绩效改进系列02《从培训专家到绩效顾问》读书笔记.docx

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绩效改进系列02《从培训专家到绩效顾问》读书笔记

●书籍信息

●※基本信息※

●

●※一句话点评※

●本书优点在于互动性强，以案例介绍和演示，匹配练习，让人更容易理解；缺点是不够精炼，尤其和达纳.盖恩斯.罗宾逊的《绩效咨询》相比，显得臃肿啰嗦；建议2本书综合阅读，一个提供了细节，一个提供了模型，非常不错。

●术语释疑

●学习相关术语

●培训

●一系列结构化的活动，目的是让人们能一贯的重复某些行为且不会发生变化，同时效率越来越高，即便人们周围的环境发生变化也如此

●指导

●一系列结构化的活动，目的是让学员能够从所传授的特定知识中推导出一般规律

●教育

●一系列结构化或非结构化的活动，目的是建立心理模式和价值观

●绩效相关术语

●行为

●指某人所做的会涉及具体行动的事件，通常是对某种内部或外部刺激的反应

●结果

●指的是行为所产生的后果

●绩效

●是个体或群体的行为及其结果的联合产物，包含了个体或群体的行为本身，以及该行为的后续结果

●绩效包含了活动和产出，即行为和结果

●值比

●定义

●收益（价值）与成本之间的比率

●类型

●高值比绩效

●指绩效从成本和开销的角度来看非常值

●有价值成果

●指所获得的结果正是组织、绩效主体以及所有其他重要的利益相关者所渴望看到的

●值比分析

●指在弥补了当前绩效水平和期望绩效水平之间的差距后，计算出可获得何种程度财务收益的分析过程

●价值

●技术相关术语

●技术

●为解决实际问题而对科学的、有条理的知识的应用

●人力资源技术（HPT）

●通过对科学研究发现和专业实践发现的应用，协助我们从相关人员身上获取有价值的绩效

●“真经”的概念

●培训师培训“真经”

●以学员为中心，从绩效出发

●绩效改进“真经”

