国内商业银行市场营销组织.docx
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国内商业银行市场营销组织
国内商业银行市场营销组织
王元林
一、商业银行市场营销组织的特点。
市场营销组织是企业为实施营销战略和计划而设置的市场营销部门。
现代营销部门的组织形式有以下几种方式：
最常见是职能组织形式，在这种形式下，不同的营销活动由不同的职能专家来领导，如销售经理，广告经理，营销调研经理、客户服务经理或新产品经理等；跨区域销售的企业则常采用地理组织形式，销售和营销人员被分派到特定的地区去开拓市场；产品种类多，而且差别很大的企业采用产品管理组织形式，产品经理为各自负责的产品或品牌制定并实施完整的营销战略和方案；市场管理组织形式常常被用于只销售少数几种产品，但顾客市场有不同种类和偏好的企业，市场经理负责某种特定客户群的市场营销战略和计划设计。
商业银行营销组织是商业银行为了实现营销战略目标，通过设立不同营销职位并划分其权责，在进行一定协调与控制后，合理、迅速地传递信息，最终将营销人员有机组成的一个组织系统。
由于商业银行是特殊的企业，它的经营对象不是具有特殊使用价值的商品，而是货币与信用。
银行除了开展资产与负债业务外，还要从事大量的中间业务，因此与一般工商企业相比，银行营销组织有着自身的特点。
1、部门协调性。
对于一般企业来说，产品生产与销售在时间和地点上可以分离。
但银行业务大多是综合性服务，产品提供与服务在时间、地点是同步的，而客户贷款融资的需求还需要产品部门的严格审查审。
这样，在营销过程中，就需要银行内部销售人员、结算服务人员和产品审批部门互相合作，部门之间协调运作。
2、灵活高效性。
一般工商企业产品都为有形产品，具有各自特性，可以向有关部门申请并取得专利，对于仿制或伪造产品等侵权行为可以提出诉讼并依法取得赔偿。
而银行业务，大多为无形产品，而且各家银行提供的产品都非常相似。
这样就要求营销组织不断挖掘客户需求，及时开发新产品和个性化产品，体现灵活高效的营销创新能力。
3、关系维护性。
一般工商企业产品实现销售后，只有在物理上的维修服务。
而银行业务实现后，更重要的是客户关系维护要保持。
销售人员对客户要充当金融顾问的角色才能发现客户新的需求，巩固合作关系，否则客户很快被同行“挖”走。
4、内控严谨性。
一般工商企业对销售人员职业犯罪的防范要求较低，也比较好控制。
而商业银行的销售人员在企业帐户管理和贷款融资上作案的机会较大，因此商业银行营销组织不仅仅要求销售人员职业道德观念强，而且在内控制上要健全完善。
5、团队整体性。
银行同业问业务相似易模仿的特点，对银行树立整体营销、团队服务提出了要求。
如果过多依赖销售人员个人关系争取客户业务，那么客户流失的可能性也高。
强调银行营销组织团队整体功能，有利地长久地巩固客户关系。
二、西方商业银行的营销组织模式的演变
一）.营销部门在银行组织结构地位中的演变
西方商业银行营销组织的演变过程与市场营销在商业银行的发展过程是一致的。
20世纪40年代以前，市场营销在商业银行的经营管理中不被重视，并且营销在银行整个经营活动来讲也并非必不可少，因此营销部门在整个银行组织中只不过是人员服务部的下属部门，地位相对较低，营销主管不参加银行最高层决策活动。
如图1所示。
图1早期的银行组织结构
20世纪50年代后，随着金融竞争加剧，营销对银行经营已不可缺少，但还没有成为决定性因素。
在这一阶段营销主管可以直接向行长汇报，但权力活动受限制，只能通过其他部门来表明主张，如图2所示。
图2引入营销阶段银行组织结构
20世纪70、80年代，银行业务规模迅速扩大，银行间竞争日趋的白热化，金融创新蓬勃发展。
营销活动成为银行业务经营的基础。
营销部门地位提高，与其他部门平等合作，在银行总体战略制定中发挥了越来越大的作用，如图3所示。
图3现代商业银行组织结构
