连锁超市品类管理店铺管理.docx

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连锁超市品类管理店铺管理

连锁超市品类管理简介

零售是顾客心理学。

顾客

满足顾客快速变化的需求培养信任我们品牌的忠诚顾客户

效率和成本

降低无效库存,提升单品周转率

降低采购和营运成本

差异化

细分市场、锁定目标客群，实现差异化经营,保证长久竞争力

利润

合理组合不同层次商品，实现利润最大化。

品类管理的定义————以商品为线索,以顾客为中心,用数据分析协调采购、营运各环节之间的配合。

分类管理、过滤顾客需求,实现利益最大化和顾客满意度的平衡。

关于建立自有品牌————先树立超市的形象，而后才能建自有品牌，赋于自有品牌的额外价值。

——提升商品的毛利率。

例1：

家乐福→悄然变化,甩掉中低端顾客群，树立品牌形象，满足中高端客户需求。

例2：

广州屈臣氏——基本上都是市场知名品牌和自有品牌。

库存高的根本原因：

是重复品种高，无效库存太高→我们追求以最少的商品满足顾客各层次的需求，高中低明显区分，但各层次品种需精细选择。

（避免自杀性的商品结构）

怪象：

决定公司商品结构的是促销员和柜组员工————————————→

改进：

①引进自动补货系统；②取消门店的订货权利，把握进货权的不是门店员工。

商品结构的背后是品牌结构，品牌结构的背后是供应商结构。

通过整合商品结构最终整合供应链系统。

从而降低采购成本。

博奕商品实现博奕供应商

e.g沃尔玛在深圳建立采购中心，占全球采购40%，慢慢向生产厂家渗透持股→与大陆企业的博奕就是抢占中国大陆的供应商资源。

企业————→在供应商的采购量占比必须不断提高，才能在与供应商的谈判中有话语权。

实行品类管理，让每个商品扮演不同的角色。

分散顾客的注意力,分散顾客对价格的关注力,各个单品在卖场充当的角色不应一样,并不是在充销量的.,那样我们的利润从何而来？

要什麽赚取利润，要麽损失利润扩大市场份额占比，从而实现利润的最大化。

新品贡献率达10％————毛利率上升1％

新品贡献率达20％————毛利率上升2－3％

不同商品的毛利率不同，应给予不一样的陈列和重视程度。

通过对市场的细分实现差异化。

中国现在的变化：

1、贫富差距最大；

2、追求的个性化；

3、价值观的不一样；

4、经济的飞速发展

懂得取舍，追求突破点，实现差异化竞争，避免恶性竞争。

古人云：

“无歼不商”——所谓的“歼”，在今天看来就是对信息的把握，商人之所以能赚钱，主要是顾客对商品信息的不清楚，我们了解的信息远远多于顾客。

我们要实行品类管理实现顾客的优化：

每天我们只知道用大米、面条、鸡蛋等做惊爆价吸引顾客，而每天早晨进店抢得头破血流的都是老头老太太，他们会拿着各家的快讯圈圈点店，对比价格。

但这样的顾客往往对其他商品的购买力很低。

如果所有的顾客都这样对比价格，我们就没有生存空间了。

我们要找工具、找方法、定量研究顾客的需求。

两种主流品类管理操作方法：

1÷品类管理过程以以下八步法为主要方法和指导。

————技术上

1品类实施

2品类战术

3品类战略

品类回顾4品类评分卡

5品类评价

6品类角色

7品类定义

品类管理是一个循环的过程，只有起点，没有终点，必将成为日常工作。

2÷使用四步法使公司品类管理方法易于复制推广并逐渐转化为公司企业文化的一部分。

————管理上

组织

发展

监控

文化——管理层支持培训及组织发展信息系统整合模板

对采购和营运之间的矛盾用品类管理的数据分析来协调，以此为依据。

通过品类管理形成公司发展的模板。

商品汰化是在同一价格带上的商品调整。

商品组合就如一支球队，需要不同的特长进行组合，每一个点必须发挥各自的特点。

商品品类管理是商业零售业很好的管理方法，在商业零售业中没有唯一的方法，关键在于能否在使用者一方法时坚持不懈。

——“成功永远属于偏执狂.”

