管理决策经典案例.docx
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管理决策经典案例
管理决策经典案例
●管理决策总论
●决策选择与决策程序
●战略性决策
目录
第六章管理决策总论
第一节决策与决策分类
第二节决策方法
第三节决策分析的重要性
实用案例1印尼阿斯特拉国际公司：
管理决策与企业经营
第七章决策选择与决策程序
第一节决策的选择
第二节决策制定
第三节多阶段决策程序
实用案例1立石电机公司：
经营制胜之道
实用案例2科尔—麦克基公司：
战略上的失误是致命的
第八章战略性决策
第一节传统的决策程序
第二节组织决策
第三节更精确的组织决策模式
第四节战略决策模式
实用案例1ENI：
实施国际经营方略
实用案例2美国威斯汀豪斯电气公司：
推行合营策略
第六章管理决策总论
第一节决策与决策分类
一、决策的要领及其特性
决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。
包含着以下这些特性：
决策是行动的基础；决策有明确的目的；决策有两个以上可行的方案；决策要因果分析和综合评价；决策要经过方案的优选过程。
决策是管理的首要职能，决策的正确性和科学性对管理活动的成败起着决定性的作用，直接关系到企业或一个组织的生存和发展。
二、决策分类
1.战略决策、管理决策和业务决策
根据决策的重要程度，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。
战略决策即事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性和大政方针方面的决策，即主要由组织内最高管理层负责进行；管理决策是执行战略决策过程中的具体战术的决策，一般由企业或组织的中间管理层负责进行；业务决策，即日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策，一般由初级管理层负责进行。
战略决策、管理决策和业务决策的联系如表6-1：
2.程序性决策和非程序性决策
按决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策。
程序性决策，即在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策；非程序性决策，即是具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生，无先例可循具有大量不确定因素的决策活动。
3.确定型决策、风险型决策和不确定型决策
按决策的可靠程度，决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
确定型决策，这类决策问题一般可以运用数学模型求得最优解；风险型决策，即决策所面临的自然状态是一种随机事件，各种可行方案所需的条件存在不可控因素，决策的结果只能按客观的观察率来确定，决策存在着风险；不确定型决策，即客观上存在两种以上的自然状态，其出现的概率是未知的，各种可行方案出现的后果是不确定的，完全凭决策者的经验、感觉和估计来作出决策。
4.定量决策和定性决策
按决策目标与所用方法，决策可分为定量决策和定性决策。
定量决策，即决策目标有准确的数量，可以采用数学方法作出的决策；定性决策即难于用准确数量来表示目标，主要依靠决策者的分析判断进行的决策。
5.中长期决策和短期决策
按决策所涉及的时间长短分为中长期决策和短期决策。
6.初始决策和追踪决策
按决策是一次性拟定还是随时间推移多次拟定分为初始决策和追踪决策。
第二节决策方法
一、决策的“硬”技术和“软”技术
1.决策的“硬”技术
决策的“硬”技术是指建立在数学模型基础上，运用电子计算机辅助决策的方法。
其中应用比较广泛、比较成熟的技术是以统筹学和管理科学为主要内容的计算机决策支持系统，其大大提高了决策的准确性和实时性。
