案例红星乳制品厂的信息化建设.docx
《案例红星乳制品厂的信息化建设.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《案例红星乳制品厂的信息化建设.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
案例红星乳制品厂的信息化建设
红星乳制品厂的信息化建设
乳制品是食品行业中发展最快、成长性较好的一个产业，带动性强，发展前景广阔，被称为“朝阳产业”。
目前，世界乳制品消费量和消费群体存在的差异较大，乳制品作为一种营养丰富而全面的食品，在发达国家居民的膳食结构中占有十分重要的地位，消费量已接近饱和。
但在中国，人民对消费乳制品的重要性还认识不够，乳制品消费量很有限，消费结构还不尽合理。
除在少数民族外，中国大部分地区居民没有消费乳制品的传统习惯。
至今还有相当大一部分尤其是农村居民从不或很少消费乳制品。
所以从总体来说，中国人的乳品消费量很有限。
而中国乳制品人均消费量也较低。
目前，虽然中国大中城市乳品供应充足，但是，因为农村乳制品消费量少，而农村居民又占了全国总人口的百分之七十，这样，全国人均乳品消费量就比较低了。
2000年，世界人均消费乳制品100千克，欧美发达国家人均消费量达到了308千克，亚洲比较滞后，日本人均消费68千克，印度为60千克，泰国为19千克。
2000年是中国人均乳品消费量最多的一年，达到了人均7.4克，但也只相当于世界平均水平的7%左右，我国乳品消费最多的城市——上海，2000年人均消费量26千克，也不及世界人均消费水平的四分之一，由此可以看出，目前的中国乳业发展尚处于起步阶段，乳品消费水平低，不仅低于发达国家，也低于许多发展中国家，全国人均乳品消费量只占世界人均水平的6%左右，而且，消费品种单一，消费结构不合理，所以我国乳品消费前景看好，潜力巨大，有着广阔的市场。
1.系统开发的背景
红星乳制品厂是专业乳品制造商，是由一个小型乳品厂发展起来的，并于
2002年重新组建成现在的大型乳制品企业。
奶源基地辐射黑龙江省22个市县、
43个农场，有优质荷斯坦奶牛22万头。
生产基地拥有38条乳品生产线，可生产液态奶，冰品和奶粉各系列不同规格共30余种产品，以满足广大市场和消费者需求。
该乳制品厂生产基地坐落于哈尔滨市郊区，在这里生产的奶制品每天都源源不断地运往省内各个地区，送至各市县奶站和超市。
2002年企业组建后，虽然已经在某些部门实施了计算机管理，但随着市场占有率的不断上升及市场对奶制品的需求不断增加，企业规模不断扩大，信息量不断膨胀对生产设备、制造工艺、人员素质都有了更新、更高的要求。
公司通过引进国内外先进设备，实现了对工艺技术的改进，但是企业现有的系统处理速度低、准确性差，不能适应市场变化及企业高速发展的新要求。
企业的管理混乱，管理基础薄弱，处于一种粗放型管理状况，诸如：
（1）生产、库存、销售数据不完全、不真实、录入不一致、准确性差、且不能实现数据的完整性和共享性；
（2）成本、费用预算完全依据经验，从而不够准确，难以做到实际控制；（3）管理属于经验管理、传统管理，缺乏现代化的管理思想及手段；
（4）企业的应变能力薄弱，对于灵活的市场变化做不到及时地反映，极大限制了企业发展。
而市场的竞争可谓是企业生存的关键，扩大销量目前是该厂的瓶颈问题，所以市场信息的及时性、准确性和完整性对于该厂来说是至关重要的。
该企业认识到全面的企业信息化系统可以帮助它在市场营销上做出及时、准确的决策。
2.系统的开发过程
近几年乳品行业竞争愈演愈烈，如何使公司在激烈的角逐中立于不败之地;增强企业综合竞争实力，成为该企业上层领导急需考虑的问题。
企业发展也出现了不均衡现象,比如山西一省回款达到7000万,江苏,山东,安徽,辽宁,等也达到4000万以上,而西北,西南,东南等地却相对薄弱。
地区发展不均衡使得领导层决策时有很大困难。
