关于团队管理的报告.docx

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关于团队管理的报告

关于团队管理的报告

企业的发展靠什么，靠的是核心竞争力。

企业的核心竞争力是什么，我总结有三点：

一是团队；二是业务；三是创新。

团队之所以放在首位，就是为了强调其重要的基础地位。

没有好的团队就没有强的核心竞争力，没有强的核心竞争力的企业是没有前途可言的。

如何打造团队、建设团队、管理团队，在企业管理中就显得尤为重要。

现就我个人对团队建设和团队管理的认识和大家进行分享如下：

一、团队建设

（1）搭建团队

1.根据公司及项目具体情况，制定管理架构图，明确管理是矩阵管理还是直线管理模式，具体采用什么管理模式要看公司的规模、业务类型及业务量来确定；

2.团队按层级应该分为三级：

决策层、管理层、执行层。

决策层为公司高管，即副总以上人员，该层面人员主要对公司的战略发展经营决策起重要作用，也有的企业称该决策层为“经营管理班子”，即公司的大脑；管理层为公司的部门经理，部门总监、主管、技术负责人等中层负责人，该层人员为公司的中流砥柱，对上负责落实公司经营决策，对下负责监督管理，即公司的眼睛、嘴巴和耳朵；执行层则为普通员工，负责落实部门负责人安排的具体工作，该层人员负责公司指令的具体执行，即公司的手和足；

3.人员的挑选和对号入座。

将合适的人放在合适的位置是至关重要的。

什么人适合放在哪个层级中要看其性格、能力、工作经验、责任性及对企业的认可对等各项因素。

选人尤其是高层和中层的选择要谨慎，要进行充分的了解和观察才可确定。

4.明确各管理层、各部门、各员工的岗位职责及分工。

分工不分家是团队分工的原则，分工的目的有两个：

一是专业人员做专业的事情，提高公司管理的专业化水平；二是分工协作互相监督，分工除了各专业人员用专业的知识和经验为公司提高管理、较快效率、降低成本、创造效益使公司利益最大化外，部门间还有相互监督、相互制约的功能。

比如成本部除了预算编制和结算外，还担负有对变更签证的审核、对是否具备付款条件的审查、对合同的执行情况进行监督；

人常说“用人不疑”，我的观点是“用人要疑”，因为对员工不疑，则公司就可以不用制度、不用流程去规范员工的行为，相信员工都是正直的、积极的、正能量的去工作，这显然是不行的。

要疑就是要通过分工来互相监督，通过制度约束员工的行为，不给员工留漏洞，不给管理留死角，这样及保证了公司的利益不受损失，又不给员工以非分之想，这同时也是对员工的保护。

（2）良好的企业文化

企业文化是公司全体员工的共同价值观和道德准则，共同的精神追求和行为规范。

企业文化本身是企业为提高管理、加快效率、争取利益最大化的追求和行为规范，是公司经过多年的实践和摸索总结出来的公司的精髓和灵魂。

而我国的企业家文化，则是企业家文化，也就是老板文化，公司的价值观、精神追求和行为标准往往打上老板的个人的价值取向的烙印，即老板自己的所谓最有利的选择。

而团队成员在某种特定的企业文化氛围里边也有着每个人的追求，即所谓的其所做的对自己最有利的选择，如果团队成员的选择与公司企业的选择是一致的，这样企业的目标的顺利实现，员工也收获了果实。

相反，团队成员的选择与企业的选择不同甚至完全相反，这样企业的目标则不会实现或者不能如期保质的实现，员工也会时常表现出稳定的状态。

比如：

一家企业文化的价值追求体系是效率、是结果，有考核有激励，则每一个员工选择就是追求效益最大化，更快更好地完成团队目标，其结果是企业目标的顺利实现；相反如果一家企业文化的价值追求体系是平均主义，则每一个员工的最佳选择就是追求不劳而获，减少劳动量，甚至是高效能人才的大量流失和闲置，其结果是企业目标的落空。

（3）团队培训

前面我提到了公司的核心竞争力中第三项就是创新，创新分两部分：

一是产品的创新、服务的创新、业务的创新等；二是员工意识的创新，公司理念的创新。

员工和企业理念的创新如何做，除了自身的不断学习外，企业要定期的有目的的组织员工进行培训、教育、参观、学习，让新鲜的血液、新鲜的空气不断地注入企业，这样的企业才会有创新有发展。