由于“硬”技术的数学模型往往要求的条件必须是明确的，而社会经济活动和管理活动却是不断变化的，存在着决策者难以控制的和不确定的条件因素，使“硬”技术在运用上具有局限性。
2.决策的“软”技术
决策的“软”技术是指建立在心理学、社会学、行为科学等基础上的“专家法”，即“专家创造力技术”。
其通过有合理结构的专家群体，依靠用现代科学手段掌握的大量信息，迅速严密地分析、归纳和演绎，提出决策的目标、方案、参数，并作出相应地评价和选择。
软技术最适合于受社会因素影响较大、所含不确定因素多的综合性决策，特别是战略决策问题。
软技术弥补了硬技术对政治、社会和人文因素无法定量测算分析的缺陷。
即从未来着重通过数学解析手段求最优解的方法，转向大力采用模拟法、探试法、推演法等灵活实用的方法。
这些方法的特点是决策模拟。
决策模拟在管理决策中的实用性具有明显的积极作用，其不受直接求解的限制，可以包括更多、更全面的决策影响因素，使决策更加接近实际，在实际应用中更为有效。
二、常用的决策方法
1.确定型决策的方法
确定型决策的分析计算方法一般采用方案比较法、成本效益分析法、量本利分析法等。
其中量本利分析法是一种适用性强、应用广泛的决策方法，其基本原理是根据与决策方案有关的产品产（销）量，成本、盈利的相互关系，分析各方案对应的经营效益的影响，对此作出方案的评价和选择。
盈亏平衡分析如下：
在上式中：
P是销售单位；V是单位变动成本；E是盈亏平衡点。
2.随机型决策的方法
随机型决策也称风险型决策，其决策的客观条件不能肯定，但能判断确定未来经济事件各种自然状态可能发生的概率。
如表6-2和图6-1：
矩阵中的Si表示可能发生的客观状况（自然状态），它们不以决策者的意志为转移，属于不能控制的因素。
而P（Si）表示状态Sj发生的概念。
矩阵中Ai表示决策者解决问题时可能采取的策略方案，是决策者可以调节的，属于可控制的因素。
矩阵中的Vij表示各种不同的方案在各种不同的自然状态下产生的结果。
期望值的计算公式是：
决策者根据决策目标，选择最大的或最小的期望值所对应的方案为决策方案，并付诸实施。
决策树的分析计算与决策矩阵基本相似。
但它用树形图来描述其分析计算过程，并且能解决较为复杂的多层次的决策问题。
其中，□——决策点，由此引出方案枝；○——状态结点，由此引出概率枝；△——决策过程始点，表示该过程的决策结果。
3.不确定型决策的方法
（1）等可能性法
等可能性法也称拉普拉斯决策准则。
采用这种方法，是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的，通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择。
在利润最大化目标下，选择平均利润最大的方案；在成本最小目标下选择平均成本最小的方案。
（2）保守法
保守法也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。
运用保守法进行决策时，首先确定每一可选方案的最小收益值，然后从这些方案最小收益值中，选出一个最大值，与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。
（3）冒险法
冒险法也称赫威斯决策准则，大中取大的准则。
冒险法在决策中的具体运用是：
确定每一可选方案的最大利润值，再从这些方案的最大利润中选出一个最大值，与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。
（4）乐观法
乐观法也称折衷决策法，决策者确定一个乐观系数ε（0.5，1），运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值，并选择期望值最大的方案。
（5）最小最大后悔值法
运用最小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵；然后确定每一个可选方案的最大机会损失；再次，在这些方案的最大机会损失中，选出一个最小值，与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案。
