如何成为一个合格的管理者.docx
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如何成为一个合格的管理者
领导案例
案例1：
某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。
随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。
但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。
公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。
其中：
公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。
因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。
在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。
针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。
案例2：
工人们为何不满？
高明最近由大冶某总公司委派到下属的油漆厂，但任油漆厂厂长助理，以协助厂长搞好管理工作。
高明毕业于某名牌大学，主修企业管理，来油漆厂之前在公司企业管理处负责人力资源管理工作。
这次来油漆厂工作，他信心十足。
到油漆厂上班的第一周，高明深入车间体察“民情”。
一周后，他不仅对工厂的生产流程已了如指掌，同时也发现生产效率低下，工人们怨声载道，他们认为在车间工作又脏又吵。
工厂对他们工作的环境压根就没有改善性措施，冬去夏来，他们常常要忍受气温从冬天的零下10度到夏天的40多度的剧烈变化，而且报酬也少得可怜。
在第一周里，高明还看到了工厂工人们的有关记录，从中他获悉以下信息：
工厂以男性工人为主，约占92％。
50％的工人年龄处于25至35岁，36％的工人在25岁以下，14％在35岁以上。
工人的文化程度低下，66％的工人小学毕业，初高中毕业占32％，具有中专、技校学历的占2％。
任职时间较短，50％的人在油漆厂工作仅1年或更短，30％的人工作不到5年，工作5年以上的仅占20％左右。
高明将他一周来所了解的情况向钱厂长做了汇报，同时向他提出自己的一些想法：
“钱厂长，与车间工人们在一起，我发现他们的某些需要没有得到满足，我们厂要想真正把生产效率搞上去，必须首先想办法去满足他们的需要。
”没想到钱厂长却振振有词地说：
“要满足工人们的需要？
你知道，他们是被金钱驱动着，而我们是被成就激励着。
他们所关心的仅仅是通过工作获得外在的报酬，如能拿到多少工资。
他们根本不关心内在的报酬。
”钱厂长稍稍停顿了一下，语气更加激忿：
“小高，你在车间一周也看到了吧？
工人们很懒，他们逃避责任，他们不全力以赴。
问题在于，他们对工作本身根本不关心。
”
钱厂长的一席话使高明颇为吃惊。
他认为钱厂长对工人们的评价不太正确。
通过与工人们一周的接触，他觉得他了解工人，也相信工人。
于是，高明准备第二周向所有的工人发出调查问卷，以便确定出工人们有哪些需要，并找到哪些需要已被满足，哪些未被满足。
他希望通过问卷调查结果来说服厂长，重塑油漆厂工人的士气。
在问卷中，他根据对工人工作的重要程度排列了15个因素，每个因素都涉及到他们的特定工作。
调查问卷的结果显示，工人们并不认为他们懒惰，只要工作合适，他们并不在乎多做额外工作。
工人们还要求工作具有挑战性，能运用创造性，并激发他们的潜力。
比如：
他们希望工作复杂多样，能让他们多动脑筋，并提供良好的回报。
此外，工人们表达了工作中需要友情的愿望。
他们乐于在良好的合作关系中工作并互相帮助，分享快乐和分担忧愁，并且能了解到怎样才能把工作做得更好。
由此，高明得出了一个简单的结论，即导致工人忿恨情绪和低的生产效率的最主要的原因来自：
报酬低、工作单调和人情冷漠。
案例3:
联想集团的人才资本管理
1.培养人才
“联想最缺战略型人才，这不能靠招聘和引进解决，而需要自己培养。
因为自己培养过程中，联想企业文化会一代代继承和进化，人才也会逐渐被人接受。
”
联想培养人的第一个方法叫做“缝鞋垫”与“做西装”，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道理。
应该让他先从缝好鞋垫做起，然后是短裤、裤子、衬衣，最后才是西装。
一步一个台阶，不能操之过急。
联想第一个MBA郭为，做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想也是从秘书做起，前后岗位变动十余次。
联想另一个年轻的副总裁扬元庆，中国科技大宵的硕士，也从做推销员一步一步成长起来。
联想的今天根本上得益于80年代就开始的人才锤炼，这需要师傅和徒弟都必须有耐心。
联想培养人才的第二个办法是从赛马中识别好马。
