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绩效考核的书

篇一：

绩效考核计划书

绩效考核规划书

一、实施目的和意义

1.有效控制并分解企业战略目标，更好的把控实施结果；2.优化薪酬结构，使“岗位--权责--胜任力--薪酬”相匹配；3.激发员工潜能和积极性，提高工作效率，节省管理成本；

二、实施规划与步骤

（一）岗位价值评估

这是实施绩效考核的前提条件，属于基础准备工作。

具体而言：

1.重新进行岗位分析，分析重点为：

（1）胜任力模型

（2）界定职责权限，产生岗位说明书

该项操作需要与各店长访谈调研，并且通过抽样观察“以点带面”来量化某一样本代表群体的工作时效2.依据岗位分析，进行职级划分

依据岗位贡献度（对门店员工而言，以销售能力为核心）来划分职级，可以采取“一职多级”和“一级多等”策略

一职多级：

即同是销售人员，可以有不同级别，如销售员一级、销售员二级、销售员三级等等；

一级多等：

即同一级别可以是不同岗位，如资深送货小弟也许相当于销售员3级，也享受等同于该职级的薪资福利；

需要特别强调的是：

门店兼有销售任务的组长、柜台长等也应依据销售能力来划分，担任管理岗位的可采用岗位补贴的形式，以弥补销售等级上的差别。

职级划分是考核指标设定和绩效奖金发放的基础依据,也是薪酬结构和薪资调整的重要参考。

该部分规划图如下：

（二）团队KPi指标设定及考核标准、制度设立

以我企目前状况而言，对门店全员设置KPi指标显然不太现实，较为可行的

被考核人：

张三日期：

20XX年6月

第二种是以柜台为单位，以团队业绩目标完成情况为考核重点，业绩目标应下达至各柜台，辅以其他企业当前大力提倡的核心项，指标不超过5个，也要有计算和衡量标准，最终换算成该团队的绩效得分。

如下表例二所示：

例表二：

被考核柜台：

百汇店馅饼柜日期：

20XX年8月

针对团队的绩效考核具有普适性，无论哪个柜台都可按此标准，考核的关键

是各柜台（也就是各团队）业绩指标设定要科学、合理，至少部分柜台经努力后可以达到甚至超越，这种指标既可由公司总部直接下达，也可以就店面目标进行分解。

绩效奖金的设置类似于“团队提成”，多超多得，无需设置固定金额。

绩效得分与奖金的比例依然可以设置差额，梯级配置。

（三）奖励幅度与人力成本核算，将绩效与薪酬挂钩

绩效考核与薪酬结构直接相关，因为既然有考核就必须有奖励。

绩效奖金的设置应该有周密的人力成本核算，尤其是与营业额和利润息息相关。

绩效奖金本质上来讲是薪酬中变动的那一部分，其目的是为了创造更多的业绩和回报更大

的利润。

在做企业内部的人力成本核算时，除了考量自身的经营状况，还应参考同行业的一般水平。

不同行业差距很大，但就零售行业而言，“一般工资总额占营业总额的比例在10%-15%之间，占利润的比值约在30%-50%（注：

这里所说的工资总额可视为人工成本，包括社保等各种税费）。

可用绩效奖金总额=工资总额-固定工资总额-其他税费（如残疾人税、医社保等）

由此即可算出企业可动用的绩效奖金额度，再具体到每人每月的绩效奖金参考标准。

张三的当月工资就变成了：

工资总额=基本工资+管理岗位补贴+绩效奖金+其他

备注：

职级工资即按销售能力来衡量的固定工资，参与销售的管理层与普通销售人员的职级工资应在同一序列。

第二种以柜台（即团队）为绩效考核对象，团队奖金实质上来源于团队业绩提成，重点是团队奖金提成比例以及团队奖金分配问题。

仍以前面所举百汇店馅饼柜为例，假设我们按柜台销售利润的5%提成，本柜台有5名员工，销售员三级2人，销售员二级2人，销售员一级1人，按职级序列等比提成，职级就等同于贡献度，每高一个级别可以多拿一份，那么原来的表格就变成了例表四：

篇二：

XX公司绩效考核策划书

人力资源管理作业

二〇一一年十二月五日

公司绩效考核策划书

1.1公司背景?

1.1.1公司背景?

1.1.2公司组织结构?

2.1绩效考核基本内容?

2.1.1绩效考核目的?

2.1.2绩效考核原则?

2.1.3绩效考核适用范围?

3.1绩效考核时间?

3.1.1定期考核?

4.1绩效考核流程?

4.1.1宏观执行步骤?

4.1.2微观执行步骤?

4.1.3绩效考核流程图?

5.1绩效考核方式行为锚定等级评价法执行人员?

5.1.1行为锚定等级评价法?

5.1.2小组评价法?

6.1绩效考核参数?

6.1.1绩效考核标准?

6.1.2绩效考核维度?

6.1.3绩效考核表单?

