企业高层管理分析.docx
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企业高层管理分析
企业高层管理
.领导作用
企业开始时只不过是一个人或一伙人头脑中的想法、主意、创造或方法，为实现这个主意，找到提高其价值的途径，一般要经历叫做"寻找顾客需求并设法满足"的弯曲过程商品化的经验。
企业象生物体一样，经历一个生长、发育、成熟乃至消失的过程。
企业的消亡与生物体不同，其消亡过程往往要持续假设干年，开始不易觉察，与企业关系密切的人可能不愿意正视这个现实。
与生物体不同，企业衰弱时往往可以再生起来。
企业会消亡，而且极易死亡。
因此，企业的生存是最基本的，企业的成长是最精彩的篇章。
企业是"生命体"，人是"种子"。
企业从根本上说是人的一种创造活动，必须十分重视企业中人的因素，而经营者和管理者是否具备实际管理技能是最重要的因素人的成长！
在未来的成功企业中高层管理者的领导作用的价值已有许多著作加以论述。
领导作用和责任
成长的企业不断地扩大规模和影响，必然要不断增加新人和众多的部门，并和许多利益关系者打交道。
它有顾客，他们期望货物和效劳中的质量和价值;它有供给商，他们为了继续做生意而向它看;它有员工，他们为了工薪和平安而向它看;它有股东，他们期望投资能有回报;它有社会，社会为他的公民期望税收与工作。
股东，员工，客户，供给商是公司的所有利害关系者。
社会与投资者都希望了解公司的设想。
这些人当中的每一种人都希望组织成功。
他们期望高层管理者以一种有效而富有说服力的方式负起不可推卸的最大的责任。
他们将注意管理者是否言行一致和实际的绩效，并且以实际的绩效为尺度给以高层管理应有的报酬。
在企业中，高层管理的领导作用是建立在以质量价值与使客户满意作为关键目标的系统中。
这些目标必须非常明白和具有可实现性，而且它们必须伴随有可识别的策略，使得每一个人都知道期望的是什么以及需要如何去到达这些目标。
基准点
当今，世界已进入全球性的经济环境，毫无疑问，海外企业对本国市场的追逐，已成为本国企业的威协。
一家成功的企业不能再假设只要它在国内市场具有竞争力的话,它的未来就将是肯定的。
倘假设公司想要有长期的成功，高层经营者必须在市场营销，质量，本钱与产品／效劳开发方面培养一种国际眼光。
这要求有来自国内、国际竞争对手对于产品／效劳，质量，不断改善与总的开展方案和策略等的市场信息和基准点信息。
至少，高层经营者必须掌握六个基准点信息:
需求的作用
●人们（或公司）对该类产品或效劳的需求量究竟有大多？
●与竞争对手相比，人们打算从你的公司购置的产品（或效劳）究竟有多少？
即市场占有份额？
●客户如果缺了这种产品（或效劳），能不能改用其他代用品需求的变化（方向和速度）
●人们对该产品或效劳的需求量是与年俱增还是逐年减少？
●公司的市场份额是上升还是下降？
●是客户逐渐倾向代用品，还是该产品或效劳的地位越来越稳固？
设想和使命
如果公司希望将来仍要生存，高层管理者必须有一个一贯的设想。
这个设想必须包括最高质量的效劳，客户喜爱的产品以及将客户作为公司成就的最终判断者的公司使命。
该设想应包括对其行业内公司的竞争分析，企业开展的具体目标和要求，实现目标所需的资源的保证，以及实现目标所需的时间，以及公司在每一方面应如何实现优秀的设想；而且要包括一份客户的设想，作为设计公司产品和效劳的驱动力；它还包括一个培训与激励职工队伍的设想、企业的价值与文化。
它必须成认使客户满意是公司生存的要求。
公司的质量价值
