LCGC001项目工程管理工作指引.docx
《LCGC001项目工程管理工作指引.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《LCGC001项目工程管理工作指引.docx（23页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
LCGC001项目工程管理工作指引
项目工程管理工作指引
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
日期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
1.目的
确保项目的建设过程处于受控状态，使项目的质量、进度、安全、成本维度及资源得到最合理的控制，最终达到项目的开发运营目标。
2.适用范围
适用于及受委托全权开发的项目工程施工管理。
3.术语和定义
3.1.项目工程管理：
是为成功实现项目开发运营目标，围绕客户满意度指标，通过质量管理、进度管理、成本控制等管控手段而实施的施工过程的综合管理。
3.2.质量管理：
通过质量策划、样板引路、过程工序检查、质量专项标准及工艺执行、竣工交付验收与整改等质量管理措施，以及贯穿全项目施工周期的安全文明施工管理、材料与内业管理，通过各专业职能部门以及合作方的参与配合，而达到项目预期的质量目标。
3.3.进度管理：
通过对从开工准备至移交业主的以项目现场施工周期为主要过程的工程进度管理，保证项目施工各阶段进度满足项目整体开发计划节点要求，以实现项目预期的经营目标。
3.4.成本控制：
通过目标成本规划、招投标策划、现场成本管理及预结算管理等重要成本管控手段，以实现项目预期的目标成本。
3.5.总承包商（总包）：
按照总承包合同完成工程施工任务，履行总承包方义务，包括对工程施工的整体安排协调、对各分包商管理等的单位。
3.6.分包商：
分项工程承包单位。
3.7.供应商：
提供材料设备的单位。
3.8.专项工程：
指需要由具有对应专项施工资质单位施工的工程，如消防、燃气、电梯、人防、智能化、电信、有线电视、高低压变配电等。
4.职责
4.1.一线公司项目经理部
4.1.1.负责收集与项目相关的信息、资料，编制《工程管理策划书》。
4.1.2.负责组织现场临建、“七通一平”施工。
4.1.3.负责与项目周边政府及社会关系建立良好的沟通渠道，有效避免项目建设的外部干扰。
4.1.4.负责编制项目总控计划与综控图。
4.1.5.负责参与、组织采购流程权限范围内的采购配合工作。
4.1.6.负责管理项目现场施工图纸，确保使用正确版本图纸以及组织施工前的施工图纸会审工作。
4.1.7.负责项目施工全过程的资料整理、分发和归档，并在工程竣工验收结束后按物业管理法规要求及公司文档管理要求将所有工程资料移交。
4.1.8.代表一线公司对工程施工合同、材料设备合同、监理合同的履行全面负责管理，包括但不限于以下工作：
a）负责工程项目现场日常质量、进度、成本、安全文明施工管理和组织协调；
b）负责项目样板引路制度的实施；
c）负责督促总包、分包、监理按照公司发布的质量管理流程及质量专项标准在项目施工现场进行施工质量过程控制，监督检查总包、监理日常工序检查、实测实量等质量检查执行情况；
d）负责协调现场施工配合和组织解决有关设计问题；
e）负责工程变更和现场签证的管理；
f）负责现场工程计量和工程进度款申报审查；
g）负责组织工程材料设备管理，包括甲供设备、材料的进场管理与乙供材料的验收检查；
h）负责组织隐蔽工程、分部分项工程、中间工程验收、政府质检验收与竣工验收，以及项目工程内部验收整改与工程移交。
4.2.一线公司设计管理部
4.2.1.根据项目开发总控计划制定施工图出图计划。
4.2.2.负责设计类合同的签订、合同履行。