第三节决策分析的重要性
一、寻求最有效的生产方式
假若花费在决策分析上面的时间，其恰到好处符合正当决策时间，则分析可以导致获取最大利润的决定；否则，宁可不必浪费这么久的分析时间的。
二、优良的决策
优良的决策需要决策者利用逻辑来处理那些基本投入项。
在利用逻辑处理基本投入项的过程当中，决策分析成为决策者不可缺少的工具。
三、决策分析模型
决策分析模型通常包括有决策图表或决策树，导入分析模型的投入项是以数字表示的或然率。
由演算而产生的输出项则可能是表明每个行动方案的结果的或然率，或是仅对某一最佳的行动方案具体说明。
决策分析着重于数量化，但和其他的定量分析法有一点基本差异。
其他的定量分析法所运用的模型相当狭小、固定，而且，用途不像决策分析那样广泛。
四、适应权变理论
决策分析是一种能适应权变理论的系统分析法，既可适用于简单易行的模型，也可适用于非常复杂，并且需要定量分析的模型。
决策分析的运用范围广泛，包括了有关产品发展决定、生产设备规模与位置的决定、物价的议定、外销发展以及各种财务管理上的问题的解决。
另外在运用决策分析当中，运用决策分析来建立管理者的独立思考的能力，是一项最佳的训练方式。
实用案例1
印尼阿斯特拉国际公司：
管理决策与企业经营
说起谢建隆，在印尼乃至东南亚可以说无人不知。
30年前，谢建隆以2.5万美元起家，经过不懈努力，终于建立起一个以汽车装配和销售为主的王国。
鼎盛时期，阿斯特拉集团公司拥有15亿美元的资产，年营业额达25亿美元，55％的印尼汽车市场被它占领。
公司股票上市后，不少投资者认为，经营上轨道，投资风险小，且获利稳定，颇有投资价值。
而谢氏家族占有绝对控制权——直接持有76％的公司股票。
但自从著名的美国王安公司申请破产以来，与其“遥相呼应”的是印尼第二大集团企业——阿斯特拉国际有限公司也陷入了“泥潭”……
一些有识之士毫不客气地指出：
酿成这一悲剧的症结完全在于该公司的创业者，印尼华人富商谢建隆患上了严重的“家族企业症”。
这得从谢建隆的大儿子爱德华谈起。
爱德华曾获企业管理硕士学位，回到印尼后，决心大干一番。
1979年，爱德华以2.5万美元成立了第一家企业——苏玛银行。
当时印尼经济刚刚开始腾飞，政府信用扩充，天时配合，以及凭着“谢建隆”这个金字招牌所代表的信誉，他以很少的抵押就能贷到大笔资金。
接着，他投资金融保险业务和房地产投资开发上，资本迅速膨胀，10年之内，以苏玛银行为中心的苏玛集团拥有10亿美元的资产，事业遍及欧美和东亚地区，成为与阿斯特拉集团相当的集团企业。
殊不知，巨大成功的背后潜伏着重重危机。
从一开始，爱德华就犯了一个不可饶恕的错误：
他的王国建立在债务上，而不是稳扎稳打上来的。
爱德华这10年的经营，似乎只知道“以债养债”，不计代价的成长，基础极其脆弱，没有一些像样的经济实体与之配合。
如果机会不再，危险便会接踵而来。
果然，到了1990年底，印尼政府意识到经济发展过热，开始实行一系列紧缩政策，银根收紧便是其中之一。
苏玛集团顿时陷入难堪的境地——苏玛银行的贷款无法回收，经营的房地产又不易脱手，而高达5亿美元的债务，单是20％以上的利息就足够拖垮集团……当储户们听说苏玛银行有问题，便开始抢兑，从而一发不可收拾，苏玛集团岌岌可危。
儿子“背时”，老子心急如焚。
如今，爱德华大难临头，岂能见死不救?
谢建隆惟一能采取的补救措施是以阿斯特拉的股票作抵押来筹措资金。
想不到，“屋漏偏逢连夜雨”，阿斯特拉公司的股票又因印尼经济萎缩、汽车市场疲软而价格下跌，结果犹如推倒多米诺骨牌那样，不可逆转。
这时，正好是1992年底。
三十年辛劳半年毁，长使英雄泪满襟。
本来，苏玛集团和阿斯特拉集团无所有权关系，“苏玛”的灾难不应拖垮谢氏集团，谢建隆完全可以不负连带责任。
那么，究竟什么原因促使谢建隆下决心“拯救”呢?
看来无非是两个原因：
一方面是维持自家信用；另一方面难舍舐犊之情，不肯学壮士断腕。
结果事与愿违，不但无济于事，反而将他的老本都赔光。
由此看来，苏玛集团的崩溃并不在于爱德华不会“守业”，而恰恰暴露了像爱德华这样的第二代企业家往往是低估了企业经营的困难与风险。