高层管理应当承诺提高公司质量价值的责任，它不仅表现在公司所提供的产品和加工的质量，效劳的质量，承诺的质量，而且包含公司质量的更广泛的价值，它包括公司的信誉和信用质量，公司形象的质量，每一种可能参与的活动的质量，处理每一个不希望出现的缺陷和争执时以维护公司的质量价值为优先的原则。
在群众的心目中公司的名称和品牌表达了它的质量价值。
自我评估
自我评价过程它提供了评价各个经营领域现状的一种系统的方法。
该过程在设计上既作为一种诊断工具，也由于评价过程迫使管理人员与员工考察现存的程序与方法，并与创造优秀企业的要求进行比较，所以这种比较会导致产生改善经营的行动方案。
不管评估的结果如何，进行并作出评价的过程总是有益的。
对一项活动或一个组织进行正式的、详细的评估往往会暴露出一些涉及绩效抑止的因素、问题与弱点。
这些信息可能比该评估的直接结果更有价值。
●识别你的经营实力与弱点。
●保证有适当的制度、过程与程序存在。
●对照当前的企业创优目标进行水准基点的比较。
●核实不断改善的进展。
.2长期企业规划
长期企业规划是一份为企业在适当时间跨度上控制企业方向的营业规划，支持企业的设想和使命。
基准点信息和预测应是长期企业规划过程的一局部，它对于管理者作出决策是不可缺少的，长期企业规划指导企业的经营方案和日常活动。
●对长期规划来说，一般要求是：
●是适用于适当时间跨度的该企业的一个正式文件；
●论述该企业的所有领域；
●包括该公司的市场的一个分析；
●表现出竞争意识；
●评价企业的竞争风险与时机；
●论述市场，财务方案，预期的成长，工厂与设施的扩充；
●有本钱目标；
●论述人力资源方案与开发；
●规划研究与开发活动及其期望的成果。
●企业的开展环境
为公司制订出有效的企业规划所需的知识与背景，将取决于以前是否订过这样的规划。
在首次制订规划的情况下，不管在此之前企业本身存在与否，有假设干关键要素是必要的。
这些要素主要地可在运作环境的范围内找到。
即公司必须考察其运作环境以保证企业的方向与它们运作环境是相匹配的。
设想与使命必须与经济、市场以及技术因素的实际相一致。
这取决于企业的类型，这些因素对企业的规划与最终表现能具有不同的影响。
例如，技术趋向这一分析必须远远超过显而易见的东西，并将使用它去影响设计策略，生产策略与市场策略。
竞争分析
市场分析的一个重要成份是竞争分析，这就要求企业懂得同竞争者的产品／效劳相比，同替代产品／效劳相比，同"世界最好的"产品／效劳相比时其产品／效劳的地位。
要有效地做这种分析，企业必须知道对客户来说哪些产品／效劳特征是最重要的，哪些需要正被满足，满足到什么程度，或未获得满足，以及客户对这些特征认为有多大价值。
技术的开展
在将来，大多数制造产品／效劳将受到某种技术开展的影响。
例如，虽然产品技术已将立体声唱片改进到了既廉价又相对质优的程度，但光盘技术的出现废弃了唱片的实际使用。
这一例子说明一家公司必须注意开展着的技术不仅在现存产品中，而且也要包括进入产品生产中的加工和管理技术。
例如，乳液、乳胶、颜料、油漆的技术，在过去几年中并未有多大改变，然而在零售地点按订单提供有色油漆的交货系统已显著地改变了人们购置油漆的方式。
跟不上这种管理技术的步伐的制造商已发现他们自已正在油漆零售市场中失去市场份额与获利的能力。
为了制定长期企业规划，技术的安排、实施与提供资金必须成为企业考虑的一局部，它是公司使命的必要组成局部。
运作的连续性
公司的最终目的应是其制造／效劳事业运作的连续性，运作的连续性意味着公司有其自身的生命，它超越公司目前的寿命而延伸；这就意味着公司有能力产生有效的管理，有能力运作该公司所需的人力与经济资源；这意味着产品／效劳、质量、本钱与交货在市场上是具有竞争力的，因而公司能保持持续繁荣。
