第三部分 采购案例.docx

第三部分 采购案例.docx

《第三部分 采购案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第三部分 采购案例.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

第三部分采购案例

第三部分采购案例

采购过程中的质量问题主要来自两个方面：

原材料质量问题和供应商质量问题。

原材料的质量问题主要体现在产品的品质和交货上。

原材料的品质问题表现在两方面：

一是购入的原材料本身品质低劣，某些性能指标不能达到采购方的规格要求。

二是由于客户或采购方变更采购要求，而使现有的元器件无法满足新的质量标准。

在产品交货方面，质量问题主要表现在：

运输过程中造成的产品损坏、来料包装破损、来料标识破损或缺失、货物错发和来料混装。

　供应商质量问题则主要包括三个方面：

1.供应商运作不良导致供应品质及交货期不稳定；

2.供应商的投资方或合作方改变投资方向，导致转产或退出采购方所需原材料的生产；

3.供应商的财务不良导致破产。

以上各种类型的问题一旦发生，采购方必须立即采取行动来进行处理和补救，由此产生的各项费用，比如不合格产品的分析检验费用、退换货的运输成本、改用其它替代产品或替代供应商导致的支出增加、与供应商联系磋商或派人去供应商生产现场调查监督的费用，及质量不良造成停产的损失费等都属于质量成本。

如何在采购中预防质量问题的发生，以下六种措施将非常有效：

　　1.建立分工明确的组织机构。

目前，越来越多的采购方把供应商开发和供应商管理职能从采购管理中分开，分别成立独立的资源开发与资源管理部门，并设置专人对供应商质量进行管理。

供应商质量管理包括与供应商绩效相关的原材料品质、成本、交货期及服务等各项指标的管理。

明确的分工带来明确的职责：

供应商开发工程师负责对供应商的产品符合性及技术工艺能力进行初步评估；供应商质量工程师会在生产过程中运用各种系统工具对供应商的质量绩效进行有效的管理和定期的评估。

这样的管理结构有效地控制和预防了采购质量风险的发生。

　　2.执行清晰的供应商认证程序。

对潜在供应商进行认真的审核与认证是全面了解供应商能力的最好手段。

通过供应商的现场审核，采购方可以全面了解供应商的生产运营状况、技术水平、研发能力、管理体系及信息化程度，这为避免采购风险的发生奠定了基础。

审核的内容包括质量认证体系、设备与工艺能力、研发能力、生产流程及过程控制、生产能力及生产饱和度、财务状况、订单管理、客户管理及客户服务、原材料管理、员工素质和环保措施等。

　　3.定期评估供应商的绩效。

对供应商进行定期评估可以使采购方及时了解和把握供应商各方面的情况变化，以便随时对其技术能力、管理能力、供应能力及各种风险做出科学的推断。

主要评估的指标包括供应能力、国际化／本土化能力、研发与创新能力、主动性与灵活性、信息化能力、品质绩效、运送绩效、仓储优势、服务绩效、价格方法、财务优势、利润与库存周转率及潜在风险。

　　4.制定明确的质量标准，并及时传达给供应商。

清晰明确的需求是与供应商沟通过程中的关键。

在很多时候，标准不清楚是导致元器件质量问题的主要原因，造成了修改／更新费用的增加及交货期延迟。

　　5.协助供应商改善产品质量。

在很多情况下，采购方派出质量控制或技术人员与供应商共同探讨改善产品质量的途径，能有效提高质量改进的效率。

虽然，这种做法表面上增加了一些成本，但它却加快了产品质量的改善速度，使企业的整体质量成本得以下降。

　　6.提高采购人员的素质。

高素质的采购团队能使供应管理具有高效率，并能在追求成本降低的同时，科学地判断和预防采购风险。

良好的沟通能力、对原材料市场的熟悉程度及市场敏感度决定了采购人员能否有效控制风险的发生。

有些采购人员为达到降低成本的目的，没有针对现有成本进行认真分析，而采取一味打压供应商价格的方法，往往迫使供应商选择未达标准的廉价材料进行生产，或降低生产过程中的质量控制标准，结果导致质量事故频繁发生，这使采购方用来处理质量问题的成本远远超过了原材料降价带来的成本节约，得不偿失。