最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事，从1990年开始联想大量提拔使用年轻人，因为当时第一代联想创业人占总人数40％，平均年龄40岁；另外第二代联想人60％从学校和社会招聘，平均年龄26岁。
联想面临后继乏人的局面，为了信息产业即将到来的竞争，联想克服阻力，大量提拔年轻人才，让“小马拉大车”。
1994－1995年，联想又展开新一轮“赛马中识别好马”计划，当时联想在大陆只有员工一千余人，但提拔的集团经理以上干部就有150人，总经理有30多人，其中35岁以下的干部占70％以上。
曾有人认为干部太多大年轻，但事实证明这批大胆使用锻炼的年轻人才正是联想能够迅速发展。
2.人才的激励机制
“我们正在进行一场人才激励的竞赛。
联想不否定物质是人才激励的内容之一，但它不应是激励的全部。
惟有金钱的激励最终一定是鸦片。
”
对第一代联想人而言，早期联想给予他们最多和最大的激励是他们的事业、理想和目标。
与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度显得微不足道。
联想已由强调中央集权的“大船结构”管理模式向集权分权相结合的“舰队模式”逐步转变，它更强调对部门和个人的尊重。
新一代的联想人也更多地享有独立运作庞大的事业部的权力和利益，这种成就感的满足是联想给予年轻人才的激励。
联想的分配制度基于事业部体制，超额完成的利润部分50％以上缴集团公司，另外50%由事业部自行处理用于奖励或福利。
这种自主性赋予年轻人更大的工作动力。
除此之外，联想更关注集体主义精神的培养。
联想决不重用有才华但自私的人，那客观上会助长个人英雄主义和利己主义，企业的集体主义和合作精神就会遭到破坏。
联想和什么样的人不单纯是企业和这个人的问题，它还关系到企业里其他人向谁学习向谁看齐的深层次问题。
3.人才的三种类型
第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。
联想认为，人才的标准是相对于角色的要求而成立的。
联想人习惯按社会通行的叫法把自己称作高科技企业，但是顺着联想发展的轨迹去解剖它，我们可以发现联想实际上是一个高文化企业。
而高文化企业主要表现在它的观念。
目前，联想集团的员工主要由两个年龄结构的人组成，一层是目前30岁左右的人，一层是目前50岁左右的人，第一代联想人与第二代联想人之间存在一个巨大的年龄断层。
但尽管第一代、第二代联想人在行为准则、价值观上存在不可避免的差异性，但这个95％以上都具有大学本科以上学历的团队已成功地融为一体，在企业不断发展壮大的同时，也顺利地完成了联想文化的继承和被继承，企业发展的目标得到高度共识。
与一些曾经像流星般划过中国企业界天空的民营企业不同的是，联想集团在成长过程中并未曾失去过联想，其秘密正如公司总裁柳传志所总结的那样：
“小公司做事，大公司做人。
”
当年凭借20万人民币和14个人起家的联想集团深知人才的作用，它有一个众所周知的宗旨，“办公司就是办人”。
联想靠什么生存下来？
靠人；联想靠什么跨入世界500强行列？
还是靠人。
人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。
联想对人才有着特别的凝聚力，美国MIT的中国企业研究小组也向联想人提问：
你们是用何种机制创新，使老职工劳有所值，青年人稳挑大梁？
柳传志认为答案正是联想的成功之道，关键是：
“带好队伍，让人才有声有色地演好自己的角色。
”
公司较小的时候，更多地需要是第一种人才。
公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。
公司发展到比较大以后，第三种人才就是尤显珍贵。
可以在企业中承担较高责任者的人才必须具备六个标准。
一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独挡一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐敌纳新的学习能力。
1989年以后，联想集团在第二种和第三种类型人才的选拔方面下了很大功夫。
通过各种方式，将年轻人推到总经理位置上。
目前联想已有30多位年轻的总经理，占总经理人数的80％以上。
联想的人才标准是一种训练标准，是一种操作标准。
联想以衡量业绩表现的方法来评价人才干得好与不好，以处理问题的方式和水平来判断人才的可塑性。
人才首要要求是有信誉。
联想每年都有人事安排上的大变动，变动的核心内容是年轻人才被推上经理或总经理的岗位，有的降职，有的平级调动，有的提升，直到把一批优秀人才调整到合适的位置为止。
1995年后，联想做了三件事。
一是向主要事业部放权；二是要求总经理们拿出三年规划；三是每年搞三次高级干部管理培养班，由总裁亲自策划参与。
联想集团总部已逐步向投资控股公司转变，其下属的几十家分公司和十几个事业部需要一大批能够带队伍制定战略的人才。
这些高级人才不可能从外面引进，必须自己选拔和培养。
联想要建立自己的“职业企业家”队伍，这是联想的一个跨世纪工程。
案例4:
工资全额浮动为何失灵？
