案例题答案.docx
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案例题答案
第一章
案例1
BC
（答案A计划B领导C组织D非管理工作E组织）
ADB
案例2
案例分析：
按照管理者在组织中所处的地位划分，王新应是一个高层管理者，组织的兴衰存亡取决于他们对环境的分析判断，以及目标的决策和资源运用的决策。
按照管理者责任划分，他应属于决策指挥者，他基本职责是负责组织或组织内各层次的全面管理任务，拥有直接调动下级人员，安排各种资源的权利。
同时王新是这个工厂的领导者，它应该干领导的事，即完成计划和领导的职能，不能将时间与精力作不必要的消耗。
在这个案例里王新应改变去做一个计划者、指挥者和协调者，将具体的工作交给其他中层和基层管理者去做。
王新应该用大部分时间去处理最难办的事情，减少会议，减少不必要的报告文件。
案例3
案例分析：
体现了泰罗倡导的以科学为依据的管理理论，其方式是通过明确规定提高生产率的指导方针。
他定义了四项管理思想原则：
1．对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法；
2．科学的挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；
3．与工人们衷心的合作，以保证一切工作按已形成的科学原则去办；
4．管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等，把自己比工人更胜任的各种工作承揽过来。
案例4
案例分析：
1．问题在于公司的劳工关系上，工资提高了，生产的产量却没有提高多少，工资没有起到相应的激励作用，利润自然下降。
2．管理学的第一个原则是要采取各种措施提高生产率，
案例5
DDAD
案例6
DDDBB
案例7
ABDCCD
案例8
ABCDA
案例9
BAADB
案例10
C
第二章
案例1
案例分析：
1.
（1）查清事实，是解决问题的关键。
正视事实，揭示事实，是十分正确的选择，并可为问题的解决奠定良好的基础。
（2）说明真相，挽回影响，是解决问题的必要条件。
（3）承担应负的责任，是解决问题的前提。
消费者死亡是由于使用不当。
为什么会使用不当，因为缺乏产品使用的有关知识，使消费者学会使用产品，并通过产品消费得到满足，是消费者通过“购买”得到的基本权力和利益。
一个真正以公众和社会利益为出发点的组织，事先必须充分考虑到这些问题，并对自身行为可能对公众和社会造成的影响负责，仅仅是查清事实、说明真相，不进行自我检查，承担应负责任，“玉环”起“死”回“生”的问题就不能真正解决。
2.
（1）提供安全的产品；
（2）提供正确的产品信息；（3）提供售后服务；（4）提供必要的指导；
（5）赋予顾客自主选择的权利。
案例2
答案要点：
1．
（1）企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用；
（2）企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象；
（3）企业要治理环境。
2．
（1）对比其他对环境造成污染的企业，环保塑化炼油厂是“吃”污物“白色垃圾”的企业；
（2）环保塑化炼油厂将“白色垃圾”转化为汽油和柴油，变废为宝；
（3）为国家节约石油资源，“白色垃圾”转化为汽油和柴油在一定程度上缓解能源危机。
案例3
启示：
企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象，推动“绿色市场”的发育，推动环保宣传教育，提高整个社会的生态意识，这是企业对社会的责任。
企业要治理环境，对环境造成破坏的企业要采取切实有效的措施来治理环境，“谁污染谁治理”，不能推诿，更不能采取转嫁生态危机的不道德行为。
案例4
案例分析：
1．组织文化的内容和强度影响道德行为，强组织文化对管理者的影响很大，如果组文化是强的并支持高道德标准，它就会对管理者的道德行为产生重要的和积极的影响。
处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神，意识到不道德行为会被发现，并且对他们认为不现实或个人所不合意的需要或期望进行自由、公开地挑战。
2．
（1）满足公众期望；
（2）增加长期利润；（3）承担道德义务；
（4）塑造良好的公众形象；（5）创造很好的环境；
（6）阻止政府的进一步管制，企业承担责任可以减少政府管制；
（7）符合股东利益；（8）预防胜于治疗；
第三章
案例1
DB简析：
市政府可建立自己的网站，以网络的形式去获得更大量的信息
第四章
案例1
DDB
答：
主要启示是：
现实中的决策往往是多目标决策，人们在作出决策时对于决策结果究竟要达到什么样的预定目标，这种认识往往与价值判断有关；任何决策方案在带来实现预定目标所希望的正面效果的同时，往往也可能引起各种负面效果。
案例2
BABCD
案例3
BBBAA
案例4
案例分析：
1．“集体决策”有一些优点：
（1）能更大范围地汇总信息；
（2）能拟订更多的被选方案；（3）能得到更多的认同；（4）能更好地沟通；（5）能做出更好的决策等。