4.2.3.确认施工图图纸符合要求（数量、专业齐全），向项目经理部发放图纸，管理图纸版本。
4.2.4.参与施工图图纸会审及重大工程设计变更的评审。
4.2.5.协调设计单位完成相关的设计变更。
4.2.6.负责协调相关分项工程的施工深化图纸设计，如：
门窗工程、栏杆/百叶工程、幕墙工程、装修/装饰工程、标识工程等。
4.2.7.负责确认相关的工序/工艺施工质量样板以及材料、设备采购样板。
4.2.8.负责样板间软装施工。
4.2.9.负责提供房屋销售合同附图。
4.2.10.参加相关样板间、景观工程的验收。
4.3.一线公司营销管理部
4.3.1.提出销售样板间、销售展示区、销售流线等销售开放区域的施工范围，以及完成的时间要求。
4.3.2.负责销售交楼标准拟定及完成报批，相关会签部门包括但不限于：
设计部，工程部/项目部，客户关系中心，采购/成本部。
4.3.3.参与营销展示区域的工程验收与交接。
4.3.4.负责与购房人签订售楼合同，约定房屋交付时间。
4.3.5.负责办理销售后的相关产权办理工作，包括：
初始登记、转移登记、面积补差、买卖合同备案、业主办理《房产证》等。
4.4.一线公司采购管理部
4.4.1.依据项目开发综控计划编制《项目采购招标计划》（分为项目建设全周期计划、年度、季度、月度计划）并定期进行调整。
4.4.2.负责总分包单位、供应商的入围资质预审及组织考察，以及施工单位、监理、甲供材料设备的采购与招标。
4.4.3.负责采购招投标过程资料的收集与整理、归档以及合同的经办。
4.4.4.组织供应商项目进场技术交底与合同管理交底工作以及甲材料、设备的供货协调。
4.4.5.参与由项目经理部组织的大型设备或重要材料的现场验收，负责不合格材料退货的管理工作。
4.4.6.组织对合作过的施工单位、材料/设备供应商等的履约能力评估。
4.5.一线公司成本管理部
4.5.1.根据设计的不同阶段，分阶段编制启动版、方案版和执行版三版目标成本并对相关部门进行交底。
4.5.2.成本动态管理：
负责对目标成本控制范围内的重大支出进行会签，避免目标成本的非预期超出，定期对项目成本进行监控，出现超出预期成本变动范围的情况及时启动预警程序。
4.5.3.管理项目现场委托造价咨询单位派驻人员的日常工作。
4.5.4.根据施工图编制工程招标经济条款（含招标清单），主持经济标部分的谈判及评审经济标。
4.5.5.负责工程现场签证的审核。
4.5.6.负责审核工程进度款申请单，协助办理工程进度款支付手续。
4.5.7.负责项目施工过程中合同内单价调差及临时增加工程的谈判定价。
4.5.8.必要时参加重要分部、分项、中间工程（主要是隐蔽工程、拆除工程及土方工程）的验收。
4.5.9.选择性参加专项工程和总体竣工验收。
4.5.10.负责办理工程的结算。
4.6.一线公司事务部
4.6.1.负责项目施工所需相关手续的办理和提供有关证照:
包括各项图纸外部审查办理项，项目规划许可证、施工许可证及的办理。
4.6.2.负责组织政府招标和合同备案工作。
4.6.3.负责在设计管理部和项目经理部配合下办理预售面积查账以及领取《商品房预售许可证》。
4.6.4.负责办理规划验收、竣工面积查丈工作。
4.6.5.协调组织政府部门参与现场专项工程验收和总体竣工验收，负责取得相关验收证明文件及办理工程竣工验收备案、交付验收备案/入住许可证手续。
4.6.6.配合公建设施的验收和移交。
4.7.一线公司客户关系部
4.7.1.负责组织销售样板间、交楼标准质量样板间缺陷、风险、交楼标准核对检查。
4.7.2.负责组织交付前对合同附图的现场核对工作。
4.7.3.负责组织交付前的工地集中开发日活动。
4.7.4.负责组织第三方验房组对项目工程进行交付前内部检查、验收及整改复查管理工作。