制造／效劳战略
成功的公司懂得公司的力量在于其产品／效劳所增加的价值，以及这些产品／效劳的成功。
公司的战略必须包括在尽可能短的时间内设计、生产并递交给客户高质量的产品／效劳，而且低本钱地去取得竞争优势。
制造／效劳战略必须致力于日益重要的灵活性与时间竞争优势的问题。
财务目标
企业规划必须包括公司的财务目标。
今天，在大多数大中型企业中，正常地设定财务绩效标准和建立核算职工的工资报酬体制具有很大影响。
实际上，执行以上工作的就是中型到大型公司业务系统中的成绩记录员。
这个职能是必要的，而且如果恰当地处理是有非常积极的意义。
企业的创立和开展必须寻求投资者或贷款者，为了劝说自己、人们、法人、金融或投资机构将他们的存款投向企业，企业必须付给他们一定的报酬投资回报。
有关公司方面的决策必须归结为在可接受的时间框架内满足投资回报目标的成功。
组织的方案与控制作用常常集中在财务上，以便引导为企业规划建立绩效目标，为不断改善活动建立本钱控制目标。
在做出涉及新市场、新技术、新的制造／效劳能力及其它投资的战略决策时，来自财务的输入是关键性的。
详细的管理费用分析及恰当的分配能使一个被认为是亏损的产品／效劳，其实都是可以盈利的。
成功的制造商懂得标准分配方法与对不同产品／效劳采用最恰当方法之间的区别。
评审与修改正程
规划还应包括一个通常在三至五年的生命期间对该规划的定期评审的过程。
最低限度的期望是每年将有一次评审。
管理部门需有恰当的体制，跟踪对照方案中规划设定的目标与目的，并报告实绩。
.3 同员工沟通
沟通与体制的管理是企业管理中控制与协调的关键。
管理的最重要功能也许是把公司的设想、使命、期望与绩效准确地传递到职工，不到达如此的沟通水平，没有一项其它功能能够被成功地完成。
工作人员在完成其工作中越来越多地要依靠信息来驱动。
具有较少层次的扁平型组织是开展趋势，这种趋势提高了向实际完成工作人员提供正确与及时信息的重要性。
为了用分散的方式使决策更接近于客户，公司内部的信息流程也必须分散化。
组织内部的通信应该向下一直流通到最低的责任层，向上则应流通到高级管理层，横向应流通于企业的各个职能之间。
这些就是对管理部门与职工之间有效的、双向沟通系统的具体期望。
.4 同客户与供给商的沟通
客户期望
.客户希望有方便可靠的正式沟通渠道
2.产品订货，发货通知可通过电子通信等新型方式。
3.客户希望收到的产品是零缺陷的，它希望了解到企业保证产品／效劳是按正确的规格与水平制造／提供。
希望企业有一个充分起作用的质量保证系统，期望管理部门对所提供的产品和效劳有完整的跟踪和控制。
供给商期望
供给商希望产品与效劳的供给可以在今后多年的时间跨度上是可以信赖的。
许多供给商培育方案的最终目标是保证与供给商双方的长期合作成功。
.5 作业纪律
管理者必须把作业纪律作为公司文化的一局部来建立。
这意味着公司纪律与规则一视同仁地适用于每一员工，而且教育与帮助员工们独立地去做他们的工作。
企业拥有一个整洁和有序的环境是必要的，这个环境是需要全体员工遵守公共的纪律和行为要求来维护，要使员工明白有些无谓的行为将产生糟蹋环境整洁有序的后果，影响他人并增加公司在维护环境上的开支。
日本的企业提倡4S的口号：
整理、整顿、整洁和守纪律。
.6 组织结构
企业应有一个有效的、成文的与正在从事业务的产品／效劳类型相适应的组织结构。
所有关键职能都应配备在教育、训练与经验均同该管理职能相适应的人员。
管理部门对每一关键岗位的更换应能进行有效的识别，以保证作业的连续性。