●关注问题根源，勿为方案引导

●绩效体系的构成

●外部环境与员工绩效要求之间的关系

●

●组织人员绩效体系

●

●谁“偷走”了你的绩效

●吉尔伯特行为工程模型

●模型

●

●解读

●环境因素

●信息类

●特别是对工作确切、清晰的期望

●清晰的标准

●参照工作期望的明确、及时的绩效反馈

●以及能及时获取所需信息的畅通渠道

●资源类

●包括工具、系统、适当的流程

●易于查阅的参考手册

●充足的时间

●专家或专家体系

●以及充足的、安全的附属设施

●奖励/后续结果类

●分为财务类和非财务类

●包括有形和无形的奖励、认可、晋升以及处罚

●不只是针对个人的，而是针对工作环境中的所有人

●个体因素

●知识/技能类

●特别是指通过更多更好的培训、发展机会、任务指派、参与研讨与会议

●以及职场教育活动而获取的知识和技能

●能力类

●包括个人特点，性格特质，倾向性

●生理、心理和情绪局限

●以及生活状况或生活方式造成的个人局限

●动机类

●包括对工作或工作某方面的价值认知

●把工作做好的信心

●情绪，尤其是职场气候、文化、氛围等引发的情绪

●用于绩效咨询的三个关键结论

●影响绩效的主要因素是环境方面的，而不是个体方面的

●通过培训来“修理”个体恐怕解决不了问题

●“修理”环境成本更低，也更容易些

●影响绩效的三股力量

●工作内容

●员工要做哪些事情来取得有价值的成果

●工作场所

●工作进行的环境

●工作人员

●具体执行工作人的人员

●有效绩效工程（EEP）模型

●第一步：

识别业务需要

●被动方式

●别人找到你寻求帮助，通常是希望你提供培训服务

●主动方式

●你是发起者

●第二步：

明确期望绩效

●强制或监管要求

●采用新系统或推出新的产品系列

●绩效改进

●机会

●问题

●第三步：

评估当前绩效

●方法

●现有数据分析

●直接观察法

●调查问卷

●访谈

●焦点小组

●绩效测评

●原则

●以期望绩效作为指引

●绩效差距调查技巧与工具

●表1

●表2

●表3

●第四步：

定义绩效差距

●幅度

●绩效差距的程度以及涉及范围

●价值

●绩效差距以组织的营业收入、利润、成本节约等指标表示

●缓急

●弥补绩效差距的紧迫性

●第五步：

挖掘绩差因素

●环境

环境因素通常是导致绩效达不到期望水平最普遍的、最大的影响因素

●外在的

●例如：

市场环境变化、新的竞争产品，战争，原材料供货情况

●内在的

●例如：

源自组织的变革和压力，文化问题，干扰性任务、工具和资源不足、激励不足、工作期望不清晰、反馈不足

●技能/知识

●关系到执行工作的能力水平

●情绪/政治

●涉及对动机的影响

●第六步：

识别干预措施

●关键点

●第五步挖掘绩差因素的工作做得越好，识别相关的干预措施也就越容易

●可选的干预措施有很多，没有局限

●对于识别出的干预措施，不一定都要自己从头到尾亲自开发

●工具表

●表1

●第七步：

筛选干预措施

●筛选标准

●适用性

●这是首要标准

●经济性

●考察预算和可用的财务资源

●可行性

●基于给定的时限、资源和个人能力，你能否执行某项干预措施

●合意性

●组织

●适合组织的文化和规范

●符合当前实践和组织形象

●目标岗位员工

●筛选出的干预措施必须要能被员工接受

●筛选工具表

●

●第八步：

制定干预措施

●环节

●设计

●开发

●验证

●工具表

●

●第九步：

实施干预措施

●阶段

●计划

●执行

●支撑

●对实施工作的支撑

●对目标岗位员工的支撑

●第十步：

监控与维护

●从培训指令执行者到绩效顾问

●绩效顾问的六大角色

●咨询顾问

●角色

●项目导师

●存储器

●职责

●督导所有的分析工作

●在项目起始阶段引导和管理客户

●以具体行动辅助开发团队

●组织和安排项目进度与决策会议

●沟通项目愿景

●识别有用资源

●根据需要提供指引与建议

●审核初始思路与成果文档

●向设计、开发人员诠释客户需求，向客户诠释设计、开发人员的思路和成果

●分析师

●角色

●分析师

●职责

●定义需求

●用明确的语言定义期望绩效

●通过分析描述绩效差距以及绩差因素，同时识别最佳本效及最高效率的绩效干预措施

●开发适合的信息搜集工具

●为利益相关者撰写表述清晰、沟通无误的分析报告

●执行人（筛选、设计、开发、实施者）

●角色

●侧重“行动”的角色

●总承包商

●职责

●筛选干预措施并提供选择理由

●为设计、开发、实施工作确定时间与行动计划

●设计/开发干预措施

●扮演“总承包商”的角色，合理调动支撑部门、技术专家和外部供应商的资源

●管理整个项目

●项目经理

●角色

●客户代理人

●职责

●设定目标期限，管理时间进度和职责分工

●管理项目预算

●确定资源选择标准

●识别并选择资源

●管理项目的方方面面

●获取客户批准与支撑

●调解

●辅助

●提供咨询建议

●审核与批复

●就项目边界的变化与开发团队和客户磋商，以调整时间进度和预算

●确保成功实施

●催化师

●角色

●职责

●根据要求寻找资源

●解释、澄清客户或开发/实施团队成员的任务

●促进会议的成功进行

●调解

●监控并适时提供协助

●监控人

●角色

●职责

●定期联络客户，验证客户的满意度

●定期联络工作团队，核查进度和成果质量

●适时提供信息、支撑及专业技能

●保证机构内的绩效咨询团队随时掌握项目的状况

●绩效顾问角色总结

●主要目的

●从相关人员身上获得有价值的绩效

●需具备的知识和技能

●商业知识

●员工绩效改进的相关知识

●合作技能

●咨询技能

●培训“可能有必要，鲜有充分时”