WH建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。
铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收到了不错的效果。
为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。
决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。
经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终被迫接受了现实。
实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。
如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0.27%提成，即设计的工程产值达100万元，可提成设计费2700元。
当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责计算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。
分配政策的改变使小组每日完成的工作量有较大幅度提高。
组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。
然而，随之而来的是，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。
彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示，自己能力有限，希望放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。
李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程师。
实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。
9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。
他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴 78元。
虽然在随后的10月份，他因较高的设计产值而得到1580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。
尽管技术组组长总是尽可能公平地安排设计任务，平衡大家的利益，但是意见还是一大堆。
小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。
组长感到自己越来越难做人了。
从案例中对领导的认识
作为一个领导，即从事管理工作的人，何为管理呢？
管理是指通过计划、组织、激励、领导、控制等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。
而领导则是这一过程的执行者，是通过下属的努力来完成组织目标的组织成员。
在管理学界有这样两句话：
◎一流的领导才能保有一流的下属。
◎二流的领导只能保有三流或不入流的下属。
而要想成为一个一流的领导就必须先成为一个合格的领导，如何才能成为一个合格的领导，合格的领导应具备哪些品质呢？
要想搞清楚这些问题，我们应该了解一下领导所有用的权力。
一般而言领导具有以下权力：
一是领导的职位权力。
即领导所处工作岗位的正常权力，人们称之为职权或正式权力；二是来源于领导的个人影响力即人格魅力，人们称之为非正式权力或威信。
正式权力来源于上级的授予，组织授予领导的正式权力一般包括支配权、强制权和奖励权。
非正式权力或威信是指由领导的能力、知识、品德和作风等个人因素所产生的影响力，这种影响力是与特定的个人相联系的，与其所在组织中的职位大小没有必然的联系。
由于这种影响力是建立在下属信服的基础之上的，因此有时能发挥比正式职权更大的作用。
威信包括两方面的内容，即个人专长和个人品质。
要想成为一个合格的领导就必须将正式权力和非正式权力相结合，灵活运用。
当然作为一个合格的领导，也应当明白“求之于势，不苛责于人”的道理。
领导在管理过程中，应该根据相应的工作流程处理工作事宜，而不是根据个人意愿处理，在出现状况后却又将责任推脱给下属，这样会让下属左右为难造成心理负担，更有甚者会让员工萌发离开公司的念头。
即使是在员工出错的时候，也应当考虑到员工所处的具体环境，而不要一味的苛责员工。
这是成为一个合格的领导应当具备的最基本的素质。
美国著名管理大师迈克尔·波特曾说：
“一个领导的能力表现并不在于指挥别人，而是在指挥自己跳出最美的舞蹈。
”意即新一代的领导，除了指挥他人为公司缔造业绩，以及充实自身的专业技能外，还必须具备基本的六大领导能力，如此才能成为一名合格的领导。
◆沟通能力
所谓的沟通（communication）即是在于将自己的资讯、情感讯息传达给他人，并且希望借此得到对方反应的一种言语行为。