如果再往深层看，症结还是在谢建隆身上。
因为，其一，其1990年底苏玛集团发生危机时，低估了事态的严重性，把长期问题当作短期问题来处理，直至1992年底仍不能完全清醒。
这样，悲剧发生也就不足为奇了。
其二，他不轻易将企业的“权杖”交给儿子，固然不错。
但是，作为识途的老马，他理应告诫或阻止爱德华不能靠过度借债来扩充事业。
案例测评
根据上述案例，请回答以下问题：
1.从此案例可以看出，谢氏家族企业的悲剧原因在于（）
A.忽视广告宣传
B.决策失误
C.战略定位不准
D.不重视人力资源管理
2.谢建隆以阿斯特拉的股票作抵押来筹措资金属于（）
A.管理决策
B.战略决策
C.定性决定
D.非程序性决
第七章决策选择与决策程序
第一节决策的选择
一、决策选择的步骤
第一步：
确定问题，一一诊断。
第二步：
列出可行方案。
第三步：
列出重要考虑因素或限制因素。
第四步：
评估各种可行方案的优劣后果。
在这一步中，应该注意以下四项重点内容：
专注意于各方案不同的因素；应用会计资料；应用递增、边际成本及收益观念；应用预测方法把无形因素也变为数字，与有形因素一起计算。
第五步：
决定选取其中一个之前，必须再确定一下：
到底我们要解决此问题的目的是什么？
要确定这个问题，应注意五点：
①价值应是从目的衍生而出的。
②价值应配合社会的价值，不能离开环境而独存。
③价值应是代表公司的价值，不是个人的价值。
④要注意价值常随数量的增加而递减，即要认识效用递减原理。
⑤要考虑不确定的因素，以免误算。
第六步：
当把价值比重放在可行方案中各因素的数字上后，则可以算出何者最能满足目的，因而选取该方法来解决我们的问题。
选择一个方法。
试验决策可靠性的方法有六种：
①听听“反面意见”，看看是否能圆满地回答这些反面意见。
②把广泛地决策制定成详细的执行方案，看看会不会遇到“不切实际”的困难。
③再考虑当实施这种方案过关时，那个支持其过关的假设因素是否真正健全。
④再审查一次在第三步骤中，被首次剔除的可行方案是否有草率行事之嫌。
⑤把本决策请教同仁或专家，看看他们是否有同感。
⑥若能试制或试销一下，当然最好。
二、理智执行决策过程
每个管理者都必须执行“理智”决策过程。
若依照这种过程，个人的感情成份就会被压至最低程度，决策就会较有成效。
目前最现代化的数量性管理工作（或称管理技术），大多可用于第四个步骤（评估优劣），而最具价值判断性的观念则用于第五步骤（确定目的）；专门性的知识则出现在第三步骤和及第二步骤（考虑因素及可行方案）；考验一个人的认识力程度则出现在第一步骤（确定问题及诊断）。
第二节决策制定
一、决策步骤
在作决定前请多考虑:
这种决定必须由你来作吗？
你必须决定什么？
你必须在何时决定？
还有其他你必须要知道的吗？
你将如何作决定？
二、解决问题的步骤
第一步：
收集所有的事实。
技巧有三：
第一多问；第二多看、多听；第三多读。
第二步：
测验所有收集的事实资料的可靠性和可用性。
标准有二：
第一是资料准确度；第二是资料关联性。
第三步：
抛弃非理性的思考。
即克服成见、先入为主的观念和感情用事。
第四步：
制订一种试探性的解决方案。
第五步：
采取必要地行动将方案付诸实施。
第三节多阶段决策程序
一、多阶段决策概论
企业机构的管理者，在处理经常业务中，常会遇到复杂性问题，有时须分解为若干局部性问题，以便分别来研究，最终求得适当的答案。
这种研究问题的方法，称为多阶段决策程序。
多阶段决策的问题，主要目的在于如何将有限的资源，适当分配于机构中的各项活动，使能获得最大的总收益。
此类问题具有下列诸项特性：
各项活动均互不依属，各具有独立性；每项活动所得的权益，须视所配与资源的多寡而定；资源分配于各项活动所得的总收益，为各项活动所能获得收益的总和。
二、多阶段决策模型
多阶段决策程序应用数学的重现概念，将整个问题分为若干阶段，每个阶段都有其决策。
现根据上述概念，利用数学模式说明如下：
设Q代表某项资源的数量；
h代表各项活动的数量；
xi代表资源分析与第i项活动的数量；
gi（xi）代表资源xi分配与第i项活动的收益函数；