二）.商业银行营销组织的传统模式
对于组织机构的基本形式，哈佛大学商学院Nitin.Nohria教授在1995年6月发表的《组织机构概述》（NoteonOrganizationStructure）一文中,将不同的组织结构划分为：
职能型、事业型、矩阵型、网络型及混合形式。
银行的营销组织模式是银行组织营销活动的方式。
随着银行营销活动的发展，银行营销组织，围绕金融产品职能、活动领域范围、地理位置形成了多种多样的模式。
主要几种模式及特点为：
1、职能型银行营销组织模式
该模式按照营销工作的不同职能来对营销部门的进行具体划分。
一般来说，银行营销部门可以设市场调研、新产品开产、销售、广告与促销和客户服务等职能岗位。
其中，市场调研部门主要负责改善银行市场机会及营销活动的市场调查研究；新产品开发部门根据市场调研信息设计满足市场需求的产品；广告与促销部门负责提供有关推广银行产品信息、广告宣传、媒体技术等服务，增强本行及产品的知名度；销售人员负责接触客户推销产品和收集市场需求；客户服务部向客户提供各项售后服务，接受客户投诉。
在这种模式中，营销主管是最高层次，负责银行营销战略的制定和决策等关键事项，同时做好各职能部门协调工作。
模式结构如图表示。
图4职能型银行营销组织模式
职能型银行营销组织分工明确、信息交换迅速、决策权高度集中、成本低，并且有利于发挥员工专长，但是，它只适合市场小、产品数量少的银行营销活动。
如果银行规模较大，产品数多，则容易造成各部门各能为政、难以协调的局面。
2、产品型银行营销组织模式
产品型营销组织是按照不同种类产品进行管理的组织模式。
适合于规模较大、金融产品较多的银行。
比如：
一个资产规模较大的银行常常经营多种产品。
这些产品既包括商业银行传统存贷款产品，又包括基金管理产品、证券交易产品和保险业务产品等等。
组织结构选择时，银行根据产品特性，设置不同部门：
个人精力部、公司业务部、基金管理部、证券交易部、保险业务部等，每个部门专职于几类产品的市场开发和客户维护。
在这些部门内部再分设不同职能岗位：
市场调研、产品设计、销售、广告促销和客户服务等。
如图5所示
…………………………
图5产品型银行营销组织模式
产品型营销组织优点是：
1）不同产品由专人负责，使各种产品不会被忽略，产品成长较快；2）对于市场需求反应快，开发产品适应性强，效率高。
但该模式的缺点也存在，表现为：
1）成本高，部门间可共享的资源有一定浪费；2）整体性差，各部门专注于管辖的产品而忽略整体市场状况。
3、地域型银行营销组织模式
地域型银行营销组织是银行按照不同地区来设置营销职部门的模式。
在该模式中地区营销主管掌握本地区市场环境、客户及竞争对手状况，调动本区域人员力量，开展营销活动，该模式组织结构如图6所示。
……
…………
图6区域型银行营销组织模式
地域型营销组织特点是地区营销主管可以根据本地区的市场环境、客户及竞争对手的状况，开展营销活动，最有效地应用银行产品和服务满足市场要求。
该模式可以降低营销费用，较好地评价营销人员绩效。
4、市场型银行营销组织模式
市场营销组织是以市场细分作为基础的一种银行营销组织模式。
现代银行同业竞争，为了集中精力开展营销，要进行全面的市场细分和市场定位，从而为不同市场提供优质服务。
市场细分标准多种多样，常见的是将整个金融市场划分为个人客户市场和企业客户市场。
个人客户还可以按生命周期分成少年儿童群体、未婚青年群体，成年群体、退休养老群体等等；企业客户又可以按规模分为大型、中型、小型等。
该模式结构如图7所示。
…………
……
图7市场型银行营销组织模式
市场型营销组织模式有利于市场主管对所负责的市场发展状况进行分析预测，制定可行的产品和拓展计划，不断发现新机会，提高市场占有率。
5、混合型银行营销组织模式
金融市场不断向广度和深度发展，银行经营规模和业务范围也不扩大，单一的组织模式已不能适应现代化商业银行的营销需要。