因此，培养和提高采购人员的素质，建立高效率的采购团队是非常重要的一环。

采购质量管理

1.采购质量管理保证体系

企业为保证和提高采购质量，运用系统的原理和方法，设置统一协调组织机构，把采购部门、采购环节的质量管理活动严密地组织起来，形成一个有明确任务、职责、权限、互助协作的质量管理保证体系。

完善的质量管理保证体系，要做到以下几点：

（1）要有明确的质量目标

（2）建立健全的采购质量管理机构和责任制度

（3）建立健全的采购质量标准化体系

（4）加强质量教育，强化质量意识

2.采购质量控制标准的制定

（1）物料质量控制标准的构成

样式与等级的精确鉴别;检验说明及适用规格;质量系统标准

（2）质量保证协议

规定详细的质量控制要求

（3）质量检验方法的协定

检验或试验依据的规程、所适用的设备工具和工作条件、判断依据、解决质量纠纷条款、验收计划与控制、质量记录（接收产品有关的质量记录和可追溯性有关的质量记录）

3.对供货厂商的产品质量进行控制

（1）向供应商派常住代表或驻厂工作煮

（2）定期或不定期到生产厂进行监督检查

（3）及时掌握供货厂生产状况的变化及其对质量的影响

（4）向供货厂提供管理及技术方面的帮助

4.物料质量检验

（1）检验方法的类型

1）全检与抽检

2）计数检验与计量检验

3）理化检验与感官检验

4）破坏性检验与非破坏性检验

5）固定检验与流动检验

6）验收检验与监控（过程）检验

（2）检验的实施

1）进货检验：

入库前的接收检验

2）工序检验（首件检验.巡回检验.末件检验.完工检验）

5、供应商评价方法

（1）线性权重法：

目前最常用的方法。

原理：

给每个指标分配一个权重，每个供应商的定量评价结果为该供应商各项指标的得分与相应准则权重的乘积之和。

通过对各候选供应商加权结果比较，进行供应商排名（例如，见课本12页表1-4、1-5）。

（2）层次分析法：

根据具有递阶结构的目标和子目标以及约束条件等对供应商进行评价。

采用两两比较的方法确定判断矩阵。

（3）多目标数学规划法：

是确定各目标的权重，从而将多目标规划问题转化为单目标规划问题的方法。

在各自权重非负的情况下，所转化的单目标优化问题的最优是原多目标优化问题的非劣解。

原材料质量问题：

申克中国公司与质量控制的管理部门主要包括三个职能部门:

采购质控部、设计部、工程管理部,其中以采购质控部门为主,其他两部门为辅,主要的控制流程如下:

第一、制定相关釆购设备质量控制计划

（1）设计部门根据总承包合同技术条款的要求,提供相关设备的技术要求、性能指标以及主要部件的选型资料。

（2）工程管理部根据现场实际需要,结合以往项目设备的质量情况提供相关设备的质量控制建议。

（3）采购部门整理设计部门提供的设计资料以及工程管理部的设备质量建议。

（4）采购部门组织设计部门和工程管理部相关人员一起协商,结合设备特点,讨论设备质量控制的关键环节,特别是控制方案和方法,进而形成书面的质量控制计划,分发给采购质控部、设计部以及项目管理部相关参与人员。

