综合待遇是否过得去？
4，在现有企业工作起来你是否比较开心？
如果上述四个问题，至少有一个或两个以上是肯定的话，那就说明企业还是有值得你留下来的条件。
第三，“我准备怎么跳槽”？
有了跳槽的原因，也有跳槽的时机，还必须找到跳槽的最好的手段和方法，而不能盲目地跳。
否则，跳得不好，也会感叹“为什么受伤的总是我”？
一旦决定了要跳，“骑马找马”肯定比“走为上”要好。
但是，在“骑马找马”前，你必须做好相关的准备工作：
现在这条“马”还能骑多久？
你还能骑多长时间直到你找到“新马”？
你有没有一套有效的办法让你找到“新的好马”？
等等。
所有这些工作将决定你跳槽的成功率和投资回报率。
跳槽，有原则，也有策略，更有方法。
至于成功与否，全在于你自己是否用心。
九，销售人员的七项核心技能：
七项核心技能不啻是一个鉴别销售人员潜质及水平的工具。
我们可以以此测量销售人员，从而决定聘用与否，或以此进行有效的培训，从而达到企业提高销售效率、实现销售业绩的最终目的。
1，行业知识。
这里的行业知识，是指潜在客户所在的行业与购买产品之间的关系。
2，客户利益。
所有的产品都有其他竞争对手的产品无法比拟的特征，如何传递给客户并让其产生深刻印象则是关键。
确保产品可以为客户带来他所需要的利益是一种销售技能。
3，顾问形象。
销售人员在与客户的交谈中，应迅速让客户感知到自己丰富的知识和相关经验，赢得信赖，促使客户产生购买行为，甚至成为终身的忠实客户。
4，行业权威。
无论潜在客户的素质、层次在什么水平上，都容易受到行业权威的影响。
如果一个销售人员具备行业权威的称号，那么这个销售人员在影响客户的采购决策方面就容易得多。
5,沟通技能。
在销售核心技能中，沟通技能被看成是一个非常重要的技能。
沟通中最重要的不是察言观色，也不是善辩的口才，而是倾听。
比倾听更加重要的是在沟通中对人的赞扬。
在七个核心实力中，赞扬是销售
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