混合型营销组织模式是为了相互弥补各单一营销组织模式的缺点，而将不同模式相互配合、相互搭配。
比较典型的混合型营销组织有：
（1）产品——市场型模式，即银行营销部门同时设立产品经理与市场经理，前者负责产品销售及利润规划，后者致力于市场的培育开发，结构组织见图8。
（A，甲）（B，甲）（C，甲）
（A，乙）（B，乙）（C，乙）
（A，丙）（B，丙）（C，丙）
图8产品——市场型银行营销组织模式
（2）产品——职能型模式，即银行营销专业职能与不同产品相互交叉，扩大银行对复杂环境的适应面，结构组织见图9。
……………………
…
图9产品——职能型银行营销组织模式
以上五种组织结构的不同优缺点列表1说明。
表1不同营销组织优缺点相对比较
组织机构
职能型
产品型
地域型
市场型
混合型
资源时间利用效率
最高
较低
较高
最低
较高
反映性
最低
较高
最高
较高
较高
适应性
最低
较高
最高
较高
较高
员工责任心
较高
最高
较高
较高
较低
适用的环境
稳定的环境
受外界支配的环境
动荡的环境
受市场需求支配
多重需求的复杂环境
适用的战略
重点低成本战略
多元化战略
创新性战略
适应性战略
响应性战略
资源来源：
组织结构概述，NitinNohria.1995
三、现代商业银行营销模式——客户经理制
一）、商业银行客户经理制的产生与发展
1、西方现代商业银行客户经理制的产生与发展
客户经理制是指商业银行以市场为导向，以客户为中心为原则，将销售人员与客户之间的联系构建为一一对应的营销组织结构体系，使银行人力、物力资源得到更充分的应用，满足客户需求，并以此谋求与客户建立全面、稳定和长期的服务关系[6]。
国外商业银行客户经理产生于20世纪70年代，是继银行开展金融创新服务后，随着银行金融营销服务的发展而诞生。
商业银行客户经理最早在零售业务中设立，即银行对零售业务市场的单个大客户提供个人贴身服务。
由于效果显著，到70年代后期，客户经理制被广泛运用于公司批发业务中。
客户经理制在经营管理上把银行的各部门连接成了一个整体，最大限度地方便了客户。
客户有金融服务需求时，不必分别找银行相应部门，而只需交由客户经理统一协调完成即可。
客户经理成为银行与客户连接的桥梁。
在金融创新上，客户经理与客户全面深入接触，及时了解其要求和想法，向产品部门反馈信息，因而新产品的设计开发能力大大提高。
20世纪70年代，客户与银行之间关系维持主要依靠信贷业务，客户需要银行主要是银行能够提供贷款，银行服务属于次要，客户经理也只有以信贷员身份出现。
到了80年代，银行经营范围和经营品种发生较大变化，金融市场发展进步，客户融资渠道更加丰富，一些大的企业集团可以直接到资本市场筹集资金，银行对企业来说，贷款虽然是有些吸引力，但客户更愿意选择可以满足特定要求的银行，银行客户经理需要产品专家的大力支持[5]。
进入90年代，银行经营范围更加广泛，客户经理为客户提供的产品和服务更加完善；计算机技术的发展也给银行收集、分析客户提供了便利，在分析客户利润贡献度方面，银行利用计算机软件，帮助客户经理进行产品利润度分析、客户利润度分析、重点客户的识别等工作；银行产品专家也定期以一定形式向银行的客户经理介绍新产品知识，形成客户经理和产品经理结合，发挥团队精神，满足客户多元化需求。
2、客户经理制在我国商业银行的引入应用
1995年后，随着《中国人民银行法》、《商业银行法》等一系列标志着商业银行法律地位的重要金融法律法规的颁布实施，商业银行自主经营、自负盈亏的市场主体地位开始确立。
原来属于国家专业银行的各级经营管理人员参与市场竞争的观念意识进一步加强提高；作为补充的新兴股份制商业银行，为了进一步打破国有独资银行市场垄断局面，争取各种手段和提供各种优惠来争取客户。
与此同时，客户金融需求也开始向多元化发展，银行客户关系发生根本性变化，客户真正成为银行的上帝，银行和客户关系逐步向多重性、知识性、差异生、竞争性、博弈性方向转转变。
