绩效工资制与技能工资制的合理选择.docx
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绩效工资制与技能工资制的合理选择
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绩效工资制与技能工资制的合理选择
绩效工资制与技能工资制的合理选择
【作者】盛宇华/潘勤
【经济法政学院教授、博士生导师
潘勤，硕士研究生。
1绩效工资制与技能工资制的对比分析
绩效工资制或称业绩挂钩工资制是一种根据员工个人工作绩效而发放工资的工资制度。
与绩效挂钩的工资可以包括一次性支付数量，还可能有按基本工资若干比例发放的奖金（该比例由业绩质量高低决定），或是加快工资基本档次的上调。
绩效工资制是建立在对员工进行有效的绩效评估基础上的，它按员工绩效的高低划分出不同的工资级别档次。
如果员工的业绩出色，其工资级别将可能一次上调若干个档次，而若其业绩不佳，则其工资级别将停留在原有档次之上，甚至有所下调。
绩效工资制关注的焦点主要是工作的产出，如产量、质量、利润额及实际工作效果等。
在绩效工资制下，整个组织的注意力主要放在对员工资源管理相适应的。
坎特他们所创造的价值中受益。
（Kanter,1987）可见，绩效工资制的假设前提是经济利益对人具有激励作用，而硬性人力资源管理或称控制型的人力资源管理的价值基础也正是工作及财富累积的价值。
因而绩效工资制是符合硬性人力资源管理要求的。
技能工资制是一种根据技能或知识确定员工工资的工资制度。
一个组织采用技能工资制的基本假定是:
掌握更多与工作有关的新技能的工人能为公司做出更大的贡献，结果理应得到更多的报酬。
技能工资制是建立在对员工的技能进行评估的基础上的。
它按照员工技能水平的高低划分出不同的工资级别标准。
企业的新员工一般享受入门级的工资标准，一旦员工证明了自己可以胜任更高一级的工作，其工资标准也会相应提高。
技能工资制关注的焦点主要是工作的投入方面，主要包括员工为完成岗位工作投入的知识、技能和能力等。
在技能工资制下，由于整个组织的注意力主要放在提高员工的技能上，因而随着其自身技能的提高，员工可以灵活地从一个岗位流动到另一个岗位。
这样技能工资制就大大提高了组织内部员工的流动性，并为员工提供了很多的发展机会。
总的来说，技能工资制是与软性人力资源管理相适应的。
软性人力资源管理的价值基础是分享主义、双胜双赢、感同身受。
劳勒指出，技能工资制是一种从实现目标、组织受益的视角酬谢个人的体制。
它与人力资源管理投资人力资源的目标一致，而且它试图提高灵活性，因为它要求的就是员工应使自己具有从事多种工作的技能。
这中间还涉及信任因素:
员工们在掌握了正确的技能组合后，就会促使自己更好地完成工作。
可见技能工资制是符合软性人力资源管理要求的。
在实际工作管理运作中，绩效工资制与技能工资制各有利弊，这使得组织有必要根据实际情况对两者做出合理的选择。
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有学者认为，绩效工资制的优点主要表现在以下四个方面（戈斯，1994年）:
一是绩效工资制更好地体现了公平性。
绩效工资制将激励机制与实现目标和主管认可的业绩质量相联系，员工工资与其可量化的业绩挂钩，这与不分业绩好坏的大锅饭体制相比更具公平性。
二是绩效工资制可以在一定程度上节省组织的工资支出。
当员工业绩可以量化，而且相应的业绩报酬也足以激发员工进一步的努力时，组织向业绩优秀者作报酬倾斜会使组织的工资支出因发放目标集中而得以减少。
三是绩效工资制可以向员工提供组织关于其业绩的反馈活动中去。
绩效工资制的缺点主要表现在以下三个方面:
第一，绩效工资制可能引发员工间的过度竞争，从而这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法，往往会造成在需要员工们进行团队合作的时候却出现了员工间的过度竞争，从而影响了组织整体目标的实现。
彼德
舒尔茨认为，当公司以个体绩效为基础提供报酬和奖励时，员工之间就会相互对立起来，他们不是共同合作进取，以获得顾客满意的成果，而是互相竞争以赚钱或得到晋升。
经验也证明，在未能就合作进行必要沟通的情况下引入绩效工资制将引发竞争，尤其是当奖励的数量相当可观时。
第二，努力与绩效相联接的标准往往是难以达到的。
在努力与绩效相联接的标准下，员工们能认识到只要自己努力，就能达到令人满意的绩效水平。
如果组织外部环境较为稳定、员工工作的独立性较高，那么这一标准是可以达到的，此时在既定的绩效评估标准下，员工可以确信只要自己付出了努力，那么就可以取得令人满意的绩效，也就是说员工绩效水平的高低主要取决于员工自身的努力，员工能完全控制自己的绩效。
然而在现实中，员工是很难控制自己的绩效的。
一方面，组织所面临的外部环境是复杂多变的，组织的绩效评估标准通常是不稳定的。