增强企业实力关键是提高公司管理水平，而当务之急是寻找一种有效的管理
方法。
任何一个企业管理重点无外乎人、财、物、信息，随着企业的壮大，业务的扩展，单靠领导层对这么多层面管理是不够的。
并且企业发展中管理也出现了以下的问题。
首先，管理层素质不高，对现代化的管理理念不能够透彻理解，不认可。
其次，在制定计划上由于缺乏必要基层统计数据整理和科学分析，计划制定带有盲目性，完成结果和计划有很大差距，这一点在排产、存货管理和销售方面体现的比较突出，给企业造成了一定的损失。
另外，由于缺乏科学的平面管理，部门之间协调不够，延误战机。
针对以上情况,2002年初公司信息部成立，主要的工作项目就是开发一套适合公司现状的信息管理系统，而使公司在标准化管理方面能上一个新的台阶，同时做到“无纸化办公”以达到缩减管理费用的目的，另外这一举措也是和国际化企业标准接轨的标志之一。
信息部王经理2001年3月份受聘于该企业信息部经理，主抓公司常规化信息管理系统的开发工作，负责公司局域网络的维护和公司办公电脑的维修工作。
面临这样一个时间紧份量重的工作，王经理召集本部门成员反复商讨。
经过讨论它们初步拟定了开发公司MIS的方案。
首先，搞清楚目前企业的现状，该系统开发目的。
用该公司负责常务的李副总的话来说，我们开放这套管理系统软件主要为了将公司的业务流程从生产到销售，从资金运行到产品服务等有关企业日常例行管理内容进行模式化处理，并通过计算机有效的组合和联系各部门的工作，以此来提高工作效率，使领导者有更多时间去处理突发事件。
经过一段时间的调查研究，得到了以下的信息。
2.1企业现状的特点分析目前乳制品厂的生产、销售、管理等部门的工作流程等，主要有以下几
个特点：
（1）信息管理方面企业内部信息管理机制不够完善，虽然一些部门已经在
不同程度上使用了计算机进行辅助管理，但是这只能实现部门内部或者小范围内信息的共享，各部门使用的应用平台、数据环境和用户界面有很大的区别，从企业整体来说，部门间的信息流通很不到位，有许多的数据经常需要重新输入或者依靠手工填写，造成工作效率低，准确率不高，生产计划和销售脱节，很难实现整个企业内部的信息共享，导致企业的信息资源无法得到合理利用。
（2）产品方面本企业产品种类多，且全部为乳制品，保质期短则三至五天，长则一年半年，从生产到入库、出库、最后到装运，都需要控制在严密的时间表下，而且有些产品比如酸牛奶、杀菌奶等的运输保存过程环境必须保持在3-50C，这就需要在运输时选择冷冻车。
（3）组织结构方面企业内部组织结构分化不是很明显，各部门管理系统不统一，使得部门之间的职能过于笼统、权责不清，导致发生许多错误，丢失重要数据和宝贵的客户资源，无形中给企业带来了不可挽回的损失。
（4）信息流通的缺陷使得企业无法及时对采购成本、生产成本、销售费用、运输费用和管理成本等进行有力的总结、协调和管理，使企业整体运营成本陷入混乱。
2.2系统开发的目标
目前，订单销售的管理仍然以人工实施为主，生产周期为48小时；库存周期次数为年周转2次；标准订单的提前期为10天；财务与销售和配送脱节，经常产生矛盾，在应用本系统后，可以使企业完成由手工管理到计算机管理的转变，实现订单销售数据的集成，使企业内部的管理得到严格的控制。
进销存的自动录入总帐，既省了人工，又可以保证数据准确无誤。
并且可以使企业在库存管理方面得到很大的改善，迅速查询产品的出库状态，提高库存周转速度,使库存周转次数由现在的2次提高到8次左右。
通过该系统的预测功能可以预报企业销售、运营情况及其变化对财务方面的影响，从而改善企业财务计划能力。
通过执行有效的计划，可以减少不必要的库存，降低库存损耗。
争取使准时发货率由95%提高到100%，使库存精确率达到95%-99%，标准订单提前期由10天缩减到3天。
2.3企业业务流程与数据流程对于开发者来讲要从各部门得到准确的业务流程和数据流程。
王经理认为这