“作不好的都联营出去”——————这是目前极为错误的流行语。

商品品类管理得有管理者支持——这是组织保证。

培训和组织管理

品类管理必须深入每一个员工，让员工集体参与。

品类管理的技术支持

信息系统整合——培养员工分析数据、驾驭数据的能力。

小结：

简单的说，品类管理是指在一位全面负责人员（品类经理）牵头下，由跨职能部门成员组成品类管理小组，确定品类并通过将其作为战略商业单位而实施的商品差异化战略。

目前国内品类管理面临的问题：

1·零售技术落后

①商品分类更多是按照公司架构而非顾客需求进行；

②系统数据不全，难于进行有效分析；

③各类数据接口不统一，难于在同一平台进行；

④统计和分析；

⑤企业数据管理和驾驭能力差，数据和实际操作脱钩。

不主张负毛利销售而后补损的做法。

补损和赠品是公司管理的最大漏洞。

它无法客观品估每个分类的业绩表现，把数据资料打乱。

分析越简单越好，越容易操作越好。

例：

肯德基在厕所里的卫生监督卡

打扫时间,打扫人,检查人

,

,

2·简单模仿国外生产性企业品类管理的方法和形式。

①生产性企业品类管理方法剥离了商品销售表现；

②与门店空间提供比例的关系；

③生产性企业品类管理方法弱化了商品利润表现；

④在门店销售评估中的重要性；

⑤生产性企业品类管理方法忽视了供应链；

⑥对决策支持的重要性；

⑦零售商品品类管理是与供应商的博弈，零售品类管理在供应链和收益的考虑要复杂的多；

反对20：

80原则实施品类管理。

3·目标顾客的研究、商品采购、营运、门店被割裂；

品类管理应该是相关各环节共同过滤顾客需求÷优化顾客选择的过程。

品类管理成为企业部门利益冲突、博弈工具。

不能坚持贯彻品类思路。

4·完全逐利为中心的考核体系；

经营过程被简单化和扭曲化为费用最大化的过程，考核只重视结果却不注意过程控制。

对经济指标的考核过于严格。

品类管理总体思路（六步战略）

Step1:

组织,人员架构：

公司领导＋营运＋采购＋IT＋门店

品类宣导

样板门店样板分类选取

沟通方式÷用具的确立

数据来源和标准的确认

Step2:

消费行为和趋势分析,顾客、竞争店调查

历史数据收集整理（同比÷占比÷毛利率）

重点消费群行为偏好分析

目标品类发展机会点分析

消费者消费决策过程分析

Step3:

商品结构分析

商品价格带分析

商品品牌结构分析

价格指数分析（最高§最低§篮子价格）

供应商结构品估

商品促销分析

库存§周转率分析

供应商的宣导

Step4:

商品模板建立

商品图册资料§样品收集和分类整理

商品筛选

陈列重点§布局调整

商品模拟陈列（样品间）

商品结构清单§陈列图

Step5:

品估和现场管控

门店人员培训

门店调整

现场环境布置

品类评分

新商品引进

促销企划

自动补货

缺货及滞销管理

Step6：

成熟品类推广,多种标准版本设立

模板使用培训

成熟品类推广

篮子价格————综合价格。

促销应控制在一定的比例范围内。

促销力度过大§过低都不宜。

超市应与供应商对数据共同分享，让供应商做强§做好品类管理。

订货按供应商订货，而不是按品类订货，订货必须具有周期性。

物流精准——降低库存÷减少断货——降低供应商的成本。

例：

丰田模式——零库存。

消费者调查：

1、性别———调查方法：

在收银线上连续数人数。

通过调查：

女性永远是顾客的主体，在60％以上，女性对事物的认知是感性的。

女性逛街购物——在超市逗留时间长；男性讨厌逛街，购物理性有目标性。

女性——家庭用品的欢迎者（家庭用品、男士用品、孩子用品、）

男性——因此卖场的布局设计应从女性的眼光去设计。

2、年龄层次——27－40的年龄是购物消费的主体，他们正处于人生事业的高峰期，对未来有信心，敢于消费。

——“我们就喜欢花钱没有脑子的人。

”