组织绩效评估标准所要求的诸如销售额、利润等结果在很大程度上会受到组织竞争能力、经济周期等外在因素的影响，因此，员工个人对这些结果的控制力实际上是很弱的。
另一方面，组织要想能有效、灵活地应对环境变化，组织成员之间就必须具备团队合作的精神。
在复杂组织中，仅仅依靠个人努力来获得绩效的情况是较少的，部门之间和员工之间的相互依赖性往往很强。
例如，增加产品销售量可能主要取决于生产部门生产质量的提高和营销部门广告宣传力度，而不是销售人员自身的努力和能力。
因此，员工很难完全地控制自己的工作绩效，这样一旦员工绩效不佳、工资水平下降，那么员工就可能相互进行指责，从而引发组织内部冲突。
第三，随着外部环境的变化，组织原有的绩效评估标准可能会失效。
例如，有学者认为，当外部环境由
相对绩效工资制而言，技能工资制主要有两个优点:
一是技能工资制有助于加强员工间的互助与合作。
技能工资制可以激发员工提高技术水平、掌握多种技能的积极性，并使员工间能更好地相互配合以有效地完成工作。
有学者认为，获得更多技能的工人可以完成整个生产过程的各个部分，他们因此可以共同工作以解决瓶颈问题。
二是掌握多种技能的员工可以扩大和丰富自己的工作内容。
有学者认为，员工们可以与做生产或服务的其他部分人员进行更有效的沟通，因为他们现在了解这些正在做的事;他们还可以更有效地解决问题，因为他们对公司有更广泛的了
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解;他们也会更加致力于观察公司的有效运作，因为他们对整个运作有了总体认识。
但技能工资制也存在着以下五个缺点:
一是技能工资制可能会引起员工的不公平感。
有学者认为，如果两个员工正在做相同的工作，只因为一个人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就会使另一个人产生不平等的感觉。
二是技能工资制增加了组织的工资支出。
在技能工资制下，员工报酬的增加主要取决于其不断学习并掌握的新技能，这就要求组织在员工培训上进行大量的投资，以使员工能不断提高自己的技能水平。
并且技能工资方案要付给员工更高的报酬，因而增加了组织的人工成本。
三是设计和管理的问题。
为了保证技能工资制正常、有效地运作，组织在设计技能工资方案时必须确定员工提薪所需掌握的新技能的数量和种类，并在实际执行中能确认员工是否已真正掌握了相应的技能，而这些条件都难以得到完全满足。
四是技能工资制可能降低组织效率。
一方面，员工们在为了获取高报酬而不断学习新技能的过程中可能会出现忽视目前本职工作、好高鹜远的情况，从而组织效率会大大降低。
另一方面，如果组织不能为员工提供使用其新获得的技能的机会，那么组织就无法从新技能的应用中获得收益，从而组织付出的工资成本的效率就会降低。
五是技能工资制可能会限制员工和组织的发展。
如果对于那些已经达到组织中最空间将会受到限制。
因此组织必须解决好对员工进行持久激励的问题。
2工作性质对两种工资制度有效性的影响
一个组织在设计报酬体系、选择工资制度时，必须从自身实际情况出发，同时考虑到内、外部多种因素的综合作用。
影响组织工资制度选择的因素主要有工作性质、组织性质、组织形式、管理的基础条件、外部环境等，正确地分析和把握这些因素对工资制度有效性的影响作用，可以帮助人们选择合适的工资制度。
调查发现，工作性质对组织工资制度的有效性具有直接的影响作用。
主要在以下三个方面:
一是工作的独立性。
如果员工个人几乎可以完全控制某一项工作的完成情况，其工作业绩主要取决于其自身的努力和能力，则可以认为该项工作的独立性较高，反之则较低。
一般说来，对于独立性较高、个人对工作的控制力较强、个人绩效可以量化的一类工作，可以采用绩效工资制，以促使员工通过进一步的努力来不断提高其自身业绩。
而对于团队合作性较强、工作结果在很大程度上受到外部因素影响、个人业绩难以量化的一类工作，则采用技能工资制较为理想。
这样不仅可以避免员工间可能产生的恶性竞争、加强员工间的互助合作，而且可以在一定程度上排除外部不可控因素对员工个人业绩的影响，使员工工资水平的变动更为合理，从而提高员工的满意度，减少员工间因业绩不佳而相互指责所引发的组织内部冲突。
二是工作的结构性。
判断一种工作结构性的高低，主要是看它的工作目标、工作内容、完成的方式及程序和结果等是否是确定的，如果工作的诸多方面都是确定的，则说明该项工作的结构性较高，反之则较低。
对于那些工作内容、工作完成方式等都存在着很大的不确定性，需要员工进行目标设定的低结构性工作，一般适宜采用绩效工资制。
员工可以根据自身情况进行目标设定，并努力完成所设定的目标，组织则根据员工完成其所设定目标的情况来考核员工的绩效，为其发放工资。
在应用时需要注意的问题是，越是优秀的员工，其自我设定的目标往往也越高，而