2．“集体决策”方法也有一些缺点，如花费较多的时间，产生“从众现象”，责任不明确等。
3．认为“集体决策”浪费管理人员的时间，是妥协的产物，出现“从众现象”，而且最终产生的可能不是最佳决策，造成“人员浪费”。
4．略
案例5
案例分析：
1、从整体上分析方案，如战略上考虑的前向整合战略等
2、改善公司治理结构，如股权关系调整等
3、企业文化建设的战略依赖性与持续性
案例6
分析：
1．机会与威胁主要是：
市场在悄悄发生变化，消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。
但新产品研制、开发需要做大量的工作，需要投入很大的成本。
2．袁先生的决策虽说也在适应变化，但多少有些保守，企业面对的市场是千变万化的，企业管理者必须考虑到各种可能出现的情况，制定好相应的对策，袁先生可以在小规模上进行产品更新的实验，万一市场真有变化，再进行产品更新不致于措手不及。
案例7
分析：
1．可供选择行动方案：
（1）到父亲的公司工作，获取50000美元的年薪，以及公司利润的25％或50％，最终继承父亲的产业；
（2）仍在原公司发展，获取50000美元的年薪及优厚的年终分红，在不久的将来任分公司的经理，最终继承600000美元的款项。
2．建议采用第二方案。
3．略。
案例8
BBCB
案例9
CDCDA
案例10
DCDAA
案例11
案例分析：
1．有错误，管理者在决策进离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平。
这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。
组织内部条件和外部环境的不断变化，要求管理者不断地修正方案以减少或消除不确定性，定义新的情况。
2．该厂厂长应用最小最大后悔值法来做此决策，或者当A产品滞销时，缩减A产品的生产，扩大B产品的生产。
反之，B产品滞销时，缩减B产品的生产，扩大A产品的生产。
案例12
CABBD
第五章
案例1
答：
计划是管理的首要职能，它是在预见未来的基础上对组织活动的目标和实现目标的途径作出筹划和安排，以保证组织活动有条不紊地进行。
是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。
制定计划有以下步骤：
（1）制定目标；
（2）认清现在；（3）研究过去；
（4）预测并有效地确定计划的重要前提；（5）制订和选择可行的行动计划；
（6）制定主要计划、派生计划；（7）制定预算，用预算使计划数字化。
案例2
B
C
答案要点：
（1）确定目标
（2）认清现在（3）研究过去（4）预测并有效地确定计划的重要前提条件
（5）拟订和选择可行的行动计划（6）制定主要计划（7）制定派生计划（8）制定预算，用预算使计划数字化
案例3
案例分析：
计划按期限可分为长期计划、中期计划、短期计划。
长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长时期的目标以及实现目标的总的方法。
对一个工商企业来说，长期计划包括经营目标、战略、方针、远期的产品发展计划、革新等。
短期计划通常是指年度计划，是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对各种活动做出的详细的说明和规定，它具有较强的可操作性。
短期计划在执行的过程中灵活选择的范围较小，有效的执行是其最基本也是最重要的要求。
中期计划介于长期、短期计划之间，起到衔接长期计划和短期计划的作用。
长期计划以问题为中心，而中期计划以时间为中心，将长期计划的内容细化为每个时段的目标。
可以说，中期计划既赋予了长期计划的具体内容，又为短期计划指明了方向。
中期计划则为组织指明路径，而短期计划则为组织规定行进的步伐。
具体中、短期计划（略）
案例4
案例分析：
目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。
在确定目标的具体问题上，由于组织的各部门职能不同，不同时期、不同条件的目标不同，其目标的确定肯定是各有千秋，不过从总体上考查，要使目标合理有效，就必须遵循以下基本原则：
1、统一性。
任何组织最重要的是确定组织的总目标。
2、系统性。
目标的确定要注意目标之间的协调关系。
3、预见性。
目标是组织希望达到的预期效果。
4、应变性。
组织的外部环境和内部条件都是在不断发展变化的，组织的目标应当随着情况的变化而相应地调整或作出必要的修改。
5、科学性。
目标必须在对象、要求和时限上是明确的和单义的。
这些目标并非从公司发展和市场的实际出发制定的，而是出于某种目的的，但又很难说不合理，只主要看他的战略意图，如果他是为了卖掉公司，这个目标的短期实现有利于这个战略目的。
但如果说是为了企业的长期经营目的，不切实际的目标必然牺牲公司的长期利益来换取短期的经营业绩。
案例5
BCDBDC
案例6
DBCAB
案例7
略
第六章
案例1
案例分析：
企业战略的内容十分丰富，形式多种多样。
本案例主要是涉及按经营层次划分的战略分类，分为总体战略、事业部战略和职能战略。