●培训前

●主管在培训前的做法，对学员在培训中和培训后的思想和行为有巨大的影响

●培训师在培训前的不同行为所产生的影响可谓天差地别

●准备好相关资料和工作辅件，协助主管帮助学员做好训前准备

●聚焦优先工作任务进行培训设计

●结合实际工作任务在培训中设计大量练习

●准备好培训中要用而且训后在工作中也能重复使用的相关资料和工作辅件

●准备好相关资料和工作辅件，以帮助主管在后期理解学员学习的情况，同事也可以协助他们为学员在工作中应用所学提供支撑

●协助建立技术及其他形式的支撑机制，用于促进学习效果转化和实践应用

●培训中

●具有高度的互动性

●有很强的针对性

●并穿插了大量的练习

●培训后

●经理和主管们在学员训后给予必要的支撑和鼓励

●让他们在培训效果转化过程中进行承诺、投入和坚持；准备充分、目标清晰的学员，参与度更高，动机也会更强烈

●工作环境也要做适当的调整，以适应转化的要求

●分析个体因素之前，要先调查环境因素

●绩效干预工具箱

●什么是绩效干预

●消除当前和期望绩效水平之间的差距而有针对性设计的手段

●学习类干预

●自然体验

●体验式学习

●在职培训（OJT）

●结构化在职培训（有计划的OJT）

●模拟

●角色扮演

●实验室培训

●课堂培训（现场或远程）

●自学

●非学习类干预

●绩效辅件

●工作辅件

●一个信息库，可以帮你像专家一样完成任务

●分步流程

●工作表

●信息名录

●决策树/表

●算法流程图

●核查单

●样板

●绩效支持工具与系统

●绩效支持电子系统（EPSS）

●环境干预

●提供信息

●提供资源

●工作环境再造

●消除任务干扰

●人员甄选

●提供支撑

●情绪干预

●提供奖励/后续结果

●动机强化

●价值

●信心

●情绪

●砍柴务必先磨刀

●绩效咨询的核心能力

●技术技能

●确定适当的绩效改进项目

●实施绩效差距分析

●目标岗位员工特质评估

●对工作结构、任务及内容进行分析

●撰写绩效干预结果评语

●学习/工作环境特点分析

●绩效干预结果排序

●确定绩效干预工具及策略

●绩效改进活动排序

●为绩效改进活动寻找并协助获取适当的资源

●绩效干预评估

●编制绩效改进实施计划

●计划、管理、监控绩效改进项目

●人际技能

●以图像、口头、书面等方式进行有效沟通

●展现适当的人际、群体决策以及咨询技巧

●将绩效咨询和员工绩效改进作为组织实现期望结果的主要手段进行推广

●绩效咨询的关键特质

●聚焦客户需求

●关注问题根源，勿为方案引导

●始终保持“系统”视角

●能够以得体的方式令他人参与

●严谨，有条理

●对客户感知变化异常敏感

●能有效分辨事情的轻重缓急

●老练且令人信服

●乐于与他人分享成就

●讲原则，但又不失灵活性

●建立信任与信誉

●找一位友善的、心态开放的、特别关注绩效的客户，而恰巧其状况得到成功改善的可能性又非常之高

●进行自我展示与推销

●对你能提供的新服务项目进行宣传，并欢迎垂询

●在应客户要求提供培训之前，参与一些可能涉及后期绩效改进的商业计划的研讨

●更改部门名称或头衔

●培养自己的能力

●建立伙伴关系

●客户伙伴

●内部伙伴

●外部伙伴

●培养咨询专业技能

●积极、完整地倾听

●多问开放式的问题

●过滤、引导、探究

●确保理解客户需求，不要偏离既定方向

●汇报

●清晰描绘路线图

●协助客户恪尽职责

●

●确保项目成功的要点回顾

●让客户和其他利益相关者了解绩效咨询是什么，不是什么

●通过成功案例，向客户展示你和团队之前为其他客户提供的服务

●让客户明白“伙伴式”工作的含义，明确客户在绩效改进过程中的各个阶段应承担的职责

●引导客户为绩效改进计划和实施团队遮风挡雨

●协助客户在绩效改进过程中进行沟通宣贯、活动开展，以及相关成果展示

●展示绩效干预的投资回报率

●值比计算

●W=V/C

●投资回报率计算

●投资回报率=（V-C