4.7.5.负责组织集中交付工作。
4.7.6.负责受理日常客户房屋质量投诉及维修管理工作。
4.7.7.负责汇总交付缺陷总结及宣讲。
4.8.一线公司综合管理部
4.8.1.组织项目开发二级计划的编写及监督检查计划的完成情况。
4.8.2.定期组织由一线公司总经理主持各专业部门负责人参加的项目协调会，对会议纪要中要求各部门完成的工作进行跟踪反馈。
4.8.3.做好集中交付资源协调及后勤保障工作，协调本部、一线公司各部门相关人员支持集中交付。
5.工作流程
5.1.项目工程管理策划
5.1.1.项目经理部组建后应根据项目位置环境、建设用地规划要求、规划设计建筑概况、项目分期情况等特点，参照《工程管理策划书编制指引》及策划书模板对项目进行工程管理策划，编制《工程管理策划书》，具体应包含但不限于以下方面：
a）项目概况；
b）项目特点，难点、风险及应对方案措施；
c）项目经理部组织架构策划；
d）项目建设进度计划与场地综合利用规划：
场地策划应分基础、主体、装修三个阶段进行，其中基础阶段须为详细方案；如有分期开发需进行各期交付区物业管理与施工区的分隔管理策划；
e）销售展示区实施方案策划：
包括详细的展示区划分、实施步骤、安全防护、抢工时的质量保障措施等，其中营销大厅布置考虑尽可能利用规划中的永久建筑；
f）项目管理目标策划：
包括安全文明、质量、进度计划、成本、设计管理、技术管理、环保等；
g）项目工程技术策划：
包括防渗漏体系与施工图工程做法表的策划、结构二次设计、施工图纸会审、工程特点难点的技术方案策划等，如：
大型钢结构施工、大型地下室施工方案策划；
h）开工准备策划：
包括工程承包范围、工程界面划分、资源准备、采购计划等；
i）工程管理策划：
包括工程质量保证体系、样板引路制度、工序检查制度、实测实量、材料设备管理、供方管理、工程指令单管理、项目内业、成品保护制度、工程验收等；
j）项目工程管理培训体系策划：
包括工程管理流程制度及各阶段不同工序的专项技术标准对总包、监理及项目工程师等进行的培训、交底组织等；
k）项目其他工程管理动作的策划。
5.2.工程地质勘察
5.2.1.事务部联系规划部门勘测放点人员到项目现场放红线（基准点），项目经理部负责对场地内放线定位基准点（坐标，及标高）进行保护，必要时进行引测增加控制点以已便于现场施工。
5.2.2.建筑施工图设计单位根据项目工程规划文件提出场地内岩土工程勘察技术要求。
5.2.3.勘察单位根据设计单位提出的技术要求及国家、地方和行业有关规程、规范，进场进行勘察施工。
5.2.4.勘察单位根据现场勘察情况提供场地地质勘察报告书给设计单位进行桩基及基础设计，报告书分析场地工程地质及水文地质情况，提供地质力学设计指标，对基础类型、基坑工程、开挖支护方案及施工降水施工措施提出建议。
5.2.5.设计部、项目部共同组织特殊地质条件下的基础设计专家论证。
5.3.七通一平
5.3.1.项目经理部负责组织场地内七通一平施工，根据场地实际交地情况与设计标高情况决定是否另由专业的土石方公司完成场地平整。
5.3.2.施工临时用电的报装尤为复杂，需在项目经理部组建后第一时间启动，其中施工箱变定位应选择避免影响首期交付区景观工程施工的位置，以免后期无谓的迁移增加成本及影响工期。
5.3.3.七通一平完毕后，项目经理部组织对现场地形、标高进行测量，绘制场地标高方格网图，作为平整场地结算资料及向后续进场施工单位的交接资料。
5.4.项目开工现场准备
5.4.1.采购管理部负责完成桩基单位（如有）、监理和总包的确定。
5.4.2.项目经理部负责向桩基单位（如有）、监理和总包进行现场情况交底。
5.4.3.项目经理部负责审核总包提交的现场临建布置总平面图及施工组织说明，根据项目总的规划平面图及分期开发计划以及《工程管理策划书》、《安全文明施工管理指引》对总包施工总平面布置、现场临水临电布置、生活区及办公区布置、现场机具设备配置的合理性和经济性进行审查。