总体战略是涉及企业总体方面，起着统帅全局的作用的战略。
事业部战略，或分公司战略，指由事业部制定的，一般发生在事业部层次，重点是改善公司产品和服务在其所处的具体行业或细分市场中的竞争地位。
职能战略指由职能部门制定的，它是总体战略按专门职能的落实和具体化，如市场、产品发展、技术、人才开发等职能领域的战略。
菲利普公司的总战略是通过兼并收购迅速成为跨国的、多角化发展的公司。
经营战略主要是为开发新的产品，并利用市场营销的经验和优势扩大市场份额，为产品开发战略。
职能战略为：
生产、产品开发、广告部门所作的具体的支持新产品销售的战略服务。
案例2
BACDB
第七章
案例1
分析:
1.
（1）企业将任务转化为目标，企业管理人员通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人叫共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
（3）管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
（4）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
2．
（1）制定目标；包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。
（2）明确组织的作用；每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。
（3）执行目标；利用一定的资源，运用相应的权力，执行目标。
（4）评价成果；这是实行奖惩的依据，是与上下左右沟通的机会，也是自我控制和自我激励的手段。
（5）实行奖惩；（6）制定新目标并开始新的目标管理循环。
3．制订自我管理的组织机制更重要。
案例2
分析：
1、格雷格厂长应负责。
2、制定目标要考虑目标的层次性，目标的可接受性，格雷格厂长的目标是一个总目标，并未结目标进行分解，或者为实现目标而制定更具体的计划，也没有对实现该目标的难度加以考查，一年多以来，目标未实现，他不从自己出发，而严肃地批评了自己的下属是不够的。
3、从实际出发，考查实现目标的阻力，从排队阻力上开始逐项实现目标，再者要考虑目标的可实现性，以及实现目标不是哪一个具体负责人的事，而需全体人员的通力合作。
第八章
案例1
案例分析：
矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需要而形成的组织形式。
其特点是：
既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。
横向系统的项目组所需的人员，一般是由不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的。
它们既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导。
一旦某一项目完成，该项目组即行撤销，人员回原部门工作。
矩阵制有利于加强各部门间的配合和信息交流，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；可随项目的开始与结束进行组织或给予解散，增加了组织的机动性和灵活性。
这种组织形式的缺点是：
由于各成员隶属于不同的部门，容易产生临时观点，不安心工作，因而组织的稳定性较差；矩阵制实行纵向和横向双重领导，由于每个成员都要接受两个以上的上级领导，可能产生权责不清，互相扯皮，造成管理秩序混乱。
矩阵制一般适用于创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。
可以以客户来成立服务小组，小组成员各职能部门抽调，既为客户提供及时的、专业化的服务，又可根据客户的变化不断调整。
案例2
案例分析：
1．涉及统一指挥原则，弹性原则，作为产科病房护士长的工作就是为各个部门配备护士，合理调配护士资源，各部门的护士需求不能看成是违反统一指挥原则，另外，护士的安排还要注意弹性原则，处理好轻重缓急，不能教条的按规章来处理。
2．医院主任护士越过基层护士监督员对护士长作了越级命令，这是对“指挥链”原则的违背（实际上护土长直接向院长提出辞职也是越级行事）。
外科主任不是产科系统的管理人员，却跨越系统提出了借用护士的要求，这是一种基于斜向职权关系而发生的违反“统一指挥”原则事件。
难怪产科护士长会无所适从，因为对她同时行使职权的人，除了她的顶头上司外，竟还有其上司的上司以及外科主任。
多头指挥的弊端，不难由此窥见一斑。
案例3
DDBDA
案例4
C
B
A
B
C
案例5
案例分析：
分权就是在组织中将决策的权限分配给下层组织单位的一种倾向，如果分权程度过高，不利于从整个组织目标出发，出现局部利益行为，不利于有限的组织资源有效利用，不利于确保组织政策和行动的一致性，难于控制。
扁平式组织结构的缺点是：
过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。
案例6
案例解析：
1．（D）解析：