对质量保证功能有一项特殊的要求，即质量职能层次要高。
公司结构的基本原则是结构要按照各种活动对组织的价值来分配权力。
因此，企业的结构是公司目标、使命、文化与人员的反映。
结构是看得见的权力。
通过观察一张当前组织表，你就立即能够对这家公司实际上给了质量、生产／效劳或其它任一你感兴趣的职能以多大的重要性有所感触。
组织结构必须适合公司目前的使命，同时考虑战略方向上可能的改变。
管理者必须采取步骤去保证使组织结构内部各不同部门与职能紧密合作并互相协调。
当跨职能的作业成为焦点之时，常常会诞生新生的组织。
企业组织经常停止在一种同它已经为自身设定的任务不相称的格式中。
由个人关系与关键性个人的特殊知识组成的非正式组织结构，可能与公布的正式组织结构相当不同。
它时常指出正式结构已经不再适合于公司的有效作用了。
在方案过程中，以及在为不断改善而奋斗时，管理者必须考虑正式结构与非正式结构的不同，并保证这两者不要背道而驰。
.7 人力资源
日益受到重视的管理思想是以工作与员工的灵活性为基础来建立灵活的组织，这种组织能满足变化着的客户需求。
每一员工都能完成他目前被委派的工作之外的其他工作，应在他看来更喜欢的工作上受到训练，并且把改革看作对他的平安并无威协。
本文中讨论的所有期望都涉及对公司员工的恰当使用，参与，培育，训练与反响。
管理者必须把企业的人力资源不是看作本钱而是看作一项成功方案的主要成份。
这些员工必须具有适量的训练，公正地收到报酬，并且了解管理者是把员工基础看作为成功的关键。
把时间与金钱投资于人力资源应当像投资于任何其它资源一样地来考虑。
为了保证有熟练的员工，管理者必须安排足够的额外津贴，解决员工的特殊需要与工作、生活的质量问题。
管理者应施行一项有效的员工训练与培育方案，并把员工安放与提升到用得上他们的技能与才能的工作岗位。
虽然需要进行训练的领域是众多的，特别需要的是：
●质量技术的训练，包括统计的工序控制（SPC）
●不断改善的方法
●集体协作与问题解决
●平安工作实习
.8 不断改善的管理
不断改善是作为一条通向公司成功的道路而贯穿于本文。
组织必须对创新的价值具有认识。
创新传统地被认为是企业的强点之一，它曾经时常表现为戏剧性的技术跳跃。
全公司范围的响应并超前客户需要的创新乃是企业成功的关键之一。
重要的是使所有员工去参与对付客户需求的创新的文化。
至于不断改善，其实际收益不在于巨大的跳跃，而在于系统、产品与过程中的增量，这是客观的进步。
对管理者的挑战是去创立一个珍惜创新的组织与满载改革的一种生活方式。
这一态度必须成为方案过程的一局部，而且公司必须有组织地去提高它。
管理者必须以身作则，仅仅将创新挂在口头上是无多大用处的。
放置在创新上的真正价值是通过报酬体制将员工在这一领域的成功联系起来。
管理部门应该有一项全面质量管理战略。
全面质量管理的定义既是一种哲理又有一套指导原则，它们是一家不断进步的组织的基础。
全面质量管理应用定量方法与人力资源去改善提供给企业的原料与效劳，去改善组织内部的一切过程，去改善客户当前与未来的需要被满足的程度。
全面质量管理以一种训练有素的方法把基本的管理技术，现存的改进努力，以及技术工具结合起来。
管理者应实施一项不断改善的方案。
这一方案应：
●包括组织运作的各个方面
●具有实际的标准与目标
●受到恰当的训练的支持
●提供资源以便出结果
.9 管理有效性
企业规模的扩大会带来管理的复杂性，容易产生部门间的冲突和埋怨，从而降低管理的有效性，甚至产生内耗，浪费企业的资源，牺牲效果。
合作与协调
管理部门应创造与维持一种跨职能、跨部门与在不同企业地点的紧密合作：