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由于这些目标的实现通常是极其困难的，因此对他们的评价反倒较低。
相反，那些不太优秀的员工却由于自我设定的目标较低而很容易达成目标并受到较高的评价。
这样就可能影响到员工的工作积极性和进取心。
为此，组织对员工绩效的衡量必须更加灵活和全面。
格斯特认为，绩效工资制包括
目标设定
，由于设定的目标既可以是定性的，又可以是定量的，因而质量问题就解决了。
（Guest,1989）而就结构性较高的工作而言，其工作目标、内容、程度、完成方式乃至结果都是确定的，员工技能水平的高低将直接影响工作完成质量的好坏。
因此，如果组织根据员工技能的高低来为员工发放工资，就可以促使员工不断努力提高自己的技能水平，从而实现提高工作完成质量的目标。
三是工作的专业性。
技能工资制多被用于对组织中的专业技术人员和生产人员的工资发放。
在国外，基于技能的评估和付酬制度已被用于研发机构技术人员的考核与付酬，并常被称为技术阶梯（TechnicalLadder）。
该制度也可用于其他专业技术人员，如会计师、律师、销售人员等的考核与付酬。
采用技能工资制可使组织中的优秀技术人才安心于本职工作，不必再为谋求高报酬而放弃自己的技术专长去争取那些自己并不擅长的管理职位。
这就有效地保证了企业各类人才的合理配置，并且大大降低了企业因人才配置不合理而可能遭受的风险与损失。
此外，许多大公司（如宝洁公司、通用汽车公司等）也将按员工技能付酬的方案应用于生产人员，由此引起的灵活性、员工才干与满意度的观念技能等。
而绩效工资制则可以适用于对所有员工的工资发放，无论是办公室人员还是车间人员，是管理人员还是非管理人员。
3工资制度的适用性与多重工资制度的组合
从实际情况看，无论是技能工资制还是绩效工资制，都不可能适用于所有的组织背景。
然而对于特定的组织而言，组织所面临的内、外部环境的性质都具有其独特性和确定性，因而组织可以针对这些内、外部因素的特点，对工资制度做出令人满意的权变选择。
总的来说，技能工资制比较适用于没有很多等级、进行分权性决策、运用自我管理、强调劳动力柔性及员工发展的组织形式，而技能工资制在官僚组织中最无效，因为这种组织只在相对稳定的条件下使用例行的技术。
而绩效工资制也受到了许多管理者的推崇。
有学者认为，组织适用绩效工资制的一个最重要的前提就是组织确认其能进行有效的绩效评估，而对于绩效工资制可以并确实提高了绩效这一点几乎无须置疑。
由于在实际运作中单一的技能工资制或绩效工资制各自都存在着一些缺点，因此组织在选择合理的工资制度时可能会寻找第三条道路多重工资制度的组合以弥补单一工资制度的缺陷，而具体组合方式依据组织的实际情况而定。
在实际操作中，主要可以采取以下两种组合方式:
一是绩效工资制与技能工资制的组合。
组织在实际选择工资制度时，往往必须综合考虑员工所做工作性质，包括工作的独立性和结构性。
如果该工作是高独立性、低结构性的，那么采取绩效工资制较好;如果该工作是低独立性、高结构性的，那么采取技能工资制较好。
但如果对
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于那种高独立性、高结构性的工作或是低独立性、低结构性的工作，组织仍采取单一的工资制度就不太合理了。
对于高独立性、高结构性的工作，组织考虑以绩效工资制为主，同时考虑员工的技能因素来综合确定其报酬，那么就有助于提高这类工作的效率和质量。
对于低独立性、低结构性的工作，组织则以技能工资制为主，辅之以绩效工资制，如为员工发放绩效红利、绩效奖金等来激励员工更积极主动地把这类工作做好。
二是工资制度与组织整体奖励计划的组合。
考虑到单一工资制度的不足，需要把单一工资制度与组织整体奖励计划有机地结合起来。
第一，要把绩效工资制与组织整体奖励计划有机结合起来。
组织整体奖励计划（如收益共享计划、利润共享计划等）是按组织、团队整体绩效付酬的工资制度，它有助于加强个人绩效与组织绩效的联系，鼓励员工间互助合作，而绩效工资制则可以用于对员工个人的激励。
这样，对个人与组织两重激励的工资制度能有效地促进组织的个人绩效与整体合作绩效的提高，并有助于防止员工仅重视个人利益而忽视组织整体效率的行为。
第二，要把组织整体激励计划与技能工资制组合在一起。
实施单一的技能工资制，组织不能解决对最高技能等级的员工的持久性激励问题。
为了解决这一问题，组织可以考虑采用一些利润或收益分享方案来鼓励最高技能等级的员工继续为提高组织效率做出贡献。
正如管理中所遇到的基它问题一样，组织应选择何种工资制度来向员工支付报酬这一问题是没有统一的标准答案的。
因此，组织不仅应依据实际情况对工资制度做出权变的选择，而且在工资制度的具体实施过程中也应不断寻求和应用各种灵活的措施，以弥补现行工资制度存在的缺陷，使之更加有效。
【参考文献】
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