根据BT公司属下的这些单位是否具有独立法人资格来判断。
2．（C）解析：
由职能型结构变为事业部制，部门划分方式和权力关系同时发生了转变。
3．（A）解析：
有关产品销售和经营的权力必须一下放给事业部，这是实行事业部制最起码的条件。
而这方面权力下放后，总部相应的机构可以撤消。
4．（A）解析：
无论是在总部设立进出口部，还是在国外设营销公司，都是为了销售公司在本国所生产的产品，故仍处于商品贸易阶段。
案例7
1．支持。
管理幅度理论告诉我们，组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导的下属数量不宜过多，管理幅度不宜太宽，毕竟每个人的知识水平、能力水平都是有限的。
如果事无巨细，领导事必躬亲，则会浪费领导的时间和精力，甚至造成“捡了芝麻丢了西瓜”的后果。
领导只管好直接负责人即可。
2．“只管九个人”等于在管全场，因为这九个人是他的直接下属，全场的事务分成必大块，各负其责，场长就只管抓总，抓了这几个人，就抓住了全场的工作，则会有更多精力处理例外事务，或制定长远规划等。
“只管九个人”不是一律不接待其他人，如果是不属于这九个人份内的事务，场长则可作指示或亲自处理。
这是当作例外事务处理的。
案例8
A
D
C
D
案例9
B
B
A
B
案例10
分析：
权力与责任应该对等，不能有权无责，或者无权却管理其事。
这家公司在权力与责任方面显得混乱，印染厂的经理王刚要管印染车间主任，印染车间主任无权直接打电话给那家纺织品厂，那是采购部经理的职责。
解决办法：
印染车间主任向印染厂的经理王刚反映情况，王刚则关照采购部经理，由采购部经理解决问题。
案例11
参考答案：
1．该图书馆的组织结构是一种直线职能结构。
馆长直接管1名助理，两名副馆长，助理辅助馆长，副馆长各负其责。
2．便于控制，便于各人完成自己份内的事务。
3．不要再设副馆长的职位，因为这是一个很小的图书馆，可扩大管理幅度，由馆长一人抓总。
第九章
案例1
分析：
1．主要原因是职员在获得学位和提高素质后，公司没有在人事上重新安排制定一套相适应的人力资源计划。
2．编制系统的人力资源计划，使公司的教育补偿和人事管理挂钩，为员工制定职业生涯发展计划，留用杰出人才。
案例2
[分析提示]
企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”。
因此，企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为前提。
如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么，人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。
人员招聘与录用工作的质量将直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。
如果人员招聘与录用的质量高，将会促进组织的健康、快速、高效地发展。
更好地实现组织的战略与发展目标；相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用的人员不符合组织的要求，则会阻碍组织的发展。
在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，这时企业组织的正常发展极为不利。
所以，人员招聘与录用，将随着企业组织的发展，在人力资源管理中占有越来越重要的地位，人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。
在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求，否则，不仅不利于组织的发展，同时也不利于个人的职业生涯发展。
在此案例中，由于招聘人员的个人原因而导致的错误应当避免。
案例3
BDBAAB
案例4
案例分析：
招聘活动具有其本身的规律性，我们可以把招聘活动大致划分为几个相互独立与相互联系的阶段，招聘程序就是按照这些阶段进行招聘的计划安排。
一般来讲，招聘和录用活动包括以下几个步骤：
1．编制招聘计划2．拟定招聘简章3．发布招聘信息4．报名登记和初次面谈
招聘应该是一项有计划的管理活动，企业招聘应有周密的策划和时间安排。
案例5
案例分析：
有很大联系，流动的人员中一些是由于不能适应其工作环境，一些是不能满足工作标准。
这都与企业的招聘方法不完备而没有招到有相应工作能力的人。
建议：
制定并落实招聘计划；对应聘者进行初选；对初选合格者进行知识与能力的考核；选定录用员工；评价和反馈招聘效果。
注意选聘工作的有效性，其中，要加强绩效模拟测验。
案例6
分析：
1．工会主席的方案较好，两名干部进行公开招聘，可选拔到优秀的人才为企业服务，几十名技术工人却不是说招就能招到的，这样花费的招牌成本也高，而对现有技术工人培训可在短时间内提高技术，适合组织发展需要。
2．采取向社会和企业内部公开招聘的方法，
（1）制定并落实招聘计划；
（2）对应聘者进行初选；
（3）对初选合格者进行知识与能力的考核；（4）选定录用员工；（5）反馈招聘效果。