7.1绩效考核主体?

7.1.2行为锚定等级评价法执行人员?

7.1.3小组评价法执行人员?

8.1绩效考核可行性分析?

9.1绩效考核方案漏洞?

810.1绩效考核成绩申述?

811.1绩效考核结果运用?

912.1附录?

1.1公司背景

1.1.1公司简介

XX公司成立于20XX年，是一家小型股份有限公司，至今尚未上市。

公司成员共计50人。

公司主营业务为企业资源规划，同时开展企业高管与员工培训。

1.1.2公司组织结构

（1）股东大会：

50名股东；（全体入股）

（2）董事会：

有5名控股最多的股东担任；

（3）高层管理：

首席执行官（cEo）、首席运营官（coo）、市场总监（cmo）、

财务总监（cFo）、人力资源总监（cHo）、技术总监（cTo）；

（4）部门结构及人数：

人力资源部—4名、财务部—4名、市场部—16名、采购部—4名、

技术部—16名、

（5）监事会：

高管代表2名、员工代表3名

（6）普通员工：

44名

2.1绩效考核基本内容

2.1.1绩效考核目的

（1）改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效和公司绩

效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。

（2）为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要

的人力资源管理工作提供公正、客观的依据。

2.1.2绩效考核原则

（1）考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；

（2）考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；

（3）考绩自始至终应以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念，

决不允许徇私舞弊；

（4）员工应理解和服从考核结果。

2.1.3绩效考核适用范围

（1）本规则除下列人员外，适用于公司全员

①考核期开始后进入公司的员工；

②因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；

③因公伤而连续缺勤七十五日以上者；

④虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者

3.1绩效考核时间

3.1.1定期考核

（1）行为锚定等级评价法：

每半年对公司职员进行考核；

（2）小组评价法：

每季度对公司职员进行考核。

4.1绩效考核流程

该绩效考核流程分为两种不同的执行步骤，即宏观执行步骤与微观执行步骤，宏观针对全公司的绩效考核乃至绩效管理的战略规划，而微观则强调具体的绩效考核执行，针对每一部门，，每一管理者和每一员工。

4.1.1宏观执行步骤

宏观执行步骤亦可理解为绩效考核的战略发展计划，着眼于公司整体战略规划，以全局的角度执行绩效考核方案，具体步骤如下：

（1）局部试行：

选取部分单位进行试点运行；

（2）优化改进：

根据试点单位反馈意见优化考评方案；

（3）全面实施：

在系统内全面实施考评方案；

（4）持续改善：

根据公司发展实际需求完善改进考评体系。

4.1.2微观执行步骤

微观执行步骤中，我们由于采用两种不同的考核方式，故也将有两种不同的执行步骤，具体步骤如下：

（1）行为锚定等级评价法：

第一步，建立在关键事件法基础上的。

第二步，选择确实可以区分员工的关键工作行为；

第三步，每种行为赋值；

第四步，将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序排序；

第五步，形成实用的评定量表。

（2）小组评价法：

第一步，选择两名以上熟悉员工工作的经理，组成评价小组；

第二步，公布考核内容、依据和标准；

第三步，评价完成后，公布结果；

第四步，在评价中将小组评价和员工个人评价相结合；

4.1.3绩效考核流程图

5.1绩效考核方式

5.1.1行为锚定等级等级评价法

（1）内容

行为锚定等级等级评价法建立在关键事件法基础之上，且有效结合了关键事件法和等级评价法。

选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表。

篇三：

绩效考核计划书

前言

绩效考核是现代企业管理的重要环节，绩效考核的实施作用关键在于绩效考核结果的应用。

绩效考核通常也称为业绩考评，它是考核主体根据岗位工作说明书和绩效考核标准，运用各种科学的方法，针对企业中每个员工所承担的工作、行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行周期性的考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。

它服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。

绩效考核结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，最显而易见的用途是为员工调整工资、职务变更提供依据，在人力资源规划、招聘与选拔、改进工作绩效、员工的培训与开发等方面更是离不开绩效考核的结果。

绩效考核结果可以让员工明白企业对自己的评价，明确自己的优势、不足和努力的方向，这对员工改进自己的工作有很大的好处。

另外，通过对绩效考核结果的反馈，还可以为管理者和员工建立起一个正式沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。

根据中心现有的特点以及现状，重点阐述对中心的管理和发展有利的几点：

一、改进工作绩效

工作绩效是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。

绩效改进就是引导员工的绩效朝着管理者所期望的方向努力。

对于值得肯定的绩效或行为，管理者应给以正面的强化，鼓励其继续保持并发扬光大；对于必须纠正的行为或绩效，就要给以负面强化，去除某种不愉快的刺激，促进所希望的行为出现。