个环节是关键的一步，因为这里获取的信息流程准确与否会直接影响整个系统开
发难度和以后系统运行的效果。
所以公司特意开了一个会议来部署有关事项，对每个部门的流程进行详细的核对。
然而在此处王经理发现了一个问题，那就是流程在各部门的接口处体现的并不一致。
为了解决这问题公司又从新确认了各部门岗位职能和工作划分，尤其是衔接处的责任归属和常规处理办法，到此为止这一
步骤才告一段落。
经过分析和调查，本企业订单销售管理部门的业务流程图见图2-1。
在订单销售业务流程中：
款项验货单客户
被取消或者修改
订单
的订单
车队信息
催款单发票
订单
客户档案库存档案管理
生产计划
生产车间
已确认订单
仓库管理员
财务中心
发货单
车队验货单
图2-1系统业务流程图
（1）首先，客户将订单拟好发给订单管理员，订单管理员会对此客户信誉度进行查询，如果客户信誉度很低，有大额欠款尚未缴清，这种情况下，除非造成客户信誉度低的原因是客观情况造成的，近期内会还清贷款以提升其信誉度，否则将订单返回，不予受理，直到其信誉度恢复到一定水平才可以订货。
图2-2系统数据流程图
（2）审查客户信誉度合格后，订单管理员便开始处理订单信息：
如果交货时间十分紧迫，需要立即发货，则查询库存，根据库存制定订单确认信息，库存不足的情况下与客户进行沟通，或者减少订货量，或者改变交货日期；如果交货时间与收到订单时间有一定间隔，则向客户发出订单确认信息，并将订单发送到生产部门，由生产部门根据订单总量制定生产计划进行组织生产。
（3）发出订单确认信息后，订单管理员便开始组织发货，根据订单编制发货计划，比如发货时间、发货产品清单、发货车队等。
在这之前要查询相应的车队信息和客户地址信息。
（4）车队管理部门依据订单管理员开出的发货单进行提货，安排车辆，最终
进行发货。
客户在接到货物并且进行检验后，开出一是三份验货单给车队，车队
保留一份验货单，将另外两份验货单返给订单管理员和财务中心。
财务中心根据
图2-3新系统数据流程图
验货单和原始订单开出催款单给客户，在接到客户发票后，开出发票并修改客户档案，信誉度等。
数据流程图是一种能全面地描述信息系统逻辑模型和各部门之间数据传递的工具，它可以简单而综合地反映出信息在系统中的流动、处理和存储情况。
数据流程图同时具有抽象性和概括性：
抽象性表现在它完全舍去了具体的物质，只剩下数据的流动、加工处理和存储情况；概括性表现在它可以把信息中的各种不同业务处理过程联系起来，形成一个整体，无论是手工操作或者是计算机系统处理都可以利用数据流程图表达出来。
由于对原数据流程的分析是与原业务流程相对应的，因此对乳制品厂订单销
售数据流程的分析不再详细叙述。
图2-2是订单销售部门原有的数据流程图。
结合企业信息化的特点，对原数据流程图进行修改，新的数据流程图有以下
几点改进：
（1）查询车队信息、组织车队进行发货全部交由发货处理进行；库存信息不再由仓库管理员修改，而是直接由发货功能处理模块完成。
（2）原流程图中生产计划由生产部门更改，新数据流程图中生产计划由订单生产处理功能完成对其的修改。
新系统的数据流程图见图2-3。
2.4系统设计实施的反复过程对系统进行了详尽的分析和缜密的设计之后,接下来两个人开始着手编写程
序,为了控制系统的有效性他们做到每做一步都与相关人员进行核对和确认。
开
始小组人员打算先从物流子系统开始着手,在编写过程中发现物流与现金流有着直接的关系,并且这也是上层决策层在做出决策时主要参考的指标,所以只能并行开展。
这样历经半年这套管理系统的主要构架已经基本完成。
为了下一步工作的顺利开展,他们决定先选择几个作业区进行试点运行,这次主要测试的是库存管理方面。
于是二零零一年底王经理便开始了这套系统的推广工作,这次全国循环推广主要的目的:
第一,为这套管理系统全面应用做好初步的人员培训,包括每个作业区的基层人员和部分客户。
第二,以库存作切入点对现有的管理系统进行测试,发现系统的不足和存在的问题。
