设计管理创造卓越的设计团队.docx
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设计管理创造卓越的设计团队
设计管理创造卓越的设计团队
-----------中国服装企业设计团队优化的探索
随着生活节奏的不断加快，面对大量的信息和日益繁杂的消费市场和快速时尚业的兴起及繁荣，服装企业过去那种个体创作式的设计手法已经远远跟不上市场，单凭个人，或少数力量难以保持企业的长盛不衰，团对合作精神被各个企业提到史无前例的高度，许多企业都认识到相互协作，群策群力才能使企业更加高速的运转，才能适应当今复杂激烈的市场环境。
设计作为一个品牌乃至一个企业的灵魂它背后的服装设计部门作为企业的核心部门，其工作效率和工作质量直接关系到品牌的生死存亡。
企业的设计部门作为一个大的设计团队，如何让其保持卓越，高效运作，这需要理性的分析和运筹，离不开管理的把控，再者服装设计工作本身为一种商业行为，并不能天马行空，全凭感性而是与市场销售、品牌的拓展与市场推广紧密相关，这就要求服装设计必须由单纯的感性经验向理性分析的方向发展，因此设计管理观念的引入是服装设计发展的一个必然趋势。
1、设计管理是优化设计团队上的一剂良方
设计管理作为设计领域的一门新兴学科，越来越受到现代企业的重视，它有效地帮助设计师及时获得市场信息，做出更符合市场的有针对性的产品，也有利于正确引导资源有效配置，提高企业产品的竞争力，还有利于正确处理企业各方面关系，创造出健康的工作氛围，最终提升整个设计团队的效率。
虽然现在几乎每个企业越来越重视团队的意义，都在提出以团队合作的方式进行设计工作，但是具体到企业中实际情况却不尽人意，很多国内服装企业设计工作还是以个体创作为主，以一个英雄加一队帮手的方式进行产品开发，团队内部缺乏沟通和协作，集体智慧得不到展现，设计团队的力量没有很好的发挥出来，而设计团队的运作效率不高则直接影响到企业的产品竞争力，制约企业的发展。
设计管理是对划整体设计方案与计划的统筹安排，并且在设计实施过程中进行分配与控管，通过策划和分析，实现资源的合理配置，设计任务的合理分工以及设计方案理性决策，将整个团队的智慧和力量最大化的发挥出来，提高设计的准确率与含金量。
2、我国服装企业设计团队的运作中的矛盾
a、企业领导设计师的矛盾
设计师与企业领导之间的矛盾一直是阻碍设计团队发挥最大效益的绊脚石，设计师在企业中往往没有决策的权力。
公司不可能让他们接触到公司的核心状况，加上权责不清晰，设计师一直处于受支配的地位，，国内的很多中小企业老板家长制的管理模式是设计师成为实现老板想法的工具，甚至大型公司也是如此，以行业内某着名女装品牌为例，设计师处理完成既定的设计任务之外还要承担陈列、采购道具、拍摄海报助理等工作，一切以老板的想法为准则，成为老板的手和脚，因此他们更多地与商品和包装有关，而不是参与设计方向研究和开发。
所以设计师普遍认为上级往往无视他们的心血和才华，使得他们的创造性才能没有得到充分的发挥，甚至觉得丧失自我，这样的情绪在设计界可以说是普遍存在的。
设计师与企业领导层各自都有着对对方的不满。
在企业的领导层看来设计只是产品生产的一个普通环节而已，因此对设计师没有足够的重视。
领导们认为设计师满脑子浪漫的幻想，没有成本及市场意识，稍微不加约束就会过分强调自己的个性不服从上级的安排。
这种冲突源于设计师和企业领导这两种角色间知识背景的差异和价值取向的不同。
设计师的价值取向主要体现在艺术与设计的品味等等；其次设计师在设计的时候往往较少考虑产品的成本，甚至会出现过度、过分设计，很少关注产品设计的市场业绩，而这产品市场业绩价值与产品设计中的艺术价值往往是不一致的。
设计师作为时尚的缔造者，其审美倾向和时尚品味是超前与大众市场的，因此市场热卖的和设计师的预期很容易出现偏差。
管理者的价值取向是设计中所产生的商业价值，市场需要什么就设计什么，对设计的艺术性追求把握不准，在判断设计的好与坏的时候往往根据自己对当下市场情况来判断，因为他们对流行的认知都是从当前市场中获得的。
然而，服装设计是预先的设计，常常是这一季做下一季的设计，甚至是今年做明年的设计，而这正是企业领导者在当下市场中所无法看到东西，因此，他们对某些设计适用与否的判断很出错。
通常，企业的决策者们在没有真正理解设计师的意图时便处理设计个案，仅凭着个人经验，主观评估，结果是往往作出错误的评估。
当原本可能成功的设计被否定，销售业绩下滑时又将责任归咎给设计师时，设计师与管理者的矛盾就愈来愈加剧了。
长此以往，何谈团队凝聚力，何谈群众智慧，集体力量？
b、设计师之间的矛盾
c、设计师和市场的矛盾
3、加强设计管理，解决矛盾
a、加强沟通与协调
设计过程中由于设计师本身的局限性,并不能完全照顾到设计中的每个细节,也很难在较短的时间内了解完企业的完整信息。
而企业管理者对于设计也有可能是完全陌生的。
如何协调二者的关系,使设计师在最短时间内与企业管理者达到最好的沟通,并使设计师对产品设计与企业理念、市场需求的完美融合，并保持设计与管理间的相互协调，因此设计与管理呼吁设计管理的出现.