下面我讲讲培训、学习的内容和渠道；

1.培训方式：

企业培训大体有三种培训方式：

一是请进来，即请老师、请专家、请经验丰富的同行前辈等；二是走出去，即选择公司的员工到学校、到培训班、到先进地区国家的同行进行学习交流；三是自身培训，即公司安排技术好、经验丰富、知识全面的员工（包括老板和高管），对公司各部门进行培训，目的是通过跨部门、跨专业的培训，使各部门间的知识相互学习、工作内容相互了解，这样即提高了各部门的合作又增强了部门间的理解，同时也给企业培养了复合型的人才。

2.培训周期：

企业每年会制定培训计划。

涉及专业培训和企业文化培训的周期最好每月进行，最长不要超过一个季度；外出培训和请人培训的，每年至少要进行2-3次为宜，也可视公司的业务发展情况而定；

3.培训对象：

培训对象包括：

新入职员工、特殊工种的技术骨干、企业及各部门技术负责人、各部门专业人员、中高层管理人员等；

4.培训内容：

公司架构、公司流程、管理制度、企业文化、最新的技术规范、管理理念、管理方法、管理技巧、新的经营思路等等。

（四）树立目标

目标也就是团队的工作方向和要达成的结果，只有树立团队目标，每位员工才能心往一处想、劲往一处使，想尽办法同心协力达成目标。

建立了团队目标后，接下来就要进行目标的分解，将目标分阶段、分部门、分岗位进行分解，也就是“计划”编制落实的过程。

让团队中每个人都有自己的目标，只有每个人每个部门的指标都实现了，则团队的目标才能实现。

这就要求团队中的每一员的业务能力、责任心都要强，否则一环落后，则将会影响整体团队目标的落空。

这也就是大家常说的“木桶理论”。

团队的目标不同，员工的动力和积极性就不同。

比如：

一条猎狗追一只兔子，追了很久仍没有抓到。

一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：

“兔子小反而跑的快”，猎狗回答说：

“你们不知道我们两个跑是完全不同的！

我仅仅为了一顿饱餐而跑，而他却为了性命而跑呀。

所以说目标的制定非常关键，目标制定的过低，员工不用努力就能轻易实现，这就达不到企业的目的；目标制定的过“高”过“远”，员工感觉无论多努力都不能实现，则员工就会认为反正完不成“伸头一刀，缩头也是一刀”，这样消极懈怠显然也达不到企业的目的。

所以目标的制定就要切合实际，又要具有前瞻性，着眼全局，放眼未来。

让员工感到奔跑才能够实现目标。

（五）制定制度和流程

流程和制度是公司正常运转的程序性文件，流程是公司各项业务开展的步骤，也就是没想事情如何做，每一步怎么走。

流程根据公司的组织架构和公司的业务特点而制定的，每个公司的流程大概相似，但都有不同。

公司工作程序化、流程化是提供工作效率的重要保障。

流程化的企业员工就会自觉工作，不用每走一步都问领导，接下来该怎么办、如何办、找谁办。

制度是用来规范和约束员工行为的指导性文件。

制度也是要结合公司情况、业务特点、行业特性、公司架构等等来编制执行的。

公司制度要与公司的流程相匹配，与公司的业务相吻合，让员工既能在制度的指导下工作，又能在制度的约束下自律。

之前好多企业都在效仿大的成功企业的管理模式、管理制度、工作流程，且不予余力地调整自己企业的架构，力求能够复制成功这的管理模式，但殊不知，制度和流程本身就没有最好、不能全盘复制，大企业的制度和流程可以参考、可以借鉴，但决不能全盘复制。

只有最合适自己企业的制度和流程才是最好的。

二、团队管理

（1）激励；

有效激励是企业长久保持团队士气的关键。

有效激励要求给与团队成员以合理的“利益补偿”。

“利益补偿”往往分为两种形式：

一种是物质条件，比如：

钱、工作环境；另一种是心理收益，比如：

工作成就感、感受到尊重、承认和认可等。

正确判断团队成员的“利益需求”是有效激励的一个前提。

实际上，不同层次的人的利益需求是不完全一样的，作为管理者和普通员工对精神利益和物质利益的态度存在较大差异，人们在获得自己的效益的时候，是富有创造力和天分的。

人们不仅会为了钱，也会为了获得忠诚、爱等心理收益，人们当然希望物质和心理收益都最大，但是在一定的收益条件下（比如确定的奖金数额等），人们会选取适当的行为（付出）的组合获得最大的效益。