5.4.4.总包施工总平面布置中的塔吊、施工电梯、搅拌站等需要在主体外立面装饰工程完工之前拆除的设备设施不得布置在地下室设备房（如：
发电机房、风机房、变配电房、弱电机房、水泵房、消防控制室等）的正上方，以免由于不能提前拆除延误相关竣工验收工程节点。
5.4.5.项目经理部负责检查总包单位现场开工准备情况，保证其满足公司现场CI形象、施工合同相关条款及当地政府安全文明施工管理达标要求。
5.5.项目开工技术准备
5.5.1.项目经理部组织首次工地会议。
5.5.2.项目经理部向总包移交场地并办理移交手续，包括但不限于临时水电、排水口、基准点、地块内管线资料、场地标高方格网图等移交。
5.5.3.项目经理部组织监理、施工单位、设计院进行图纸会审，并进行图纸答疑。
5.5.4.监理审查复核总包提交的测量放线控制点成果以及现场保护措施。
5.5.5.监理审查总包的质量管理体系、技术管理体系和质量安全保证体系。
5.5.6.监理审查总包提供的专业分包商的资质。
5.5.7.监理对总包提供的材料、构配件、设备等报验资料进行审核。
5.6.项目开工
5.6.1.事务部负责办理相关的开工报批报建手续。
5.6.2.总包在开工前向监理及项目经理部申报《施工组织设计》及工程开工报审表，经监理审查同意并报项目经理部审查备案后，方可开工。
5.6.3.监理在批准工程开工时，必须保证如下事项已完成或确认：
a）施工图已会审，图纸答疑已完成；
b）施工组织设计已审批；
c）总包提供的施工总进度计划与总承包合同要求各阶段进度节点匹配；
d）施工现场准备情况具备开工条件；
e）施工单位的各项准备工作已就绪；
f）监理规划和基础部分监理细则已审核通过。
5.7.销售配合施工区域的相关事项
5.7.1.项目开工前，项目经理部与营销管理部共同确定现场销售环境展示区所需场地、通道的大致范围以及交付时间，负责组织编制《现场销售配合施工计划》（包含在《项目工程进度计划》中）。
5.7.2.示范区有市政管网的需考虑在销售景观工程施工前安排管网开挖施工，以免后期开挖景观工程增加成本及影响销售，一般来说除天然气管道较难协调外，其他给排水、消防、电力、弱电管道均可提前安排合作方进行施工。
5.7.3.如果总包场地内（包括实体楼栋内）存在配合销售要求（销售通道、销售实楼样板间等），项目经理部应将已确定的销售配合工作计划以书面形式及时通知监理及承包商。
5.7.4.销售通道、销售样板间、销售环大厅室内外装修施工及配饰效果由装修设计部门把控，销售区域室外景观施工效果由景观设计部门把控，项目经理部负责完成主体相关工程及提供施工管理配合。
5.8.基础工程阶段
5.8.1.设计有桩基工程的，项目经理部负责组织监理、总包、桩基单位对桩基施工进度、施工顺序进行策划，优先安排有预售要求的楼栋基底区域进行桩基施工，以方便后期基坑土方开挖外运及基础施工。
桩基单位进场时总包还没有定标的，施工场地由项目经理部负责向桩基单位进行移交。
5.8.2.基坑土方开挖工程为甲分包或总包承包由项目经理部根据项目当地具体情况确定。
5.8.3.项目经理部负责组织成本管理部、设计单位、监理、施工单位对地质勘察报告书进行分析，结合项目本身及周边的情况制定土方开挖施工方案及基坑支护工程设计方案（如需做支护工程），原则上塔吊基础及塔楼基础部位优先进行土方开挖。
5.8.4.基础工程施工过程管理：
项目经理部组织桩基、土方、总包进场施工，按照相关施工规范、《工程进度管理作业指引》、《安全文明施工管理指引》等对工程的质量、进度、安全、成本进行管理，确保工程按计划完成，包括但不限于以下工作：
a）编制桩基/土方/主体基础工程施工计划，每周进行工期进度核对；
b）桩基工程有试桩的需尽可能提前确定试桩方案及安排试桩施工；