在执行与管理的过程中，必须依据不同对象和具体情况采取不同程度的强化行为。

比如有的人看重物质奖励，就以奖金等为相应刺激物；而有的人看重机会，就可以培训、职务晋升等作为刺激物。

这里，正强化比负强化更加有效。

而且，考虑到对象的实际能力经验等因素，目标的达成也最好是分阶段性的，不要指望员工能一次获得成功。

经过一段时间的激励、强化与指导，员工的绩效就有可能朝着与管理者所期望的方向前进。

对于员工每一次的小成功，管理者都应予以表扬与肯定。

绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的频率，或者减少或消除不期望出现的行为。

通过沟通，管理者向员工传递了需要改进绩效的方面，并共同探讨出改进绩效的手段。

随后，就应该促使员工用强化的方法来使绩效得以改善。

二、薪酬奖金的分配和调整

薪酬奖金是指个人参与企业劳动从企业中得到的各种酬劳的总和，包括直接以货币形式支付给员工的劳动报酬和可以转化为货币形式的劳动报酬。

而薪酬奖金的分配和调整主要的参考是绩效考核结果，如企业实行的计件工资、销售提成工资、效益工资，都是员工的薪酬奖金直接与绩效考核结果挂钩。

绩效考核为每位员工做出一个考核结论，这个结论不论是描述性的还是可以量化的，都可以为员工的绩效调整、奖金发放提供重要的依据，这也是绩效考核结果一种非常普遍的用途。

考核结果对员工本人是公开的，并且获得员工的认同。

所以，以它作为依据是非常有说服力的。

一般来说，为了增强报酬的激励效果，在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。

对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的薪酬所占的比例不同。

例如，销售人员的报酬中较大的比例是和绩效挂钩的，而行政人员的报酬体系中只有较小的比例和绩效挂钩。

另外，薪资的调整也往往由绩效来决定，如果绩效考核结果说明该员工表现突出，则增加其薪资，企业通常以奖金的形式发给员工，如果该员工表现差，则减少其薪资，至少不增加其薪资。

三、职务的调整

员工的职务调整包括晋升、降职、调岗，甚至是辞退。

影响职务调整的因素是多方面的，甚至领导的人情、喜好都会影响职务调整，但绩效考核的结果是重要的因素，绩效考核的结果会客观地对员工是否合适岗位的工作作客观评价。

基于这种评判而进行职务调整，往往会让员工本人和其他员工容易接受和认同。

绩效考核的结果经常被用来作为员工职务调整的依据，当员工工作表现突出，绩效考核结果良好，就可以让其承担更多的责任或者对其提升；当员工在某方面的绩效考核结果不尽如人意，很可能是目前所从事的职位不适合他，可以通过降级或调整职务的调整方式，使员工从事更合适的工作。

如果员工经过多次的考核和职位调整，都无法达到绩效标准，则可以考虑将其解雇。

四、员工的培训与开发

员工培训是指企业为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。

其目的是使员工不断地更新知识，开拓技能，改进员工的工作动机、态度和行为，使其适应新的要求，更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进企业效率的提高和企业目标的实现。

员工培训也是很多员工看重的，他们非常希望企业能提供学习与提高的机会。

员工的培训和开发要有针对性，即要有效地了解员工的不足和薄弱环节，使培训的内容为员工所急需的知识和技能。

而要了解员工的优势和劣势，就要通过员工的绩效考核来获得，绩效考核

的结果为员工的培训和开发提供了决策依据。

此外，通过绩效考核结果也可以用来判定培训的效果。

通过培训，如果绩效有显著提高，则说明培训是有效的；如果绩效变化不大，则可能是培训没有组织好或者员工没有很好地接受培训。

一个企业的整体营运绩效固然与这个企业的战略规划、目标设定密不可分。

在企业方向正确的前提下，企业绩效的关键还是在于企业每个员工的工作绩效如何。

因此，通过对企业员工工作绩效的考核评价，并对员工一定时期的工作绩效进行及时反馈，能充分激发企业每位员工的工作热情和创新精神，促使员工的能力提升和潜能开发，从而组建起一支高效率的工作团队，以充分保证企业整体绩效的实现。

因此，企业员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视。

在制定绩效考核制度以及实施绩效考核中应当注意以下几点：

一、企业绩效考核失败的四大原因

1.绩效管理的组织

首先，所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。

为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。

其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。

管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。

2.绩效管理实施者

中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。

因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。

对员工而言，这无疑是一种误导。

有些主管还顾虑另一问题：

对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。

在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。

3.员工方面

主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。

多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。

他们常认为所谓的“普

通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。

4.绩效考核本身存在的问题

很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。

企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，管理人员也没兴趣组织考。

二、企业避免绩效管理失败的四种方法

从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。

因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。

1.让正确的绩效管理理念深入全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识

绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。

绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。

绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。

通过沟通；考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在中心形成价值创造的传导和放大机制。

绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。

企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。

因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。

2.进行工作分析，制订切实可行的考核标准

为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。

企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。

不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。

在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。

3.让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介

企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔·盖茨所描述的企业成长机制。

绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。

价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。

从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。

在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。

当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。

这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。

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