商业银行传统的“柜合服务、等客上门、产品统一”的落后服务方式已不能适应这种客关系的变化。
为此，国内一部分商业银行纷纷从改善服务质量、优化服务功能、改革产品经营方式、调整内外勤人力资源组合等方面，开展服务体制创新的探索和实践，进而推动商业银行客户经理的产生和客户经理制的建立[7]。
国内商业银行的客户经理制,最早是由新兴股份制商业银行开始实行的。
因为这些商业银行初创时，金融市场处于国有独资银行绝对垄断之下。
在追求生存的动机下，他们最先采取了关系营销，在营销部门和分支机构负责人岗位，优先聘用掌握重要客户关系资源的国有独资银行职员和当地政要人物的亲属。
这些以客户资源为职业基础的银行从业人员成为国内早期银行客户经理。
1997年后，随着国内经济的发展，在市场变化、国家政策调整和客户自身适应能力的多种因素影响下，商业银行客户市场发生了较大变化，一些与金融业务关系密切的重点产业、重点行业、重点企业的客户从市场脱颖而出。
商业银行对于那些能够提供稳定资金存款、带来大量本外币结算业务以及低风险贷款的重点客户倍加关注，在客户服务上实现更加优质的金融服务。
不少银行相继借鉴国外客户经理制，设立专职客户经理，为客户提供全方位金融服务，客户经理作为商业银行优化劳动组合后的营销服务专职人员便应运而生。
商业银行的发展是基于不断满足客户对金融的需求。
商业银行的经营活动，最重要的是根据市场客户金融需求变化，不断开发新的金融产品和金融服务，以特色的金融产品和金融服务，增强对客户的吸引力。
国内商业银行在实施客户经理制后，在加强客户关系管理，增进与客户的沟通和信任、挖掘客户需求等方面取得明显进步。
这些成效尤其体现在新兴股份制商业银行的客户经理营销的热情和工作效率上。
据公布的2002年上半年金融统计数据显示，与股份制商业银行和城市信用社相比，国有商业银行贷款增幅明显落后，目前，国有商业银行贷款份额为50%左右，而在20世纪90年代初，该比例为89%，2002年1—6月贷款增量中，国有商业银行只占48%，其他银行占52%；在存款市场上，国有商业银行退让的速度更大，据深圳市金融统计数据显示，2002年1—6月，全市存款增量为297亿，而国有商业银行只有106亿，占36%，其他商业银行和信用社增加191亿，占64%。
二）、国有商业银行客户经理制实施中的问题
国有独资商业银行在营销体制和人员思维理念上，由于受计划经济代银行运行模式影响根深蒂固，造成内部机制的真正转变、组织结构的全面调整与国际惯例接轨，都存在一个渐渐适应的过程。
因此，国有独资商业银行在没有达到真正意义上的商业银行前，实施客户经理制,必然存在一些不可避免的问题和矛盾。
国有商业银行客户经理制实践中存在的几个问题：
1、客户经理与其他业务部门的协调问题
由于在商业银行员工薪报酬设计上，客户经理的薪酬基本上都与业绩挂钩，因而客户经理工作倾向是业务量的扩大，他们尽可能地答应满足客户在结算、贷款上提出的要求，遇上个人不能决策的需求，也会急于向产品管理和产品操作人员（如信贷审批和柜台结算人员）转达协商，但当前国有商业银行产品管理和操作人员的考核内容以工作质量为主，他们工作标准是业务不出差错，决策判断不失误，因此工作人员思维倾向是超出制度规定业务越少越好。
然而，当前银行客户市场的同业激烈竞争，使得许多银行业务，因为客户需求不断提高而必须突破现有制度规定，进行产品创新。
因此，管理人员的审批效率、操作人员的工作热情与客户经理提交的客户需求常常发生矛盾，国有商业银行基层客户经理抱怨较多是面临行内、行外双重的营销，有时行内协调工作的难度还大于行外竞争客户，有苦难言。
2、存量客户资源的分配与管理问题
