阿米巴经营每一位员工都是主角.docx

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阿米巴经营每一位员工都是主角

阿米巴经营并非是世人所称道的经营诀窍。

如果仅仅是经营诀窍的话，那么可以学习其方法和程序，但是仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能够取得很好的效果。

阿米巴经营的诞生

从7名志同道合者起步的公司

首先，我简单地阐述一下京瓷的创业史和经营理念，以便大家更好地理解阿米巴经营。

我从鹿儿岛大学工学部毕业后，有幸进入京都的绝缘子生产厂家松风工业公司工作，在公司里从事当时属于新领域的新型陶瓷研究工作，并成功实现了商业化。

但是，之后与新上任的研究部长，围绕新产品的开发问题产生了意见分歧，我意识到在那里无法实现一个技术人员的梦想，当即决定辞职。

幸运的是我得到了许多朋友的支持，我和一起从松风工业辞职出来的7位同仁一起创建了京都陶瓷公司（现在的京瓷）。

当时我没有创业资金，是支持我的朋友们为了让我向世人展示我的技术而出资成立了公司。

如果我家境富裕，有本钱成立公司的话，恐怕公司的情况就会大不相同吧。

但是，我既没有资金和经验，也没有了不起的技术和设备，有的只是值得信赖的伙伴。

正是在这种伙伴关系的基础上，公司才得以成立。

公司在启动阶段，得到了当时担任宫木电机公司专务的西枝一江先生的格外关照。

西枝先生对我说：

“我是认为你有坚定的想法，看准你有前途，才拿出钱来帮你组建公司。

今后将开始公司的经营，你可不能成为金钱的俘虏。

我把你的技术看作是你的投资，所以让你持有公司股票。

”

就这样，西枝先生从一开始就用技术投资的方式让我拥有了公司股份，使我走上了一条持股的经营者的道路。

由于公司是在这样一种温暧的关怀下起步的，所以值得信赖的伙伴之间的心心相连，就成了京瓷经营的基础。

阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。

当时，我对经营一窍不通，所以一直为“靠什么开展经营”而苦恼不已。

不久，我想到了“人心”这一京瓷创业的基础，以“人心”为基础开展经营，不是很重要吗？

人心变化无常，但是一旦人心连接起来的话，将是世上最坚不可摧的，历史上依靠人心成就伟大事业的例子不胜枚举。

所以我认为在率领一个团队时，没有比依靠“人心”更有效的方法了。

阿米巴经营是以人心为基础的。

人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴（小集体组织）只有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。

有时阿米巴之间也会出现竞争。

但如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助，就不可能发挥公司整体的力量。

因此，前提条件就是从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。

经营理念的确立

在公司创建的第二年，招收了10名刚从高中毕业的新职员。

他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到我这里要求改善待遇，而且还写了血书，向我提出强硬的要求。

其中包括“要保证将来给予不低于多少的加薪和奖金”。

我在招聘时曾对他们说过：

“我虽然还不知道公司能发展到什么程度，但是我想从现在开始拼命工作，把公司打造成一个了不起的公司。

你们打算在这样的公司干吗?

”

尽管如此，他们仅仅工作一年就提出“如果你不保证我们的将来，我们就辞职”。

我斩钉截铁地回答“不能接受你们的条件”。

公司经营才两年，我自己对经营还没有建立起自信，如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话，那是在撒谎。

我对这些年轻员工说：

“为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力。

”

但是问题没能在公司里得到解决，之后谈判在我的家里一直持续到深夜，他们决不妥协。

改天我又反复强调：

“我丝毫没有站在经营者的立场、只顾自己好就行了的想法，我想让加入这个公司的你们觉得自己的选择没有错。

”但是血气方刚的年轻员工一点也听不进我的话，他们认为“资本家或是经营者老是用这种堂而皇之的话语来蒙骗我们”。

当时，我一直要从有限的工资中拿出一部分寄给远在家乡的父母作为生活费。

我在7个兄弟姐妹中排行老二，战后家境非常贫寒，长兄和妹妹们为了让我上大学而放弃了自己的升学机会。

我连自己的家庭都没能给予充分的照顾，却要我保障在公司就职的员工们的将来，我觉得这样做太划不来了。

但是公司已经成立，我的恩人西枝先生甚至抵押了家宅来支持我办公司，这时候我已经不能再谈放弃了。

没有了退路的我只能对这些年轻员工们做最后一搏。

“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？

我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。

如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我。

”