●到达企业目的。
●加强合作，诸如使用内部客户与用户/供给者技术。
●利用恰当的跨职能管理过程，诸如部门间的质量改进与问题预防小组。
●建立并监控提高作业集成度的总体指标。
内部客户的概念用来使每一员工理解他是其他员工的一位客户，而他们，反过来，又是其他员工的客户。
员工往往认为客户是某一遥远的实体，那是销售部门的责任。
内部客户与用户和供给者技术的使用使每一员工注意到他自己对公司的一项全面质量管理的奉献。
建立有效的沟通系统
原理：
信息通互助，信息不通互阻。
企业应建立贯穿组织的有效沟通系统，在这方面的技术进步已经日新月异，任何不善于利用的企业终将失去竞争能力。
文件编制
管理部门应保证所有的对于公司的运作不可缺少的方案、过程、手续与体制都有明文规定，并得到及时更新。
这是维护公司运作的连续性不可缺少的要求。
特别要求包括：
●一份正式的书面的长期企业规划。
●一份正式的组织表。
●所有职工的岗位描述。
●一份现行并及时更新的规程和相关文献在使用地点应立等可取。
资源分配
●高层管理应提供为提高管理有效性，而需要的资源，具体的期望包括：
●信息沟通系统和运行的预算。
●管理层的培训预算。
●文件编制和更新的预算。
.0 有效绩效执行的度量
在某一种意义上没有对公司的全部活动进行估价就不能评价管理绩效。
公司的每一活动取决于有效的管理。
在下面的评估表中，采用较狭窄的观点聚焦看管理部门是否真正试图寻找并使用度量或绩效的指示器。
所有活动与运作应定期地受到审核。
第二章经营与体制（系统）
2.经营与体制的管理
2.2方案过程
2.3经营方案和活动
2.4工作程序
2.5经营系统（体制）
2.6场地与设施
2.7生产率的提高
2.8人力资源
2.9报告与审核
2.0不断改善
2.经营有效度的度量
本章有两个目的。
第一个是去收集与概括如何成为一家有竞争力制造公司的经营特征。
第二个目的是去说明要确保有效经营所需的主要的经营体制（系统）。
首先提出对管理，方案，管理程序与设施的期望，然后随之提出对体制的期望。
2.经营与体制的管理
对一家经营公司的管理有一些特定的期望：
第一，公司应具有有效的管理体制。
第二，公司应具有与它的规模，目标和技术要求相称的一个成文的组织结构。
第三，公司的管理集体应表现出对关键性业务系统的有效控制。
经营管理着重在协调，沟通，指挥与控制公司的日常经营，管理活动的协调与沟通变得日益重要。
管理层应建立与维护跨职能与部门界限以及各业务地点之间的紧密合作，目的是去到达经营目标；采取步骤以加强有效的合作，诸如使用内部客户与使用者/提供者技法；利用适当跨职能和管理过程，如部门间的质量提高与问题预防小组；并建立与监控表达经营一体化不断提高的关键指标。
经营主管们也应担当带头人，表现出对满足客户需要的敏感性，并表现出以建立质量和客户满意作为公司主要目标的承诺。
经营决策必须确保公司长期与短期的成就两个方面。
经营管理层应管理好不断改善过程，并把它运用于公司的各个职能中去。
经营管理层应把广义的质量价值结合进日常的经营管理；设置明白定义的客户满意与质量提高方面的目标；分配适当的资源到技术，质量，本钱，交货与客户满意的改善；定期地检查经营状态与方案；采取行动去帮助未到达方案绩效的单位；并向公司全体人员通报情况。
2.2方案过程
要确保企业长期的生存与有利可图，仔细的规划和方案工作是必要的，管理层必须投入许多时间与精力去从事它。
有各项经营方案给于支持的一项长期的企业规划，乃是经营连续性的保证。
经营方案支持长期企业规划的实施，提出到达某种结果所需的各种活动的设计与实施的纲要，通过它来执行详细的方案书。