国有商业银行与新兴股份制商业银行客户关系管理上较大的区别在于，新兴股份制商业银行的客户与客户经理存在“一一对应”关系，因为这些客户也实实在在是客户经理通过各种途径关系而竞争得到，主动上门自然开户的客户数量极少，因此，客户与客户经理的亲和力较强；而在国有商业银行，超过80%以上的客户都是存量的老结算客户，这些客户愿意在国有商业银行开户结算原因主要是对于银行的信用品牌、资金汇划的便捷和信贷额度等整体因素的认同，基本属于自然开户，而非银行基层客户经理个人关系营销，因而存量客户与客户经理个人的亲和力较弱。
因此，在国有商业银行实施客户经理制的存量客户分配上，存在着诸多矛盾。
对于在考核期可预见有业绩增长的好客户，大家都想挂户，而对于业务预计下降的坏客户，大家都不想挂户。
又由于每年业绩任务的完成中，存量客户的贡献起着80%以上的作用，所以客户经理分户后，挂了“好”客户容易产生懈怠的工作情绪，开拓新户不努力；而挂了“坏”客户则怨人忧天，心态失衡，不积极工作。
另外存量客户和业务存量都是相对的。
国有商业银行客户经理分配年度任务时，每年都要求在上年业务存量基础上，增加新的规模。
业务有新的增长工资报酬才能增加，否则薪水比上一年要下降。
因此，本年的增量成了下年的存量基数，业绩变包袱，造成客户经理对待当年业务增长的两难选择。
3、客户经理角色的定位问题
市场营销工作可以分成“营”和“销”两过程，其中“营”是指市场分析、产品策略的研究制定；“销”是指销售人员的户外推介活动。
客户经理的职责是“销”，即不断延伸市场关系，了解客户需要什么产品服务，并推介银行现有产品。
至于怎样实现客户需求，以及现有产品如何操作的，完全是属于产品管理和服务人员的事。
当前，国有商业银行对客户经理的角色定位存在比较大的误区。
首先表现在客户经理的任职资格上，许多商业银行仅限于学历和学识水平。
实际上，市场销售人员应具备的最根本的素质是对挫折和被拒绝的承受力。
银行客户经理在现阶段激烈的市场竞争中，也是需要在一次次推销失败中依然保持自信和勇气。
这种素质与个人性格有重要关系，而与学历和学识水平相关性不大。
而个人性格是否适合销售，只有通过市场实践才能辨别。
在客户经理准入资格上设置高学历门槛，则是使那些具备销售潜质的员工失去发展机会，银行本身也失去商业机会。
其次，在产品知识上，由于对客户经理掌握产品知识的深度上期望过高,银行常常采用反复培训、考试等手段对客户经理灌输金融专业和产品知识。
但这样做效果并不好。
因为客户经理面对的客户形形色色、各具特点，推销的内容也是银行所有金融产品和服务，所以客户经理在一般了解银行现有产品的基本功能后，全身心研究的是客户特点、市场信息和销售技巧。
受个人精力的限制，客户经理很难有心思去开发产品或成为产品类的专家。
事实上在实际营销工作中，客户经理遇到专业问题，自然会向行内专家请教，更有可能是与产品专家共同解决问题。
第三，在客户经理销售管理上，因为过高地期望客户经理的能力，国内商业银行基本上是以考核代替管理，造成销售过程管理水平低，销售团队未能发挥应有的作用，个体销售能力低。
在销售过程管理上，首先，由于市场调研与市场销售脱节，销售人员得不到关于市场结构和客户状况的有价值信息，造成销售活动的目的性、针对性不强；其次，基层单位目标市场模糊，销售计划不切实际、连续性差；另外，产品研发和服务操作人员与客户经理的配合主动性差，客户经理内部协调花费的时间业务过多，分散了客户经理对外营销的精力时间，更不利后果是客户经理不敢对客户做承诺，营销效率大大降低。
最后，简单地以考核代替过程管理，会使客户经理士气低落，销售能力提高慢，银行竞争力下降。
四、国内商业银行营销组织及管理的设计
一）.建立客户经理、产品经理和网点“三位一体”的业务部门架构
国外现代商业银行，如美国花旗银行、大通银行，将银行营销业务部门分成三个系列：
关系维护系列、产品应用管理系列和区域延伸服务系列[4]。
这三个系列分别代表了销售人员、产品分析管理人员和网点结算人员。
一个客户能够得到一行全面高效的服务，必须要求以上三个系列的人员齐心合作。
任何一个方面不尽心努力，客户都可能失意而离去。