这要求团队的领导者必须要针对问题的原因采取合理的激励措施，根据对问题的分析决定是要加强员工的交流和参与，还是要提高基本工资，或是对奖金的奖励条件做出修改、举办各种团队文娱活动等。

（2）沟通：

沟通是管理的重要方法，沟通也是成本最低效果最好的管理手段之一。

沟通体现在工作的每一天、每一件事情、每一个问题处理上。

及时有效的沟通是作为管理者的基本功，也是评判管理者是否合格，是否有晋升空间的重要条件。

作为企业的管理者，沟通工作大致分为一下内容：

1.对外的沟通：

对外沟指企业外的沟通，包括政府各相关部门、相关机构、各准合作单位、同行业或上下游企业；沟通内容包括业务的、感情的、技术、战略的、意向的等等。

通过与外界各部门、各机构、各企业的有效沟通可以让企业在手续办理、业务对接、公司合作等方方面让对方理解，让对方站在我们的角度和立场上，为我们出主意想办法，最终达到我司的经营目的。

2.对内的沟通：

与上层领导沟通；

与平级各部门间沟通；

与自己下属的沟通；

与客户或合作单位的沟通；

对内的沟通包括业务沟通、感情沟通、工作衔接问题沟通、问题处理方法和思路沟通等等，通过有效的内部沟通，既可以增进了解、促进互信，实现部门和员工间相互理解、相互支持的目的，又可以及时高效的了解事情的进展、想法、难度和结果，实现管理的可控。

（3）精神；     

团队精神要求团队每个成员的行为能够积聚团队的整体优势，形成合力，解决问题。

团队精神就是要让团队的所有成员把团队看作是一个整体，团队的胜负得失就是自己的胜负得失，团队的荣辱就是个人的荣辱，绝对不要个人主义为上，将个人利益得失看的重于团队，团队的好坏与个人没有关系或关系不大。

要让员工明白“拳头”的力量为何强于“手指”的力量。

团队内的冲突也是不可避免的，如何处理好团队内的冲突，是树立团队精神的重要工作。

冲突是由于团队成员在交往中产生意见与分歧，出现分歧、对抗导致彼此间关系紧张的局面。

当出现这种情况时，作为管理者就要多了解员工的想法和思路，先做好一个倾听着，让后针对员工的谈话思路和立场进行分析，该引导得引导该批评的批评。

要让员工树立团队精神，把团队作为荣辱得失的评判标准，同时在立场和思路上有问题的，一定要教会员工换位思考的方法，如果有必要，还可以实行周期性换岗制度，让彼此互相理解。

如果团队成员都能把团队精神视作行为出发点和落脚点，那么该成员将是团队精神的捍卫者和实践者；相反如果团队成员认为其他成员完全站在对抗和竞争的立场上与之对话，那么该成员也必然会站在同样的立场上做出选择，其结果导致团队冲突升级，如果在冲突升级过程中没有任何成员做出重新的以团队精神为导向的选择，那么团队精神就会化为乌有，团队也会走向解体。