第三,对这套系统的全面使用进行管理费用的预算。
为了保证公司本部工作不受影响,在前期推广阶段仍然采取以前的表单管理
和正常的表单传递。
王经理在各作业区走了一圈,系统的测试结果并不叫人满意,他发现作业区的人员并不能按标准的操作规范操作,事实上在前期的管理上已经存在这样的问题。
比如公司本部在没有批准订单发货之前,分办事处理论上是不允许出库的,但是在实际操作中本着一切满足市场和客户的原则各办事处往往不能按标准办事,也就是说他们有时依据订单办理的出库单可能是补办的单子,真正的出货已经发生了,或许货款都已经到帐了,如果那样这套管理系统的有效性和信息的及时性,甚至是准确性都失去了意义。
这个问题是在当初确认业务流程时没有提出来的,即使现在发现了,王经理也一时没有很好的解决办法,毕竟系统是模式化的东西,而实际工作上往往随着环境的变化而采取不同的方式,尤其是市场上的可变因素更多。
另外王经理也发现部分作业人员非常排斥这套系统的使用,拿他们的话来说,本来以前的表单管理已经很好了,现在的这套东西麻烦而且效率也不高,还束缚他们的手脚。
面对使用人员的排斥王经理是始料不急的,因为人员
因素是管理信息系统关键的环节,如何叫使用者欣然接受王经理陷入了深深的思
考。
这时管理信息系在管理预算方面也出现了问题。
原来预想系统启动以后会节约现有管理费用的7%,但是在现有的状况看来包括开发费用,人员培训费用,硬件的配备费用和后期维护的费用加在一起似乎增加了管理费用的开支。
该企业正在发展阶段业务项目再不多的增多,组织机构再不断的完善,现在开发的系统到底能用多长时间,今后系统不断升级的费用也是要考虑进去的。
如何做好一个长期适应企业的系统或者如何作好这套系统的基础工作,对于计算机科班出身但是缺乏一定管理经验和理论基础的王经理来说确实是一个很大的困难。
思前想后王经理决定找主抓这个项目的李副总谈谈,以便能从李总那里得到灵感和帮助。
经过企业高层开会讨论决定如下:
第一,管理信息系统要上而且越快越好,因为信息化,计算机化是现在化企业的重要标准之一,一家企业对信息的处理态度直接影响到该企业在同行业的竞争水平,同时这也是同世界接轨的重要方面,所以要坚决做好信息管理工作。
第二,对待预算费用这个问题我们应该从大处着眼,用发展眼光看待问题,也许在一段时间内或许是二年也许三年我们都不会收到效果,但是我们有理由相信随着企业规模的扩大和内部员工的逐步成熟,我们一定能通过这套系统的建立和使用来增加我们的纯利润
第三,对于我们在创业初期不规则的业务操作应该及时的纠正和规范,在操作上的一些问题我们应该抱着常规事务化管理和灵活性管理相结合的原则,越到组织基层越应该加强规范化管理。
以前的不规范的东西应该借实施信息化系统这次机会进行纠正。
第四,我们应该承认我们的员工素质不高,尤其在作业区的一线人员,他们排斥上系统更多的是主观行为。
所以我们各层主管要努力改变他们的态度,对那些有意抵触者进行调离工作岗位的措施。
另外,我们也应该在相关人员培训上做出计划,不要单靠信息部的同志,也不要只为信息系统而培训,应该做好一切相关方面的普及工作包括必备的管理常识和理论上的知识。
第五,在运行信息系统时我们发现,在公司内部的业务流程仍存在问题,我们首先要对现有部门工作进行重组后,来建立系统,避免以后系统流程和业务流程貌合神离。
以上是决策层关于管理信息系统开发一些决议,为了保证这个项目小组工作的正常开展,总经理将营销副总和生产副总。
常务副总三个人都任命为该项目小组责任顾问,并且亲自主抓该项目,与此同时,高薪聘请了两位这方面有资历业内人士参与工作。
于是,从新组合的项目小组又开时了新的一轮工作。
从开始的业务摸底到业务环节确认,包括阶段性可行性分析等都按部就班做着。
经过一年来的各方面努力,终于系统投入了使用,但是这次出现的问题却发
生在客户方面,由于原始的一些数据是由客户填写的由于出于自我利益方面的考
虑他们的数据不够准确,在阶段货物和应收对帐时时常会出现不一致的问题。