fn（Q）代表将资源Q分配与各项活动所得最大的总收益。
资料的总数量为Q，倘悉数分配与n活动，由于Q的数量有限，故依原意可导出下列方程式：
Q=x1+x2+x3+……+xn
亦即
式中x1≥0……
（1）
机构中各项活动均具有独特性，则此资源分配与各项活动所得的总收益，应为各项活动所得收益的总和，可用下列函数方程式表示为：
如在此资源总数量中，将xn分配与第n项活动，则所余的资源数量就为Q-Xn分配与其他n-1项活动。
则所获得的总收益应为：
gn（Xn）+fn-1（Q-Xn）
式中gn（xn）指当资源的数量xn配与第n项活动时所得的收益；fn-1（Q-Xn）是指所余的（Ｑ－Xn）资源配与其他（n-1）活动时所得的收益，两者的和即为资源Q分配与各项活动的总收益。
欲求此总收益的最大值，则为下列函数方程式：
根据此函数方程式的演算，可求得最大总收益的Xn值。
上式为多阶段决策程序的基本演算模式。
再解释如后：
倘将全部资源Q分配与第一项活动，即n=1,则所预期的收益就为：
f1（Q）=g1（Q）……（4）
倘将该资源Q分配与两项活动，即n=2，则所预期的最大总收益，就自下列方程式演算：
式中g2（x2）+fi（Q-x2）式演加后g2（0）+f1（Q-0）
g1
（1）+f1（Q-1）
g2
（2）+f1（Q-2）
…
…g2（Q）+f1（O）因g2（x2）与
（2）+f1（Q-x2）均为已知函数值，据此则可求得f2（Q）为最大值时x2的值。
同理，倘该项资源分配与三项活动时，即n=3，则预算最大总收益的方程式为：
以此类推，并依此顺序进行，即可求得各阶段最有利的决策，而最后阶段最有利的决策，即为整个问题达到最大总收益的最佳策略。
实用案例1
立石电机公司：
经营制胜之道
立石电机公司是日本最大的控制设备制造企业，它生产的可编程控制器，被广泛应用于各行各业，成为工业自动化的核心产品。
名噪一时的“生产者体制”，就是由立石电机公司提出的。
依靠这种经营体制，立石电机公司踏上了腾飞之路。
在70年代石油危机后，立石电机公司又毅然废除了“生产者体制”，但公司却取得了更大的发展。
一、艰难创业
立石一真出生于1900年。
这个时期正是人类历史上变化最剧烈、发展最神速的时代，立石曾风趣地说：
“上帝让我与20世纪一同来临，就是要我去做出一番事业的。
”
本着这个信念，立石从小就对科学产生了浓厚的兴趣。
在报考大学时，立石却报考了当时属于冷门的电气工程专业。
他从欧美发达工业国的发展史中得到启示：
现代工业社会是飘浮在电流上的巨轮，离开了电，这艘巨轮必将搁浅。
在熊本大学电气工程系，年轻的立石发奋苦读，不到21岁就以优异的成绩拿到了大学毕业的文凭，成为兵库水电厂最年轻的工程师。
但一年后，立石辞掉了这家国营发电厂的工作，跑到一家私营电气制造公司工作。
他决心制造出更多、更实用的电气产品来推动日本电气工业的发展。
1929年，美国纽约股票市场崩溃，其冲击也波及到日本，整个日本经济陷入明治维新以来最严重的萧条期。
成千上万的员工被解聘，立石也是其中一员。
从人人称赞的青年才俊而落魄到流浪街头的失业者，立石的心灵蒙受了极大的打击。
他暗下决心，一定要闯出一番事业来证明自己的价值。
靠手头仅有的积蓄，立石租赁了一家小工厂，开始生产面向家庭的电气产品，但市场销路平平。
立石再次把目光转回到工业电气领域。
一个偶然的机会，他从报纸上读到医学界正在被X光曝光控制问题所困扰。
这条消息给苦苦寻觅新产品的立石以极大的启发：
用高速度的电流来精确地控制曝光时间。
利用感应继电器为核心部件，立石研制出了将曝光时间控制在1/20秒的X光曝光定时器。
产品虽然成功地问世了，但此时的立石已经穷困潦倒，根本没有资金投入批量生产。
无奈之下，他不得不求助于大日本X光公司，接受了该公司全部苛刻条件，才使X光曝光定时器得以投产。
不过，该产品绝大部分利润都进入了大日本X光公司的腰包，立石只能分食残羹。
二、初获成功
虽然这是一次吃亏的合作，但立石却获得了喘息之机，他可以不必再为衣食琐事而四处奔走，静下心来专心致志地从事新产品开发。