谈判一直持续了三天三夜，大家总算信服了，并留在了公司。

但自从经历了这场谈判，我不得不重新思考公司存在的意义，即使是这么小的一个公司，年轻员工也是把自己的一生都托付给了公司。

我心情沉重地苦思冥想了数星期之后，终于明白了：

“虽然起初我是为了实现一个技术人员的梦想而创办了公司，但是一旦公司成立之后，员工们是将自己的一生都托付给公司。

所以公司有更重要的目的，那就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福，而我必须带头为员工谋幸福，这就是我的使命。

”所以我把“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为京瓷的经营理念。

由此京瓷明确了其存在的意义。

员工也把京瓷当作“自己的公司”，把自己当作一个经营者而努力工作。

从那时开始，我和员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中间萌生出了真正的伙伴意识。

阿米巴经营就是通过小集体的独立核算，实现全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统。

这其中，首先就是要有能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学。

把庞大的组织细分成一个个小集体

创业后的京都陶瓷开发出了以往市场上没有的各种精密陶瓷产品，并不断地实现商业化。

公司的规模也随之迅速扩大，最初仅有28名员工，在不到5年的时间里就超过了100名，之后又增加到了200名乃至300名。

即便如此，当时从产品的开发到生产、销售，都是我一个人在奔忙。

我自己的身体也快支撑不住了，工作也无法顺利开展。

人们常说“中小企业像脓包一样，大了之后就会破”。

如果中小企业规模不断扩大，经营仍然是一笔糊涂账的话，将会无法管理而最终破产。

当时我们的公司就已经接近这种状态了。

当时的我如果掌握了经营学或组织论的知识，或许就会知道如何控制越来越庞大的组织，面临的问题或许会迎刃而解。

但是我一开始就没有这方面的知识，而且每天夜以继日地工作，也没有时间去学习这些知识。

我当时甚至不知道还有经营咨询这个行当，如果知道的话，说不定会硬着头皮去凑钱，接受咨询。

我赤手空拳，无依无靠，为如何才能运营一个持续成长的公司而陷入了无尽的烦恼之中。

在这种状态下，有一天我脑中突然闪现出一个想法：

既然我一个人都能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢？

现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员巳经有能力管理20到30名员工的小集体，那何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？

我甚至还想到：

既然要把公司分成若干个小集体，那何不让这些组织独立核算呢？

把公司分成能开展业务活动的最小的组织单位，然后安排各自的领导，让其像街道工厂一样采取独立核算管理。

为了采用独立核算制对各个组织进行管理，损益结算是不可或缺的，但若是采用专业的结算表，外行人很难看懂。

因此，为了让没有会计知识的人也能够看懂，我就对损益表进行反复研究，制作了通俗易懂的“单位时间核算表”。

用核算表的形式表现经营的原则，也就是实现“销售额最大化和经费最小化”，使两者差额的附加价值最大化。

“单位时间核算表”中设立了相当于销售额的项目以及所需的经费支出项目（不包括劳务费），通过统计其差额，可以对核算一目了然。

使用这一单位时间核算表，可以让小集体的领导更容易管理现场的核算，可以向成员发出类似的指令：

“为了提高本部门的核算情况，必须削减此类经费支出。

”

此外，现场的成员也可以通过这一核算表方便地了解情况，使全体员工共同参与经营。

也就是说，在培养领导的同时，在公司内部增加关心经营、有经营者意识的员工的数量。

当时正处于劳资对立非常严重、劳动纠纷接连不断的时代，当时的社会风气就是用资本家与工人的对立结构来考虑事物，所以经营者通常不会让员工有机可乘，不会将经营的实际状况告知员工。

即使在这样一个时代，在培养领导的同时，在公司内部增加关心经营、有经营者意识的员工的数量。

 京瓷还是采用了经营内容像玻璃般透明的单位时间核算制度，尽可能地向员工公开公司的情况。

当我意识到通过公开公司情况可以提高员工的参与意识、激发员工的积极性时，我决定把阿米巴经营作为京瓷经营管理的基础。

自那以后，阿米巴经营从经营管理的角度成为推动京瓷快速成长的动力。

阿米巴经营的三个目的

阿米巴经营并非是世人所称道的经营诀窍。

如果仅仅是经营诀窍的话，那么可以学习其方法和程序，但是仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能够取得很好的效果。

其原因是因为阿米巴经营以经营哲学为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。

阿米巴经营与经营的所有领域密切相关，不容易明确其整体内涵。

因此，在学习阿米巴经营时，首先必须很好地理解阿米巴经营的目的。

以下通过对阿米巴经营目的的解释，来明确其本质即阿米巴经营所希望构建的经营体系。

阿米巴经营大致有以下三个目的：

第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；

第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；

第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。