c）桩基施工现场按《安全文明施工管理指引》之《建筑桩基安全文明施工技术要求》进行安全文明施工管理；
d）桩基（预制管桩等）、钢筋、混凝土等材料进场管理参照《现场材料管理指引》执行；
e）完善工地车辆出入口车辆清洗装置及值班人员配置，对土方外运渣土车车轮、车身泥土清理清洗，防止带泥上路污染市政道路；
f）基坑周边地下水丰富设计要求进行基坑降水处理的，日常水位监测及抽水管理严格按照基坑降水施工组织设计进行；
g）定期进行基坑支护安全巡查，检查基坑支护工程是否符合安全要求，如有深基坑则需在基础回填前每周定期检查深基坑监测动作和数据是否符合要求，直至基坑回填完成。
如遇雨天需增加监测频次及提前制定应急抢险预案措施防止基坑滑坡事故发生；
h）监督各施工单位履行总承包工程合同、专业分包工程合同，监督监理对基础工程施工过程进行的监督、测量与控制；
i）基础工程完工后，监理组织由建筑质检机构、设计单位、勘察单位、分项工程承包商、总包及项目经理部、成本管理部等组成验收组对该工程进行验收，如验收合格，则进行下道工序，如不合格则需整改，直至合格为止。
j）有人防工程设计的，项目部负责组织人防验收。
5.9.地下室施工阶段
5.9.1.消防工程分包商如已经确定需同时进场进行地下室消防管线预埋，如没有确定需安排总包进行地下室结构施工期间的消防工程管线预埋。
5.9.2.地下室设计有人防工程的需另行提前完成人防专业工程招标。
5.9.3.地下室施工前项目经理部应与总包、监理就地下室底板、外剪力墙、顶板等防水施工方案达成一致，并在混凝土工程施工前对项目工程师、监理、总承包完成防水统一构造做法、结构模板支撑体系的相关培训。
5.9.4.项目经理部应在地下室封顶前组织完成主体阶段场地策划、主体工程施工样板实施等策划。
5.9.5.有人防工程设计的，项目部负责组织人防验收。
5.9.6.施工过程管理：
项目经理部按照相关施工规范、《工程进度管理作业指引》、《安全文明施工管理指引》等对总包地下室工程的质量、进度、安全、成本进行管理，确保工程按计划完成，包括但不限于以下工作：
a）检查结构施工缝、外墙螺杆洞、止水套管、结构预留泵坑、设备房结构降板等现场施工是否与设计要求及审核施工组织设计相符；
b）钢筋、混凝土、水电管材（含电线盒）进场以及防水材料送检、存贮和使用管理参照《现场材料管理指引》执行；
c）定期对地下室施工进行安全巡检，责令总包及时对安全隐患进行整改；
d）参照《工序检查表实施管理指引》对地下室结构施工质量及防水施工进行过程工序检查；
e）每周进行工期进度分析核对，保证主体施工计划不受影响。
5.10.主体结构工程阶段
5.10.1.安全文明施工管理：
项目经理部组织总包、监理按照《安全文明施工管理指引》要求每周定期对现场进行安全大巡查，在项目周例会上例行通报检查情况及整改要求，按照前期安全文明管理策划及安全文明管理目标，对于项目现场存在的安全问题及时进行整改封闭。
重点检查：
三宝四口五临边，安全用电，外脚手架，塔吊、卸料平台、施工电梯等，作业人员个人安全防护，现场安全管理制度的落实等。
5.10.2.材料管理：
钢筋、混凝土、水电管材（含电线盒）、防水材料等进场送检、存贮和使用管理参照《现场材料管理指引》执行。
屋面工程的甲供材料（如屋面瓦）采购进场计划需与工程进度适配。
5.10.3.主体结构工程施工过程管理
a）主体结构工程大面积施工前，总包应按照模板支撑体系、砌筑、抹灰、水电预埋等工序、工艺样板策划要求在现场完成施工样板集中展示，并对各工艺样板进行图文交底说明，使样板达到可视化指导效果，具体要求参照《工程质量样板管理指引》标准做法；
b）在主体结构工程施工初始阶段完成楼层“三宝四口五临边”等安全文明施工样板，指导现场安全防护设施的安装与验收；