在1934年初，他研制成功了感应式保护继电器。
这种继电器是许多工业电气设备上所不可缺少的关键零部件，它给立石的小企业带来了更广阔的市场、全新的发展机遇，就连老天爷也助了锲而不舍的立石一臂之力。
1934年底，一场罕见的台风袭击了日本西部海岸，那里云集着日本众多企业，造成了巨大的损失。
为恢复生产，各厂家急需大批感应式保护继电器。
一向冷冷清清的立石小工厂突然间忙碌起来，要求修理和订购继电器的订单堆积如山。
立石索性把生产定时器的业务全部交给了大日本X光公司，自己专心从事继电器制造业务。
定时器是立石制造的最后一项专用产品，从此以后，他把精力全部投入到通用电气零部件的生产上。
飞速发展的工业化进程，使得通用电气零部件的销路大开。
立石把生产规模一扩再扩，到1937年，他已拥有3家大工厂，并在东京和大阪两大工业基地开设了办事机构。
第二次世界大战中，立石也卷入了军工产品生产商之列，他曾为日本空军制造过风门开关，也转包过著名军工企业三菱重工公司的大批军用品生产任务。
不过，对立石未来发展产生重要影响的事件，当属为东京大学研制微动开关。
微动开关也称精密开关，是当今工业生产中最重要的部件之一。
尽管当时微动开关尚未普及，但它却为立石电机公司日后的发展打下了伏笔。
战火虽然把日本的经济基础焚烧殆尽，可日本的众多水力发电厂却奇迹般地完好无损。
只要有电就有电气产品的用武之地，电流托浮着千疮百孔的日本经济之船艰难地启航了。
经济复兴工作的全面展开，造成了日本电力供应紧张的局面。
为控制电力需求的增长，日本政府向企业界征购限流器，立石抓住这个机会，在1948年把自己手中的企业改组为立石电气制造公司，全力投入到限流器制造中。
朝鲜战争的爆发，给立石电气制造公司带来了新的发展机会。
美国放宽了对日本经济发展的限制，使日本工业界迎来了战后全面起飞的黄金时代。
一时间，继电器、微动开关等电气部件的需求量激增，1953年立石电气制造公司的员工数比1949年翻了一番。
欣欣向荣的立石电气制造公司并没有使立石陶醉其中，他在百忙之中放下手头工作，亲赴美国进行考察。
他称“美国的今天就是日本的明天”，考察可以帮助公司明确发展方向。
在美国，给立石留下深刻印象的是美国工业生产的自动化程度，几乎任何一家工厂都拥有自己的自动生产线，既降低了产品成本，提高了产品质量稳定性，又简化了生产管理。
他确信日本工业界也必将走上生产自动化的发展之路。
为此，立石在回国后立即对公司的经营体制做了重大改革。
立石认为未来的电气产品更新换代速度将越来越快，企业的经营重点应从“面向生产”转为“面向市场”。
以前的总公司集权管理的“决策者体制”显然不能有效地适应市场变化，只有将权力下放给对客户要求最敏感的生产销售第一线部门，实行“生产者体制”的分权管理方式，才能紧紧跟上市场发展，始终立于不败之地。
实行“生产者体制”后，立石电气制造公司把生产权和人事权下放给各个工厂厂长和子公司的经理，由他们根据市场变化，及时投产新产品、招募新的专业人员。
从此，立石电气制造公司令人眼花缭乱地连续推出新产品，如无触点开关、应用于医学及生物学领域的应力计、综合售货机以及多种控制设备。
到1967年，公司的年产值创下了8年增长10倍的记录，达到100亿日元。
一年后，公司更名为立石电机公司。
同时，公司还定下了雄心勃勃的5年奋斗目标，声称要在1974年使产值达到1000亿日元。
三、遭受挫折
1973年的石油危机，一下子击中了日本经济的要害。
这个资源贫乏的岛国，出现了自二战以来最严重的经济衰退。
各企业纷纷压缩规模，削减开支，以求渡过难关。
在“生产者体制”指导下，立石电机公司铺的摊子过广、涉足领域众多，所以受到很大冲击。
在1974年公司不仅没有达到1000亿日元产值的目标，反而在1975年和1976年反而连续造成亏损赤字。
四、重振雄风
为扭转颓势，立石电机公司顺应潮流，果断放弃了当年名噪一时的“生产者体制”，精简管理层次，重新收回下放的权力，由总公司进行宏观调控。
另外，立石电机公司对产品发展方
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