案例7
分析：
1．T公司老的绩效评估制度存在以下明显缺陷：
⑴考评标准相当模糊。
主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的不认同。
考评成了走形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
⑵主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没能传达出公司的期望。
⑶绩效评估没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为一个发放红包的手段。
而且，有的主管是先想好了红包数额，再反过来调整绩效评估中各档的比例，失去了绩效评估的意义。
2．绩效评估有意义：
（1）为最佳决策提供重要的参考依据；
（2）为组织发展提供重要支持；（3）为员工提供一面有益的“镜子”；（4）为确定员工的工作报酬提供依据；（5）为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据。
第十章
案例1
DCDCD
案例2
案例分析:
1.略。
2.每一个组织都必须根据环境的变化进行及时调整，环境变化越快，组织遇到的问题就越多，组织变革的速度也就越快。
由于机构重叠，权责不明，或者人浮于事，目标分歧，组织只有及时才能进一步制止效率的下降。
案例3
DDCB
案例4
案例分析
智邦公司的组织文化是一种以人为本的组织文化，并体现了浓郁的艺术氛围。
主管人员，特别是高层主管人员是企业风气的创立者。
他们的价值观影响着企业发展的方向。
在许多成功的企业中，在价值观推动下，领导人起了模范带头作用。
他们制定了行为的标准，激励雇员们，使自己的公司具有特色，并且成为对外界的一种象征。
案例5
BADCDB
案例6
答案要点：
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。
海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。
海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累、丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。
企业理念及思路是经营企业总的指导思想，比较抽象，（如海尔精神：
敬业报国、追求卓越；海尔作风：
迅速反映，马上行动，海尔管理模式：
OEC管理模式等），这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。
第十一章
案例1
答案：
（本答案仅供参考，只要言之有理且能自圆其说即可）
1．保罗的权力主要来自法定权力，部分来自自身影响力，譬如在能力、情感等方面。
2．此案例说明了领导的权变理论。
因为保罗同样的领导方式，随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。
在纽约和新泽西取得了成功，在达拉斯却失败了。
3．保罗在达拉斯没能成功，其影响因素大致有：
（1）实现企业目标的方法，未能让员工了解。
（2）用人方面欠妥，人员更换频繁。
（3）社会环境原因。
譬如达拉斯在社会、政治、经济、技术、文化等方面的特殊情况。
案例2
案例简析：
亚历山大是既高度关心人，也高度关心工作的领导。
既坚持工作原则，又能根据下属员工的实际情况，关系下属的需求，灵活的处理所发生的事故。
案例3
案例分析：
苏的特点是：
有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验，因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。
丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系，然后，可考虑用非正式的方法处理此事。
案例4
案例分析：
1．安西尔采用的是工作导向型的领导方式，是一种专权型领导，这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。
在工作导向型的生产单位中，产量虽然不低，但员工的满意度低，离职率和缺勤率都较高。
鲍勃采用的是员工导向型的领导方式，是一种民主型领导，这种领导方式关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。
在员工导向型的生产单位中，员工的满意度高，离职率和缺勤率都较低。
查里的领导方式倾向于放任型。
领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作，下属愿意怎样做就怎样做。
这种领导方式容易导致失去控制。
2．不一定，所采用的领导方式要与特定的环境相适应。
案例5
案例简析：
1、作为一个科的领导，乔利民没有发挥出一个领导应有的作用，所谓
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