b、整合设计资源，合理分配设计任务
c、注重设计师的自身培养
设计师是设计创新的核心人物，设计师的创意直接关系到设计创意的实现与成败。
如何才能更好的发挥设计师的创新才能呢?
这将是设计管理者的最为重要的工作。
设计师由于职业的关系，不喜欢受太多的束缚，喜欢追求个性，因此首要的
是要创造一个宽松、自由的氛围，比如有专门的工作室、头脑风暴室，自由的上
下班制度（在时间、环境允许的条件下）。
要为设计师提供一个独立的资料室，便
于查访资料和沟通。
鼓励设计师更多地参与整个新产品开发过程，尤其是早期的
产品企划阶段，条件允许的话，让设计师来负责整个新产品项目的开发工作。
这
在SONY和PHIUPS公司是最主要的组织方式。
目前国内的联想也采取了这样的
方式。
设计师负责一个新产品项目的开发工作，工程师是为设计师服务的，要解
决设计师提出的问题，使生产能够进行。
当然设计师的设计也要考虑到生产的可
行性。
在pHIUPS，设计师设计一件产品从创意到设计再到整体包装上市，需要全
面参与，这样才保证他设计的产品整体形象与自己的设计思路相吻合。
随着经济的发展和设计自身的进步，设计管理已经成为企业管理的重要组成，并成为企业竞争必不可少的条件，它的发展不但可以提高企业的核心竞争力还能为企业带来巨大的经济效益。
设计管理作为一个全新的概念，作为企业发展的战略越来越多的为企业所用。
但在国内设计管理仍处于探索阶段，如能成功地应用它，必将为产品和企业在激烈的市场竞争中奠定良好的发展基础，提高企业产品的竞争力。
四、设计管理的现状矛盾
设计师由于职业的关系，不喜欢受太多的束缚，喜欢追求个性，因此首要的
是要创造一个宽松、自由的氛围，比如有专门的工作室、头脑风暴室，自由的上
下班制度（在时间、环境允许的条件下）。
要为设计师提供一个独立的资料室，便
于查访资料和沟通。
鼓励设计师更多地参与整个新产品开发过程，尤其是早期的
产品企划阶段，条件允许的话，让设计师来负责整个新产品项目的开发工作。
这
在SONY和PHIUPS公司是最主要的组织方式。
目前国内的联想也采取了这样的
方式。
设计师负责一个新产品项目的开发工作，工程师是为设计师服务的，要解
决设计师提出的问题，使生产能够进行。
当然设计师的设计也要考虑到生产的可
行性。
在pHIUPS，设计师设计一件产品从创意到设计再到整体包装上市，需要全
面参与，这样才保证他设计的产品整体形象与自己的设计思路相吻合。
（一）企业领导和设计师的矛盾
设计管理既然有如此重要的地位，那么我们应当大力开展才对，可是在中国这个工业设计走向前台仅仅二十多年的国家，就存在多种多样的问题。
多少年来，设计与管理无缘，设计师往往是在决策链的最后一环才参与革新和开发的基本工作。
在很多情况下，设计师可能是企业外聘的，公司更不可能让他们接触到公司的核心状况，因此这就使得设计师更加远离决策和权力中心。
由于设计活动无法对主要的决策产生影响，设计师一直处于受支配的地位，他们更多地与商品和包装有关，而不是参与基础的研究和开发。
设计师普遍认为上级往往无视他们的心血，往往“亵渎”他们的作品，使得他们的创造性才能没有得到充分的发挥，这样的情绪在设计界可以说是普遍存在的。
设计师与企业领导层各自都有着对对方的不满。
在企业的领导层看来设计师往往过分强调自己的个性不服从上级的安排，而且他们总是认为设计只是产品生产的一个普通环节而已，因此对设计师没有足够的重视。
如果我们换一个角度来看这个现象，那么企业和设计师的这种矛盾也许就有另外的解释。
设计师对企业的抱怨是在责怪企业领导呢，还是设计师群体在表达一种对自己无作为的自责之情？
中国企业没有非常优秀的产品出现，是企业之过，还是设计师之过？
尤其是当管理者对设计师所做的设计要作出好坏、或是适当不适当的判断时，会感到较大的困难，因为他们的技术知识似乎无法支持他们对设计适用与否的正确判断。
通常，企业的决策者们在没有真正理解设计师的意图时便处理设计个案，仅凭着个人经验，主观评估，结果是往往作出错误的评估。
这样设计师与管理者的矛盾愈来愈加剧了。
（二）造成矛盾的原因及其解决办法
为了解决以上问题，先让我们思考并明确以下的问题：
设计师应当服从于企业，还是企业应当服从于设计师？