c）主体结构施工中，要求总包、监理参照《工序检查表实施管理指引》附表中主体结构工程、电气工程、给排水工程、厨卫防水工程工序检查表要求进行工序检查反馈，在结构拆模后按照《工程实测实量作业检查标准》要求对楼层进行实测实量并详细记录备案，根据实测实量结果，项目经理部、监理、总包一起分析质量目标实现情况，对未实现项的原因进行分析，制定改进计划和措施，并落实到后续楼层施工中，主体结构质量一次性总体合格率目标要求不得低于90%；
d）主体结构工程质量重点关注项：
各种轴线、控制线的标注、模板体系的各种材料要求，以及墙柱对拉螺杆间距，墙柱上下接口、墙柱底部压脚砂浆、600梁高采用2排对拉螺杆、顶撑的使用等，详细请参照《工程质量管理指引》之相关技术标准做法。
e）主体施工阶段负责组织基础沉降观测。
5.10.4.屋面工程施工过程管理
a）屋面工程施工前，项目经理部应根据国家相关规范及项目所在地域做法要求/特点确认屋面建筑构造做法并对监理及施工单位进行技术交底；
b）根据屋面建筑形态特点（如平屋面或斜屋面），项目经理部会同监理对施工单位屋面施工专项技术方案及屋面施工进度计划进行审核；
c）屋面施工中，项目经理部督促总包、监理参照《工序检查表实施管理指引》附表中屋面露台施工工序检查表要求进行工序检查反馈；
d）在各种出屋面管道、烟道、落水口等部位安装及四周封堵完成后，进行屋面结构闭水试验；防水层、饰面层完成后分别进行24小时闭水试验，发现渗漏，及时进行整改；
e）屋面各种管道（消防、燃气、给排水）、设备（风机、太阳能热水器）基座须固定在结构面或装饰面层上，不得在已完成的屋面上打孔固定，以免发生渗漏隐患。
5.11.砌筑阶段
5.11.1.安全文明施工管理：
项目经理部组织总包、监理按照《安全文明施工管理指引》要求每周定期对现场进行安全大巡查，在项目周例会上例行通报检查情况及整改要求，按照前期安全文明管理策划及安全文明管理目标，对于项目现场存在的安全问题及时进行整改封闭。
重点检查：
三宝四口五临边，安全用电，外脚手架，塔吊、卸料平台、施工电梯等，作业人员个人安全防护，现场安全管理制度的落实等。
5.11.2.材料管理：
钢筋、混凝土、砌块、水电安装管材（含电线盒）、砂浆、防水材料等进场送检、存贮和使用管理参照《现场材料管理指引》执行。
砂浆集中搅拌站设置（砂浆配合比牌、计量设备、外加剂的管理）、砂浆的现场使用参照《砌筑工程标准做法》中的相关要求执行。
5.11.3.砌筑施工过程管理
a）砌筑开始前，项目经理部会同总包进行砌筑深化设计，绘制完成砌筑放线图、砌筑排砖图、砌筑构造深化图、水电定位图，编制砌筑工程施工方案和二次构件施工方案，并审核确认；
b）大面积砌筑开工前需完成砌筑样板（含二次构件）及砌筑户型样板，并经项目经理部、设计管理部、监理验收确认后方能进行大面积砌筑施工；
c）砌筑施工时，要求施工单位、监理参照《工序检查表实施管理指引》附表中砌筑抹灰工程、外墙门窗工程工序检查表要求进行工序检查反馈，在分楼层砌筑完成后按照《工程实测实量检查作业标准》的要求对楼层砌筑墙面进行实测实量并详细记录备案。
根据实测实量结果，项目经理部、监理、总包一起分析质量目标实现情况，对未实现项的原因进行分析，制定改进计划和提升措施，并落实到后续楼层施工中；
d）砌筑工程质量重点关注项：
加气块等砌筑材料质量、砌筑双控制线标注，反坎等砌筑准备、预制构件集中加工，砌筑砂浆进行集中搅拌配合比及砂浆质量检查、砌筑标准工艺中各构造做法，详细请参照《砌筑工程标准做法》。
5.11.4.水电管线安装
a）参照《室内低压电气安装工程施工控制要点》、《室内给排水安装工程施工控制要点》结合水电安装施工样板展示，施工前项目经理部组织对总包、监理进行水电施工技术标准交底培训；
b）重点控制项：
斜顶砖完成后，才能进入墙面水电安装阶段；管、盒走向划线定位确认后才能进行墙面开槽、开洞；灰饼设置完成后才能进行
升级会员 