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个领导需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。
惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而领导也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
此外，领导若要在工作上有效地与下属沟通，也要有为下属设想的认知。
换句话说，领导应该试着以下属的角度，看待下达命令者所传达的讯息内容，并且试着易地而处，去发现自己能否从下达命令者的声音、姿态、视线，得到理解、认同，以及共鸣。
沟通能力也体现在领导的处理问题上，领导也是人也有自己主观意识，但是在日常管理工作中因尽量将自己的主观意识主观偏见去除，做到明辨是非，不要将道听途说的东西作为判断事物正确与否的依据。
◆协调能力
合格的领导必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。
面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。
一个领导应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
此外，领导对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。
即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。
只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
◆规划与统整能力
领导的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
换言之，领导必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。
特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
一般来说，合格的领导在做出攸关组织利益的重大决策后，都会尽快知会各部门，因为当组织需要总动员时，成功的领导会凝聚组织成员的力量，而非坐看组织成为一盘散沙。
尤其在面对庞然杂乱的资源时，好的领导能发挥高度的统整能力，把每一个人安放在正确的工作岗位上，借以发挥最大的团队力量。
◆决策与执行能力
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是领导仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着领导的决断能力。
一个领导若无法妥善分配公司资源，或者无法制定正确的决策，即使拥有再优秀的团队也是无用。
因此，领导在制定决策的过程中，要善于采纳建言，以及适时征询部属意见，就算部属对决策没有异议，领导也不应就此以为自己的计划完美无误，或是受到了众人的认可。
领导在确定决策方案，预备下达执行指示时，要注意确认“6W、3H、1R”此十项原则，才能让部属确实地执行决策。
这十项原则即是：
1．What：
何事?
先传达清楚要交派属下做什么事。
2．When：
何时?
即限定事情要在什么期限内完成?
3．Who：
何人?
意即针对何人发布，执行命令。
4．Where：
何地?
该在何地实行计划?
5．Why：
为什么?
即制定计划的理由、目的为何?
6．Which：
何者?
即制定策略的施行先后次序为何?
7．How：
如何做?
指实施的方法与手段。
8．Howmany：
多少数目?
指手中掌握资源的数量有多少?
9．Howmuch：
多少数量?
指执行此事的“力道”、“力度”要有多深?
10．Result：
意即领导要设定应达成的预期目标。
◆培训能力
领导必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为领导的重要任务。
聪明的领导会尽量往下授权，让员工参与可行的计划这些都是可以培养员工自信心、决断力的好方法。
事实上，培育下属的方法有很多种，像是有计划性与持续性的培育、通过业务发展来培植人才等等。
成长的原动力来自于自我学习，故与其让部属被动地接受外界的教导，领导有时不如给予下属主动学习的动机。
而领导要做的事情，就是从旁给予激励、赞美、安慰，接受下属的疑问，充当下属的咨询对象，或者将较难解决的工作交由下属处理，借以激发下属的潜能。
◆统驭能力
有句话是这样说的：
“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。
”根据这种说法，当一个领导的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。
但无论领导的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