认真思考过上述问题之后我们大概可以认识到：
不同的职业观念将导致不同的思维方式和行为模式，并且会影响设计师对企业与工业设计关系的理解，也就会形成不同的设计方向，产生截然不同的设计作品。
设计师和管理者各持己见，对企业是非常不利的。
这以上种种障碍，多来自于个人的旧思维，如固执己见、本位主义等，唯有通过专业学习，以及团队合作的训练，才能改变心智模式，有所创新。
其实对设计师来说个性是重要的，但我们要看个性在哪里发挥。
在一个企业里面是没有英雄的管理方面也不应该树立英雄，每个人都是企业的一部分，企业强大是大家共同努力的结果，是团队的力量。
当企业确定了共同远景，同时给每个人机会，发挥了大家的才智，这个集体才会真正有凝聚力。
作为设计师在为企业做设计时不可以把自己的个性太多地加注到为企业设计的产品中来——我们设计的产品是满足大众的，不是满足设计师一个人的，我们还是要以企业整体发展战略和市场调研结果为主要设计方向。
而管理者也要认真学习一些设计的普遍知识，建立起适合的评价体系，这样既不会打击设计师的积极性又可以让设计更加适合于企业，为企业创造出更大的效益。
而解决上述这些问题的人，做协调工作的人就是设计管理者。
设计师抱怨企业，企业不满意设计师，很显然，这里面需要一个中间环节来协调两者之间的关系，设计管理这一角色也就应运而生了。
在国外这一角色被炒得热火朝天，而在国内还是默默无名，这方面的教育也刚刚开始。
在国内众多企业中，没有谁的设计管理可以拿来学习一番，用的还多是一些传统的管理理念，很多问题也就无法得到解决。
原因很简单，工业设计具有它独特的工作方式，是不同于其它行业的，需要一种特有的方式来管理它，因此国外兴起的设计管理便是非常有道理的。
其三，要借鉴中国传统管理智慧。
中国管理智慧根植于中国人的国民性，更适合对中国的“设计人”进行管理，它不像借鉴西方设计管理那样有水土不服问题。
另外，中国管理智慧作为中国传统文化的精华，展现出东方人特有的管理魅力，具有普世价值，这也是继美国式管理、日本式管理之后，中国式管理为什么在今天会那么红火的原因。
例如:
儒家的德治、道家的“无为而治”对设计团队管理无疑有指导意义《;孙子兵法》的战略管理对今天的设计战略肯定也会有所启示;纵横家的攻心艺术对设计营销、设计投标也不无益处。
我们运用“六经
注我”或“我注六经”方式，古为今用，既是传统文化现代化的尝试，同样也是设计管理本土化（中国化）、构建中国式的设计管理论，实现“管理移位”的需要。
其四，要把从实践中摸索的一些好的经验上升到理论。
当前国内许多设计管理者发现:
借鉴西方设计管理理论指导中国的设计管理实践，未必管用;相反，他们在实践摸索一些经验与土办法，效果还蛮不错。
这些土办法，多立足于民族文化，针对民族特性，易为国人接受。
例如:
某设计公司的老总曾说“:
我不懂设计，也没什么管理理论，我就是会做人，如果说哪本书对我帮助最大，我看就是《曾国藩家书》。
”问题是这些好的管理经验属于个人心得，很少上升到理论并公之于众，实在可惜。
建议从事设计管理理论研究的人多和从事设计实务的人交朋友，把他们成功的设计管理经验上升到理论;也建议忙于从事设计、设计管理实务的教师、设计管理者抽点时间对自己的实践经验进行总结并上升到理论。
在这点上尹定邦为我们做出了表率，他把自己的设计管理经验概括为“晓之以理、动之以情、授之以权、呈之以利”的十六字方针，这既是对中国传统管理智慧的借鉴，同样也是其多年设计管理实践经验的理论升华。
设计企业人员流动非常大，那些不奉行‘以人为本’的公司丧失他们一流人才的情况在我们身边时有发生。
没有了优秀人才——至少是没有了他们的模范带头作用，要想保证既定的设计质量和设计水平就会变得非常困难。
结果就是:
那些对人才不敏感的公司最终会垮掉，这是多么惨痛的教训！
”[4]96
知识型员工也由于自己的专长而自负，对权威的顶礼膜拜已成历史陈迹。
”[4]100设计师作为知识型员工最有创造力和成就感，最有个性而学有专长的人群，因此以势压人对其进行管理根本行不通，以德服人是不二选择。
如何以德服人？
管理者必须在生活与工作中时刻牢记“仁义为本”、时刻以恭敬的心态加强自己的道德修养，管好他人之前先管理好自己。