关系维护部门人员是客户经理，其职责是负责想客户介绍银行现有产品和功能，向银行转达客户的需求，目的是吸收新客户或老客户的新业务，最终以所开发的客户累积总的业务量及利润贡献为业绩。
产品应用管理部门人员是产品经理，其职责是根据客户提交的需求，负责分析和设计本专业内的产品，目的是稳定并扩展客户本专业产品业务量，最终以本专业所有产品的利润贡献为业绩。
商业银行产品部门设置按本币与外币、公司及个人、结算与融资交叉分类，便于集中开展专业内产品创新。
区域延伸服务是银行基层结算网点，其职责是对个人、中小企业的市场拓展和客户的资金结算服务。
目的是稳定并扩展本地区客户市场份额，最终以本网点所有业务总量及利润贡献为业绩。
二）.客户经理按行业设置组成团队
客户经理要想担当客户的财务顾问角色，首先要了解并熟悉客户经营特点和资金财务运作规律，否则就难以有的放矢的为客户提供服务方案。
以行业组成客户经理团队对于客户经理个人来说，可以精力集中地研究该行业客户的经营特点，策划银行金融服务最佳方案，并举一反三地应用推介到其他客户；同时行业团队客户经理在日常工作中交流探讨时，可以信息共享、互相启发，从而概括归纳行业的整体状况，发现优秀客户及其整体综合服务方式。
国内商业银行的城市分行对行业客户分类，基本上可以划分为政府部门、公共事业、支柱产业、房地产及建筑、非银行金融同业、中小企业和个人客户等。
这其中除中小企业和个人客户的客户经理应该设在基层网点，便于贴近客户，及时进行服务外，其他行业客户经理可以组成独立营销部门或组别。
三）.应用管理会计学科学评价三大业务部门
关系部门、产品部门和网点三大营销业务部门在银行营销过程中承担不同的责任。
因为产品管理和网点结算服务涉及银行资产和客户帐户资金的安全，在产品使用和结算操作上有相应的制度和规范，因此，日常工作与关系部门提交的客户需求会有抵触，但是从根本上说，银行生存和发展还是取决于客户关系的维护和业务的拓展，所以科学的考核方式要鼓励产品管理人员进行产品创新满足客户需求，同时肯定结算服务人员在业务量增加的业绩。
美国大通银行业务人员业绩考核系统首先是将银行现有产品和业务都折算成利润贡献或业绩积分，其次，在考核期内客户任何一笔业务都分别在这三个部门（或人员）的业绩档案上记录。
这样，一笔业务量虽然对银行整体来说是一次收益，但通过管理会计学，重复三次记录在三个部门的操作人员上，从绩效考核利益分配上鼓励三个部门建立共同合作的工作方式。
目前，国有商业银行要克服客户经理与产品部门、职能部门的矛盾，提高产品审批效率，激励网点结算人员操作和服务热情，在考核方式上要进行变革。
产品部门和产品经理要承担专业产品的任务，同时与客户经理等量，享受业务利润绩效；网点结算服务同一客户业务绩效也与关系经理等量记录，用考核制度利益驱动解决部门、网点效率问题。
四）.客户经理个人考核要注重其信心与能力培养
客户经理的基本职能是对客户关系进行管理。
它是商业银行通过客户经理专职的金融营销服务，建立与客户的沟通、联系、协调等服务关系的特定过程。
在国有商业银行，客户关系的特点是存量比重大（老客户占主），并且存量客户不受银行内部某一个关系人而主导。
目前客户经理与考核的存量挂户基本上由单位组织分配指定，在日常工作中，客户关系维护还需要银行资源的倾斜，这些资源包括：
贷款发放、提取现钞的方便和上级领导的拜访等，某一方面一个原因，客户就容易流失。
因此，客户经理每年度取得的业务规模和利润贡献是不确定的，即使自己努力工作也难以控制，实际情况也常常出现按客户经理所管客户的利润贡献量化考核，不能真实反映客户经理的工作表现。
另外，由于银行业务，大多为无形产品，模仿性较强，各家银行提供的产品都非常相似，这使得商业银行客户进在对外销售过程中承受失败的能力和各方面的技巧都要不断提高。
因此，商业银行在年度考核时要善于培养客户经理的信心与能
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