对于超市来说——高端顾客不是我们的目标，中层才是我们的顾客。

3、家庭状况——（3口之家、夫妻之家、单身独居、单身与父母一起住的）

战略性的品类：

⑴、洗化：

洗衣粉－柔顺剂－消毒液－衣领净

⑵、水果蔬菜（进口蔬菜做正常陈列；国产只做端头）

有品质的生活――－有能力的选择

⑶、肉类。

分割精分割，提升毛利率

（4）、快餐、速食、外带食品

4、收入状况

5、教育程度

6、交通工具

一次性购足————必须提供免费停车

停车位应是有很大的扩展性

新店选址一定要有充足的停车位

步行的顾客比例越大，证明商圈越小

乘公交车来――证明是购物中心有很强的商业辐射能力，商圈较大。

7、是否用购物卡

8、购买金额。

想花100￥，只花40￥顾客期望和我们产品结构的差距。

是否向别人推荐：

知名度――美誉度――指名度

9、购物频率

第一次购物§不定期购物§一周一次§一周两次或以上§路过就来

重点关注——周期性顾客、质量较高的顾客

10、购物日期

周末§工作日

11、路途时间10分钟以下§10－19分钟§20－30分钟§半小时以上

12、购物时间

半小时以下§30－60分钟以上§1小时－1个半小时§1个半小时以上

如何让顾客停留时间更长————减少主通道促销堆，因为在促销堆上都是特价，而且基本突出了主要商品，顾客在堆码上就能买购所需的东西，不愿向区域内部深入，让顾客减少了逗留时间。

——改进主张：

主题化陈列、区域化陈列、高低货架搭配，引导顾客深入每个区域。

生鲜――聚人气、超市的标杆

百货――丰富的展示让顾客有逛头。

13、购物时间段

下午5：

00――9：

00是黄金时间段

在晚上高峰段到来之间进行“二次开店”将所有的商品补货整理恢复到早上开门时的状况，带来晚上客流量的上升。

尤其是生鲜应进行“二次补货”，保持丰满、新鲜。

不计损耗是做好生鲜的唯一法宝。

生鲜重在安全和品质，而不是重在价格。

——不怕损耗。

——建自己的供应链。

14、选购生鲜地点

农贸市场市区超市杂货店大型超市

超市生鲜的优势：

干净、卫生、无杂味

包装菜分量小，每份的价格低

新的品种就意味高回报，也同时意味着高风险。

拿出一定的份额做未来市场。

采购人员必须是对生活充满热情的人，眼光超前，有个人思维，对新生活有敏感性。

把对品质生活的理解展现逗售给顾客。

——讲述商品背后的故事

70％＋20％＋10％

现成销售＋高成长、高销售＋未来趋势商品

15、选购日用品地点

16、顾客满意度

店面离我远近

店面宽敞

店面陈旧度

店堂明亮

干净卫生环境

高档用品购物体验

容易找到商品

货架布局合理

快捷便利的购物体验

商品陈列整齐

轻松自在购物体验

商品价格是否合理

标签清楚

收银台排队

体贴温馨

停车方便

缺货

现代化的设施

营业员的服务标准

拥有自己品牌

营业员的遗容仪表

拥有自有品牌

有很多新上市商品

有很多促销

有信赖的购物体验

有休息地方,,

特别说明：

对价格没有人满意，人的欲望无止境。

品类管理分析：

1、顾客sku调查：

商

品

满

第一象限意第二象限

度

关注度

第三象限第四象限

⑴、缩小排面――——————————做促销

⑵、成熟商品、正常销售，做好组合——做销售

⑶、做的更好，做好品质——————做毛利

⑷、机会点，培育市场

超市做服装————重点做男装，而女装在超市一般做不好。

2、商品销售§毛利分析

销

售

额

第一象限贡第二象限

献

商品毛利贡献度率

第三象限第四象限

销售额贡献率——在类别中的销售占比。

中轴线表示平均贡献率。

3、商品趋势分析：

销

售

同

第一象限比第二象限

增

毛利同比增长率长

率

第三象限第四象限

中轴线表示平均增长率。

4、商品生命周期：

曲线——销售额

斜线——毛利率

竖箭头表示商品处于最佳时期。

重找出销售在上升，毛利在上升的商品。

20、80商品原则——汰换商品容易将低高毛利处于市场导入期的商品汰换掉。

淘汰应淘汰销售差，销售毛利下滑到很低的商品。

在销售中将机关团购单独做一模块，以免打乱我们的销售结构和数据分析。

商品品类分析:

sku数

价

格

带

品种数量

销售贡献率

价

格

带

品种数量

毛利贡献率

价

格

带

品种数量

销售集中度

价

格

带

品种数量

期末库存占比

价

格

带

品种数量

价京华

格

带寿康

单品数量

价格形象商品保持最低价,与竞争对手争最低价的形象商品

促销一定要有时限性,促销商品不是最低价商品.

例1:

在家乐福,最低价商品的利润率不能低于类别的平均毛利率.店长有30%的调价权,但价格必须在3%的毛利率以上.

例2:

剪刀价格带分析6.9元

5.9元

4.9元

3.9元

2.9元

从中分析:

两端品种稀疏,中间品种密集,价格区间呈阶梯状陈列,选择过多,让顾客无所适从.

品类管理分析实例（拉杆箱）:

SKU数

300元—344元5.3%

257元—300元10.5%

213元—257元15.8%

169元—213元26.3%

126元—169元5.3%

82元—126元21.1%

39元—82元15.8%

销售贡献率

300元—344元0.00%

257元—300元1.4%

213元—257元13.1%

169元—213元40.9%

126元—169元0.7%

82元—126元41.6%

39元—82元2.3%

毛利贡献率

300元—400元0.00%

257元—300元4.9%

213元—257元12.2%

169元—213元34.2%

126元—169元2.8%

82元—126元39.2%

39元—82元6.7%

销售集中度

300元—400元1

257元—300元1

213元—257元0.501%

169元—213元0.402%

126元—169元1

82元—126元0.324%

39元—82元0.491%

期未库存占比

300元—400元18.5％

257元—300元21.3％

213元—257元16.7％

169元—213元32.2％

126元—169元2.00％

82元—126元0.5％

39元—82元3.9％

竟争对手SKU

300元—400元1.4%

257元—300元16.7%

213元—257元13.9%

169元—213元16.7%

126元—169元30.6%

82元—126元18.0%

39元—82元2.8%

建议SKU

300元—400元0.00%

257元—300元0.00%

213元—257元10.8%

169元—213元38%

126元—169元0.00%

82元—126元46.8%

39元—82元4.3%

减少商品库存的方法:

1、减少单品

2、现金流量：

供应商账期—库存

3、严格压缩仓库

库存大的根本原因是定货不准确。

特别应关注竟争对手拥有而我们没有的品牌。

篮子价格：

将多个商品组合后与竟争对手对比。

市调：

市调后并不应该只看降价，没有升价.

价格指数:

我们的篮子价格/竞争对手的篮子价格.为我们涨价和降价提供依据。

品类单品分析：

（餐具刷）

在品类之中找与竟争对手的共同品牌，对我独有品牌也应进行评估

对品类的分析：

重点分析，同比（以星期为单位）对调整前、调整后的销售、毛利对比分析，分析品类不仅仅看现实的表现，还得看趋势。

例:

毛巾类：

浴巾的销售在上升、毛利在上升。

面巾在下降、应删减单品。

要不断引进新品，对新品给予最好的排面。

引进新品的毛利率不得低于类别的平均毛利率。

设立促销毛利的基本点：

海报商品：

10%以上

惊爆商品：

0%以上

食品促销：

5%以上

非食品促销：

10%以上

顾客对降价不敏感，对涨价更敏感。

供应商评估：

1\贡献度

库毛利率

存

销售额销售额

供应商对比：

对同类别的供应商对比

2\促销占比:

扣点——风险共担，成本利润的可控。

促销过多——降低利润，销售占比提高，打压别的品种的销售。

对大供应商采用扣点方法。

对小供应商应采用费用谈判。

促销太低——说明供应商支持不够。

3\缺货——订单满足率

订单数量——实际送货数量

对供应商送货的定周期和时间，让供应商有？

送货，给供应商定货应分批定时制单。

4\对供应商的品牌陈列——“没有免费的午餐”

供应商类型：

工厂

批发商（产品线长，态度好，但不太专业，容易缺货）

代理商

其它类型

对供应商的考核，简单的方法就是看仓库（配送中心）.定期参观供应商的工厂\厂房\库存状况\管理水平——是采购的基本的工作内容之一。

批发商因产品线长，但不专业，容易缺货，只推高毛利商品，批发商会在厂家和零售商之间缩水支持费用。

工厂——市场支持大，与零售企业形成战略联盟.

所有的促销必须有供应商的书面促销协议。

不允许用电话。

每次谈判都要有完整的记录，并双方签字。

所有的合同谈判不定在谈判桌上，而是在谈判之前。

谈判时老板不能出面，不能直接与供应商见面。

采购谈判的步骤:

1\采购谈判的第一轮是先听少说，听供应商的意见。

知道供应商关注什么，需要得到什么，听供应商今年的远景计划（今年做了多少，明年准备做多少？

）

先整一堆数字，拿数字说话。

核心平衡点：

费用占比（供应商对明年数字的预测往往偏高，因此费用上升较快。

）

2\对供应商的分类：

有充销量的

品牌策略有充费用的

有做品牌选择的

将各类别的品类进行分析，分析哪些商品是要销量的，哪些是充费用，哪些是做品牌选择的，分析sku，然后再归结到供应商。

3\《供应商谈判目标表》——谈判计划——老总签字-----总目标——品类目标——供应商目标。

谈判的重点应会而确定在目标表上。

4\谈判的心态:

谈判时要有气势，不能跟供应商斗气。

谈判时设定底线。

没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。

5\单品数量写进合同:

供应商一定要诚实，手机不能关，不能断货。

供应商的所有事情都有义务给予帮助，用更好的态度去对待供应商。

6\对供应商评价：

优势——

劣势——

机会——

风险——

7\价格谈判

8/返佣谈判

9/账期

10/费用

11/确定品项

谈判应先易后难,先让步（在无关紧要\费用较小的方面）,后寸步不让.

比喻:

给猴子8个桃子,上午3个,下午5个,猴子不悦;改为上午5个,下午3个,猴大喜.

不同的供应商应该有不同的谈判目标,同时提升所有指标是不现实的要求,懂得抓住合同谈判的重点.

谈判前准备

评估供应商

谈判方案

正式谈判

评估

市场趋势分析历史数据

供应商谈判指标

供应商策略比较指标

制定谈判计

价格\返佣\账期

占比同比增长

12\与供应商召开沟通会.