作为设计管理者如果设计方面有所欠缺的话，还可借鉴其他设计师弥补，但构成管理者素养的道德修养如有不足的话，那就谁都帮不了，完全靠自己个人后天努力。
尤其在中国，儒家的“其身正，不令而行;其行不正，虽令不从”（孔子:
《论语·子路》）影响深远，即使在封建专制社会也都是屡试不爽，何况到今天，社会日趋民主，设计师最有个性、最不畏权威，不加强自我修养，提高领导素养，怎能管好他们？
设计团队主要是以思想为职业特征的人群，与一般蓝领有显着区别，他们清高、自尊、死要面子，而“和谐安人”的组织氛围正可满足他们以上心理需求。
另外，由于来自于不同的专业领域，因观念的差异所导致的矛盾和冲突也必然会较以前那种单一团队大大增加，构建“和谐安人”的组织氛围难度也更大。
一旦失去“和谐安人”的组织氛围，以致自尊需求得不到满足，他们往往一走了之，或出工不出力。
这都将给公司带来无法弥补的损失。
故此卡甘（Cagan）和沃格尔（Vogel）教授说：
“本章一开始就把来自不同领域的相互独立的成员转变成一个和谐的团队作为目标。
”那么如何构建和谐的组织氛围，满足他们自尊的需要呢？
关键还在坚持“仁义为本”。
设计师更注重个体的成长而非组织目标的实现，这就要求设计企业注重育人，注重培育设计师。
但当前许多设计企业并没真正把设计师的个人成长落实到人力资源规划中，而仅仅把他们当作赢利、实现公司利润目标的工具。
其表现是注重对设计师的使用，而忽略对其的培育。
这显然与陆贾的“仁义为本”的育人精神相背离，无疑将对企业与员工产生极为不利的影响。
尹定邦说“:
设计师的培养不仅是设计企业发展的要求，也是留住优秀人才的重要手段，任何有长远眼光的设计管理者都不能忽视。
”[4]95那么，许多企业为什么不愿承担培育自己设计师的责任呢？
根本原因就是担心自己好不容易培训出来的人才被别人挖走。
但当设计师感觉自己仅仅是企业的一个“高级打工者”时能形成对企业的绝对忠诚吗？
这样就形成恶性循环。
为什么会如此呢？
说到底还在忽略修己育人，忽略设计师的道德教育
如果一位员工缺少团结协作的精神，即使在短时间内不会给集团造成危害，也不可能为集团带来长远利益。
如果一位员工脱离团队，不能采取合作的态度做一件工作，那么团队工作就会受到影响，团队效率就会降低。
只有以团队目标为个人目标，以团队利益为个人利益，维护团队荣誉，这样的个体才能受到大家的尊重。
集团希望每一个华盛人都能以优秀的协作精神和良好的道德形象来提升公司的凝聚力及外在形象，?
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所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。
团队精神要求有统一的奋斗目标或价值观，而且需要信赖，需要适度的引导和协调，需要正确而统一的企业文化理念的传递和灌输。
团队精神强调的是组织内部成员间的合作态度，为了一个统一的目标，成员自觉地认同肩负的责任并愿意为此目标共同奉献。
团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。
团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性，表现特长才能保证成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。
团队精神是企业文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排到合适的岗位，充分发挥集体的潜能。
那么，我们怎样才能更好地发挥团队精神?
其次，在内部，所有部门之间、部门内部上下级之间、前工序与后工序等彼此之间都要紧密配合，工作只有通过大家的相互协作、群策群力才能圆满地完成，所有人员在工作中应不断沟通、根据实际情况合理调整工作方法以达成工作目标。
出现问题时，应用积极的方式进行协商，解决问题，并改进流程，减少或避免下次出现同样的问题。
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