（4）决策；

每一个团队都要做一些决策，决策分两类：

一是个人决策；二是团队决策；个人决策，是团队成员的个体做出决定的行为，而团队决策是团队成员共同对问题进行分析、探讨、争论和沟通，最终消除分歧达成共识的过程。

在企业的管理过程中，个人决策的比较普遍，个人决策的有优点是决策快、争议小，但缺点是易走弯路，易判断失误，易使员工思想消极。

个人决策常常发生管理中常说的“三拍”即，拍胸脯、拍脑门、拍屁股。

领导面前拍胸脯，下属决策拍脑门，工作失误后拍屁股走人。

团队决策则相对民主，每位员工都有发言权，都有建议权，都可以积极的发挥其主观能动性进行思考，但缺点是成员共同对问题进行分析、探讨、争论和沟通便不容易达成共识。

每个人都有自己的观点，每个观点都有反对的声音。

这样完全的群体决策时间会长，效率会低，但一旦达成共识，则失误和走弯路的几率就低。

我对决策的观点是介于这两类之间，有管理经验的人都知道，完全的民主是不可行的，民主的过程是必须有的，个员工的想法和意见也是必须要说要提的，利弊得失的分析和争论也是必须要有的，但凡事有利必有弊、有得必有失，每个人的观点单独听可能都没错，都是站在公司利益角度去思考和分析的，但这些观点和想法很难殊途同归达成一致，也就是说理想的团队决策成功率不高，这就需要“民主集中制”的决策模式来解决。

做为管理者在民主后的集中显得尤为重要，在听取各员工的意见和利弊分析后，管理者要对以上信息进行综合分析，最终找出一个最适合、最优的方案，该方案一定是求大同存小异、取大利舍小弊的，这才是最好的团队决策。

（5）绩效；

绩效是团队工作动力的加速剂，是企业提供效率、增加效益的有力手段，也是实现企业利益最大化和员工利益最大化的交叉点。

前面我提到团队目标的制定要在切实可行的基础上有前瞻性，也就是说目标要奔跑才能实现，奔跑的动力就是绩效考核和绩效激励。

下面我就分开说说绩效考核和绩效激励：

1.绩效考核：

绩效考核就是在正常工作任务和目标的基础上，增加任务和提高目标，让本来步行能完成的任务，通过加压让员工奔跑起来，奔跑和步行完成的任务差就是绩效考核的内容。

也就是考核要有个基础参考数据，该数据是通过实践和总结出来的科学可行的，如果基础数据不准确，则绩效考核的目的就可能跑偏，基础数据过高则员工看不到希望；基础数据过低，则激发不出员工的积极性，因此基础数据的科学合理可参考就显得非常重要。

接下来就是考核的内容如何定，即考核指标的确定，该指标就是让员工感觉只要跑起来就能能实现，而且是跑的越快收获越多，这样每位员工都能主动工作，对企业和员工都是双赢的。

绩效考核也要分行业、分工作性质灵活确定，有些行业不容易量化，导致考核起来比较困难，这就要根据企业自身情况灵活调整。

2.绩效激励：

团队绩效激励分物质激励与精神激励。

一般物质激励体现为：

奖金、福利、旅游等，精神激励一般体现为：

公开表扬、晋升、进修学习等。

绩效激励一般都是以企业的《绩效考核制度》的形式向员工公布，考核指标要明确，考核标准要透明，激励标准要统一，激励结果要执行。

绩效考核制度的编制我这里就不详细讲解，这要根据企业自身的特点量身定制。

（6）领导力

企业的领导者是团队领头羊，一个优秀的团队少不了一名出色的领导，什么样的将军带什么样的兵。

看过《亮剑》的人都知道，领头的是狼，带出来的是狼性团队，领头的是羊，带出来的只能是待宰杀的群体。

拿破仑曾经说过：

“绵羊统帅的狮子军团永远无法战胜狮子”，这就说明了领导者的重要性。

做和一个合格的管理者，一个有狼性的领导者要具备以下条件：

1.领导者素质的好坏很大程度上决定团队的战斗力的强弱；

2.领导者要善于倾听，善于决策；

3.领导要敢于冒风险、敢于担当；

4.领导者要以身作则，身体力行，不光做的制度的制定者，更重要的是做制度的执行者；

5.领导者要善于从发现的问题中寻找管理制度和流程上的漏洞；

6.领导者要有经营的思路，要时刻计算企业的成本和利润。

综上阐述，我对团队管理的思路是：

一、建设团队：

搭建和改造团队；同时企业给员工创造良好的工作环境和氛围；定期对员工进行业务培训，使其业务精良；给团队及个人制定工作目标，理清工作流程；让员工能够快速高效的进入工作状态，并乐此不彼；二、管理团队：

发挥领导魅力，使员工有向心力和凝聚力；通过沟通时刻了解和掌握员工心里动态和工作进展，及时化解矛盾，及时处理问题；运用考核和激励制度，让员工主动、积极、充满激情的工作，实现企业利益最大化，实现员工价值最大化。

报告人：

柴亮

二0一五年十二月十二日