另外残次品和过期品的处理也是各抒己见。
在法律上规定任何传真件和复印件以及扫描件很难作为凭证,所以在财务部,对于系统反映的应收货款只有凭具有客户本人签名的特快专递方可确认登记,由此产生问题有待进一步解决。
另外,高层对这套系统抱有很大大的希望,他们往往想从中得到现成的结果,哪怕是预测的也好,当时开发这也确实想通过一些数据的统计,做成部分预测形式模块但是由于企业成立时间短,原有的数据缺乏代表性并且数据的数量上也不够充分,而且企业不是独立于环境存在的,所以还需要有大量的外部数据做支持,因此这种预测功能对现有的企业状况来讲是不现实的。
对于人员的培训方面,虽然公司下了很大决心,但是由于人员分散,尤其是工厂方面,因为是以租代买,现阶段五个加工厂仍然不完全属于本企业,所以这种部署在执行上大打折扣。
还有工厂所在地都是偏远的县城,员工来源受到局限,公司领导定期去监察,那里也有常驻专员,但是在执行培训过程中遇到的困难比想象的大的多。
大家心里很清楚管理信息系统的运用就意味着组织结构的扁平化,那些土生土长的干部人心惶惶。
这也是一方面因素。
开始在业务流程重组时将公司的销售部和财务部和在了一起,尽管账目还是那些,没有太多变动,但是有人提出销售部和财务部本来就应该在销售方面设置两套帐目,以体现互相监督,相互制约的原则,同时销售部为市场人员和财务部的联系也提供了纽带,这样合并在一个部门,以后市场的问题不能直接监管监督,财务和市场的矛盾也不能更好的协调,所以这样的部门整合不合理。
怎样的组织结构适应现在的企业那,最终不管怎样管理信息系统都会因为这种调整而调整,悬而未决之时,人们发现即使管理信息系统上马了,人们还会手工做一部分工作,而这些工作的内容只不过是这套系统的翻版,财务说:
我们需要建立手工账目以备今后核查。
库房说：
计算机也不在我身边,我只能做手工记录后才能录入计算机。
表面看来系统的实施并没有减轻员工的工作量,也没有提高员工的效率相反却增加了他们的负荷,这是人们对管理信息系统抱有怀疑态度，还是真的有必要重复部分工作呢？
这样又一年过去了,信息部门的负责人说现有的系统在理论上不存在问题,即使在今后的一段时间内也不会有太大的问题产生。
我们在维护方面也具备了专业人员队伍。
基层使用者说我们感觉使用的系统太麻烦我们要录入得数据太多,我们整天大部分时间在电脑旁边,根本无暇作别的,现在有的办事处为了配合公司的管理信息系统正常工作专门招聘了一个计算机专业本科生。
高层使用者说:
我们现在的数据信息大多来自这套系统,在这方面我们节省很多时间。
但是我们发现根据这些统计数据做出的决策质量并没有很大的提高。
而且有些的确有特殊情况的时候,我们在这里也很难看的出来,是不是系统应该
加上特殊情况报告这一项。
财务部说我们不求管理系统能给我们提高工作效率,我们只希望,我们所得数据能够能和各部门所提供的吻合,那样我们就满足了……
<<红星乳制品厂的信息化建设>>案例使用说明
一、教学目的本案例以红星乳制品厂的信息化建设为背景，通过信息化建设的几次反复和
改革，让同学在强化信息化过程的基本知识的同时，也深刻认识到信息化建设的艰巨性。
二、讨论参考题
1.信息部门是否有了企业一把手的支持就能够取得信息化的成功？
2.在企业信息化当中，技术和管理为何要紧密结合？
3.如何保证MIS的有效实施？
4.在管理的连贯性上应注意哪些问题？
三、使用建议本案例可以在讲授信息系统建设的曲折性和艰巨性的时候使用。
教师可以在课堂上以讲故事的方式给大家起个头，然后让每个同学续讲系统
开发的后续阶段。
然后再拿出这个例子进行剖析，然后大家以此为鉴，在丰富补充自己看法和认识不足之处的同时，也加深对系统建设的反复性和艰巨性的认识。
四、相关知识
1.企业信息化的关键因素企业信息化建设的过程是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。