（5）采购质控部门在采购设备过程中,邀请设计部和工程管理部相关人员参与对供货商质量控制方案的审核,并形成统一意见,作为评审最终设备供货商的依据。

第二、采购质控部门实施采购设备质量控制计划

（1）下发总承包合同和采购设备质量控制计划给参与质量控制工作的人员,让其熟悉相关合同条款。

（2）对参与釆购设备质量控制的人员进行质量控制计划交底,使其明白整个质量控制的目标,关键环节,技术要求。

（3）根据设备制造进展,安排质控人员到供货商工厂进行不定期监督检查,要求质控人员根据每天的检查情况,汇总成报告,发给采购质控部经理及相关采购负责人。

（4）根据监督检查情况,结合公司的建议结论,要求供货商对所存在质量问题做出响应,必要时驻厂专门监督。

（5）要求供货商根据质控人员所发现的质量问题在整改完毕后,以照片和报告形式提交给采购质控部。

（6）在设备制造完毕后,采购质控部门邀请设计人员到供货商工厂参与设备的出厂检验,在保证设备技术性能的前提下,重点检查设备的质量问题。

如发现有质量缺陷或者不符合合同要求,应立刻告知供货商进行整改,并将问题形成报告,以备存档查看。

（7）对釆购设备的包装质量进行检查,严格控制包装质量,特别是对于涉及海运的设备,必须满足海运设备的包装要求以及相关国家对外来设备包装材料的要求,要求供货商提供相关的包装材料检验和熏蒸证明。

（8）所有发现的质量问题,需全部以报告的形式通知工程管理部,以便设备到达项目现场时重点关注和检查。

第三、现场工程管理部重复检查

（1）在设备抵达项目现场时,开箱前,需派工程管理部的专人检查设备的包装质量情况,如发现破损或明显维修处,需立刻查明原因。

（2）在打开设备包装时,施工人员需根据采购质控部门提供的质量问题清单对设备的质量再次进行检查,如发现仍存在质量问题,需立刻通知采购质控部,要求供货商派专人到施工现场进行问题处理,直到满足质量要求。

供应商质量问题：

本田美国公司，在它的整个全球化采购中，特别是其当地供应商间，（将其80%的采购总成本用在了当地供应商的采购上，选择距离自己工厂最近的最好供货

主要要考核的供应商有两种：

（1）现有的供应商；

（2）新的潜在的供应商

对于现有的供应商，TCL每月都有做一次调查，注重就价格、交期、进货合格率、质量事故等各个方面进行量化考评，并一年两次的现场考评。

对新的潜在供应商，其操作过程是：

1、在TCL公司新产品开发时，就提出对新材料的需求，要求潜在的目标供应商提供其基本情况。

2、在试试供应链合作关系的过程中，市场的需求和供应都在变化，TCL在保持供应商相对稳定的前提下，会根据实际情况及时地修改供应商的考评标准。

TCL有一个基本的思路：

合格的供应商不应总是静态的，而应是动态的，这样才能引进竞争机制。

德电根据供应商具有垄断性，通常电信行业价格公开透明，以及大批量采购的价格优惠性，对供应商在全球范围内统一管理。

德电业务采购管理摒弃了传统的和供应商压价的方式，而是在选定供应商之后，和供应商积极寻找合作的机会，并从长期合作，互相帮助增强企业竞争力的角度出发，努力降低生产成本，提高产品质量。

德电业务部门中的网络线路采购管理被视为全球采购的典范，也同时被视为和供应商建立合作关系的典范。

线路业务的供应商都是各国的电信运营商他们是德电散布在世界各地的供应商的同时，也是德电散布在全球的客户，还可能是合作伙伴。

合作关系的建立，为双方都带来了更多的利益。

此外，德电还与其软件供应商，SAP建立合作关系，共同开发销售软件SalSal，该软件成功成为德国企业第二大销售软件。

一方面，双方的合作关系保证了报价的合理性和及时性，另一方面中国的电信运营商为德电（中国）提供更多的商机。

这种合作关系也为中国的运营商在欧洲业务的开展做好了铺垫。

对于通用型物品的采购，德电的战略为偏重于一家供应商的同时，有多家其他供应商备选。

即价格竞争和长期合作关系并存的管理模式。

这样做的目的是激励惯用的供应商保证其产品的质量，保证其报出符合市场规律的价格；同时这种长期的合作关系，使得供应商愿意为德电公司提供较长的付款期（10ngpaymentterm），以及较有竞争力的价格。

德电认为供应商的选择是战略采购的重要内容。

德电对供应商选择以下的原则进行选择：

根据供应商的历史纪录（质量，效率，价格等因素）将供应商分为不同的等级

●首选级供应商

●重要供应商

●推荐供应商

根据供应商所处的等级决定是够在购买某种物品或服务时，谁会被优先选择。

在德电，供应商_切行为都将被评估，并记录在CER（ContractExcellentRevue）．合同履行有良性评价表中。

海尔采用的是SBD模式：

共同发展供应业务。

海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。

许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