合格的领导懂得信任部属，并真心关怀部属，也知道感恩，不会一心只想控制、支配员工，而是时时激励大家的工作干劲，以顺利完成工作目标。
简单地说，没有人希望自己的上司是斤斤计较、冷血无情的人，他必须关心客户与公司营运，甚至敏感地注意员工的心情。
合格的领导是一个为了帮助他人而工作的人，他会让员工体会到工作是一种乐趣，并对工作充满期待，如果领导只想荣耀自身，他就不是好的领导。
总而言之，一个合格的领导能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。
同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，使他们的信仰、价值观和组织一致，真正成为企业的栋梁之材。
谷歌好老板的“八大美德”
谷歌最近进行了一项综合性调研，结果发现，“员工最看重的是公正的老板，这些老板会安排时间进行一对一会面，通过提问而不是给出答案来打消员工的困惑，并且对员工的生活和职业发展表示关心。
”此外，“技术性专长——能力，比如在睡梦中编写计算机代码——在谷歌的八大美德中排名最后——即使是在这项研究特别针对高科技公司的经理而并非一般公司经理的情况下。
”以上这些在今天《纽约时报》刊登的一篇文章中所有描述。
2009年，谷歌决定运用其在技术研究和分析领域的能力，找出非凡的经理人与好的经理人或者是坏的经理人之间的不同之处。
据《纽约时报》称，谷歌对不计其数的绩效评估、调查和其他信息来源进行了分析，并对“100多个行业的10,000多名经理人”进行了深入分析。
最后总结出了以下“八大美德”。
这些行为听起来都像是标准管理人员的老生常谈；但这些标准的排名先后令人吃惊：
1.做一个好的指导员；
2.授权给你的团队，不要进行微观管理。
3.对团队成员的成功和个人健康表示关心。
4.不要表现出一副胆小无用的样子；要富有成效、以结果为导向。
5.做一个好的沟通者，倾听团队成员的声音。
6.帮助员工进行职业发展。
7.为团队设定清晰的发展远景和战略。
8.掌握关键技能，以便向团队成员给出建议。
技术能力排在最末——即便如此，正如谷歌人力分析及报酬部副总普拉萨德赛迪（PrasadSetty）所说的那样：
“我们更想要了解的是，什么样的品质在谷歌比在其他公司更能行得通。
”同样令人吃惊的是，“计划”也排在最末位。
谷歌“人力运营”部门——即人力资源部门副总拉斯洛波克（LaszloBock）表示，“在我们绩效最差的经理人中，我们成功改善了其中75%的人的绩效。
”
他以一个“聪明”但却咄咄逼人的、“专横、傲慢、党同伐异且喜欢搞神秘主义”的经理为例。
这位老板的员工都憎恨他。
他的升迁被否决，并接受了6个月的指导。
现在“他并不是我们最好的经理人，但他也不再是最差的那一个。
并且他获得了升迁。
”
波克总结道：
“事实上，你并不需要改变一个人。
这话的意思是，如果我是一名经理，而且我想要变得更好，想要自己的员工更卖力，想要他们变得更快乐，我所能做的两件最重要的事就是，一，确保我给他们留出了一定的时间，二，始终保持前后一致。
这两件事比任何其他事情都要更重要。
”
为何内向的人能成就卓越的领导者？
“大多数人不知道，我是一个内向的人。
”
这样的自白，我听很多成功的公司高管说过，人数之多令人惊讶。
事实上，他们中不少人曾与我促膝长谈自己的内向个性，开诚布公、滔滔不绝地述说其经历。
大部分人也承认，在领导生涯的某个时刻，他们曾不得不努力防止其安静气质让自己受忽视或被误解。
这些内向型领袖是如何做到这一点的？
他们怎么能在外向型的商界春风得意？
那是因为他们努力理解——并且充分发挥——自己的优势所在。
据报道，整整40%的公司高管都将自己描述为内向者，其中包括微软公司的比尔盖茨、投资大鳄沃伦巴菲特和查尔斯施瓦布（CharlesSchwab）、雅芳公司首席执行官钟彬娴（AndreaJung）以及已故的出版巨擘凯瑟琳格雷厄姆（KatharineGraham）。
很可能，巴拉克奥巴马总统也是内向型的。
这说明了什么？
说明不仅外向者，内向者也具备在喧嚣忙乱的外向型商业文化中领导组织所需要的素质。
以下是内向型领导者的5种关键特性，可帮助其依靠安静的力量获得成功。
他们先思考，再发言。
内向型领导者在开口之前先思考。
甚至在闲谈之中，他们也会仔细考虑对方的评论，在作出回应之前停下来考虑一会儿。
一位高管告诉我说，在他的领导小组阐述想法和提议的时候，他会坐在一旁静静聆听，而且经常有意利用自己的沉默让与会者冒出更多的新点子。
通过倾听——而非发言——学习，这是内向者一贯展现的特点。
他们还利用自己平和安然的举止，在组织所特有的嘈杂和喧嚣中独树一帜，从而让别人倾听自己说话（会议中某个深思熟虑、理据充分的意见能大力推动团队的工作）。
事实上，会议室里最有权力的人，往往是那个最沉默的人。
此外，内向者倾向于更注重字斟句酌，这在目前的经济形势下是一大优点，因为此时领导者的失言可能造成无法承受的后果。
他们注重深度。
内向型领导者追寻深度
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