红星乳制品厂的决策层在2002年初投入大量自己进行企业的信息化建设，决心不可谓不大。
可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。
在实施过程中，红星乳制品厂高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。
然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。
那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？
因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了
一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是
人的配合不够，造成流程不顺畅？
无法界定责任，惩罚谁？
所以企业信息化的关键因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。
2.管理活动在企业信息化中的重要性企业的信息技术革命当然重要，但我们决不能因此忽视管理活动自始至终的重要地位。
因为归根到底，信息系统的功能是在于提高管理过程的效率，系统本身是为管理服务的。
管理思想是管理型应用软件的灵魂。
商业管理信息系统软件应该具有双重核心：
管理思想和信息技术，其本身就是管理思想和管理模式的最好载体。
此外，软件的发展过程就是软件开发商与流通企业交流的互动过程。
成熟软件已经凝聚了本行业中先进的管理思想、管理方法和管理经验。
商业管理软件之所以存在并发展至今，之所以有着越来越广阔的市场前景。
是因为这些软件只要应用得当确实能提高企业的经营管理水平。
但是随着流通企业现代化进程的开展、技术手段的更新，作为流通企业未来管理中枢的管理信息系统必须具备思想先进性的要求，而且这种要求会越来越高；并且，管理思想作为其灵魂作用，也会越来越明显。
3.管理信息系统建立过程的根本在现今日趋增长的激烈的市场竞争情况下，管理信息系统已经成为决定企业成功或是失败的一个主要因素。
如何建立一个有效的管理信息系统在管理信息系统领域内一直是一个重要的研究项目。
然而，这个问题迄今一直没有找到一个完美的解决方案；回顾中国企业二十多年有关管理信息系统建立的实践经验，大多数都是属于“模拟”管理信息系统，即模拟手动管理模式，也就是用信息技术和计算机来替代手动工作流程。
事实说明，除了在一些零星的数据处理技术上的进步，这些企业很难在管理水平和竞争能力上有些进步。
我们认为企业需求管理信息系统的根本是期望改革和突破传统的以信息技术为支持的管理观念、方法、手段和工作流程，从而建立一种灵活的管理模式以适应现今的市场环境。
没有“转化”和“改革”的管理内涵，管理系统空间的活跃性将不会被扩展，明显的只是简单的信息技术替代。
管理信息系统建立过程的根本是转化和改革管理模式的过程。
它要求管理信息系统的构建不仅仅局限于技术的应用和支持系统；建立管理信息系统站在管理转化和改革的高度同时从宏观的管理模式改革。
现在有关这些方面的研究是有限的。
4.需求分析的重要性一份书写的体制提议报告将描述费用和好处，每个选择的利弊。
然后管理者来确定费用，好处，技术特征和机构化的影响的混合描述来选择最合乎需要的选择。
或许系统分析最难的地方在于定义一个系统解决方案所满足的特殊信息需求。
这是很多大型系统努力会出错的领域和为分析家造成最大的困难的问题所在。
在那些大多数初级阶段新系统的信息需求包含鉴定谁需要什么信息，在什么地方，什么时候。
需求分析仔细确定他的新的目标或者修改系统并且发展新系统必须执行的功能的详细描述。
要求必须考虑经济的、技术的、以及现存的限制，以及那些目标，程序和决定过程的那些组织。
不良的需求分析是系统故障和高的系统开发
升级会员 