分析每一个品类的现状，趋势和我们明年的目标，帮供应商理商品类管理的意义。

品类发展分析

品类定义表

目标顾客

竞争对手sku数量

计划sku数量

竞争对手最低价

目标最高价

品牌

重点品牌

重点支持供应商

牺牲供应商

优先价格区间

过剩价格区间

商品属性分配比例

促俏占比

平均毛利率

计划货架数量

最后是把实际商品按以上表格做模似陈列，做成图片，做为模版。

？

价格

品名,编码,价格,总价格

A,052760,,

B,036948,,

C,036949,,

合计,合计,D,E

价格指数：

D/E

品类管理中的五个高效

1、高效订货管理

●公司自主订货、非厂商人员或促销员主导

●以销售需要主、非费用需求为主

●有周期性订货，合理订货间隔

●严格控制高库存

●保证齐全的商品结构

●招待自动补货系统，杜绝人为因素对订量的影响是品类管理落实的保证

2、高效库存管理

●库存为公司销售服务，非供应商谈判条件

●严格执行先进先出原则

●保证商品卫生及安全

●合理分类和划区，保证商品进出效率

●像管理卖场一样管理库存

3、高效滞销畅缺管理

●按部门每日、周、月跟踪销售排名前50商品

●及时补订其中库存不足商品

●按部门每日、周、月跟踪库存天数超标商品

●采取措施清理以上商品并跟踪

4、高效商品引进和介绍

●正常商品毛利标准

●促销商品毛利标准

●新商品引进前需市调

●先市调确定毛利率再谈判进价

●合理的价格策略

5、高效的促销

●促销要有结构

●不同部门和分类的商品在促销中扮演的角色是不同了

●毛利的投资必须严格跟踪

●除了降价，促销方式还有买赠、捆绑销售

●品尝、现场演示、顾客互动等多种形式

●综合运用才会取得最大的效果

●在促销开始后和结束后必须及时分析和跟踪

品类管理注意事项及操作重点

1、量化顾客消费行为

2、以顾客为中心，以商品为线索指导品类管理，提供顾客有条件的最优化商品选择

3、以品类抓手为主导进行资源整合和品类调整

4、通过品类调整，优化销售和利润，完成品类动作

5、通过对商品的管理达到调整和提升商品、营运等相关部门技术操作手段的目的，促成品类管理在企业的落地

6、通过品类管理项目实施，培养出理解品类管理并能熟练运用的成熟的团队，便于成功品类的复制

7、有效管理顾客需求，实现利润最大化

8、培养专业团队

超市商品结构问题诊断

“授之以鱼，不如授之以渔”。

本期对商品结构的讨论将以案例为基础，进行有针对性的分析。

文中提及的诸多管理思想，已有一些中国连锁百强企业开始实践。

本刊发表此文，意在使零售商与供应商共同关注、了解并探讨提升销售业绩和经营利润的问题。

——编者

【案例】

A公司为广东省知名连锁集团，拥有独立干货及生鲜配送中心，经营业态涵盖食品加强型超市、生鲜超市、大卖场及以大卖场为内核的区域型购物中心等数十间门店，营业面积2000到2万平方米不等，年度营业额逾10亿元。

其门店主要覆盖地以珠江三角洲为核心、辐射至华南各省市。

目前公司正在加速圈地扩张，但由于超市行业竞争越来越激烈，公司出现整体竞争力下降，开业一年以上的门店营业额、毛利额都达不到预期指标。

在进行诊断分析后，发现A公司当前营业绩效不理想的根本原因在于：

超市的内核———商品构成本身出了问题。

其实，商品结构的问题在中国零售企业中层出不穷。

浙江某连锁百强企业的老总表示，他很喜欢去巡查卖场，几乎每天都能在各卖场看见他的身影。

但是他遇到的一个麻烦是：

“卖场里面商品琳琅满目，怎么能看出哪块的商品构成有问题呢？

比如服饰和家庭用品类，这几年看着它越卖越低档，直觉告诉我，这肯定是商品有问题，但怎么去找出问题，找出问题后怎么办？

”

一旦销售额下降，国内许多超市店长首先想到的就是：

如何调整货架、调整布局，如何促销……美国国际零售集团总裁ALICE却指出：

超市销售不理想，80%的原因都是由于商品本身有问题造成的！

超市销售发生问题，我们第一个应该考虑的就是：

商品构成是不是有问题？

毕竟顾客是来买东西的，东西本身不好的话，你怎样布局、怎样促销都是空的！

那么，如何来诊断分析商品构成的问题？

■客层分析（外在分析）

【案例】

A超市集团总店位于高校区附近，其5到10公里内的潜在商圈客层构成如下：

居民占70%、高校学生占30%；然而根据顾客调查和店长现场观察，在该卖场消费购物的顾客中学生占60%以上，居民不足40%。

这些数据表明什么？

其实目前该店遇到了一个典型的商品构成问题：

商品结构到底应如何倾斜？

应该选择哪类客层为主流目标顾客？

如果还是选择居民作为主流目标客层，则其在市场调查的基础上，必须对商品构成重新进行检讨，为什么居民不喜欢该店的商品？

如果该店发现既然在争取居民顾客方面争不过竞争对手店，还不如做好自己既有客层———高校学生。

可采取的对策有两个：

一是重新评估卖场经营面积，因为占商圈