关键性要求就是经营方案与长期企业规划必须互相一致。
一家公司的方案过程是选择方案工作所需的数据种类，要使用的方法以及评审的过程。
该过程应被明白地定义。
应当使用书面程序以保证在各个层次与各种活动内部都具有一致性。
跨职能的方案必须加以协调。
方案过程还应包括将结果传递到全体员工的手段。
除非得到实施，否则方案并无多大价值。
因此公司必须有一种把方案过程的结果沟通到全体职工的有效的不断前进中的方法。
员工应有他们所需的信息使他们能作出同该方案相一致的决定。
所有方案应载入文件并在需要时能提供给员工参考。
客户与供给商将像员工一样地来使用质量体制方案。
方案过程应是仔细地管理过程，并将方案工作的具体责任赋予合格的人员，受委托参与方案过程的员工代表了公司的各个层次与各种活动，并应在方案工作方面经过正式训练。
目的是集合一个能代表整个组织的胜任工作的方案工作人员。
应准备定期报告去反映到达方案目标的进展情况。
要有审核小组定期地审核该方案与进展，其成员是最好不属于方案小组成员，方案工作的费用应当记录并对照方案工作的预算予以跟踪。
不断改善的哲理既适用于作业也适用于方案工作。
管理者应不断改进方案过程的质量，降低方案工作的本钱而增加其有效性。
实绩与方案比照，已往方案的准确性，以及方案工作中所使用的经济预测与社会预测的准确性，这都是有效方案与管理过程的一些指示器。
员工必须相信方案是现实的，而管理部门的行动加强了方案的目的。
各个层次的员工必须感觉到他们参与了方案并且是该方案的主人。
真正的业绩试验是看在做出日常作业决定时，是否真正使用该方案作为参考标准。
各级员工在实施中应经常参照方案来求得指导。
要使方案变成现实，每一员工的支持是必要的。
2.3经营方案和活动
本节简要地概括对经营方案和活动的期望。
市场营销方案
一家商业企业中市场营销独特的主要职能是去建立客户需要与期望的准确定义，并去帮助找出一种方法来满足这些需要。
管理层需要由市场营销部门收集与分析信息去完成方案职能，并用一种方法把公司组织起来，以便进入某一特定市场去销售它的产品与效劳。
市场营销方案过程的一个关键就是认识客户需要与获取关于竞争者是如何试图去满足这些需要的信息。
市场营销也经常能提供市场对有关产品性能上不断改善与质量上努力的反响。
这一反响对产品的不断改善是绝对不可缺少的。
市场营销部门还必须准确地估计产品的市场需求量。
需求必须用两种方来法定义：
第一，作为生产率，即在一给定期间必须生产出的产品数。
第二，作为产品寿命的长度。
市场营销方案是以有关产品特征，市场渠道与定价等信息为主要管理内容，它应指出同产品开发活动紧密合作的需要以及对产品变更寻找客户反响的需要。
市场营销需提供销量预测，主要的日程安排数据以及能力需求的数据。
这些数据对公司非常重要。
这一信息驱动关系到各种工序，机器的大小与类型以及制造产品要用的工装的决策。
这些决策反过来，又确定了生产该产品所需的资本投资。
倘假设需求高估了，则投资回报率将会下降，因为公司将有投资于过多能力之嫌。
倘假设需求低估了，就将得不到最大利润，而且竞争者将进入市场去满足该需求。
有关的设施与机床方面资本投资的决策是为了要满足市场营销领域所提供的销售量与产品组合要求而作出的。
销售与效劳方案
企业的销售与效劳职能是使客户产生满意的产品与效劳的大使。
交货方案过程必须保证有正确的类型与数量的资源可以被用来及时地交货与效劳。
销售与效劳过程本身同产品一样也是使客户满意的一个组成局部。
倘假设购置产品的过程本身就令人不愉快，则产品的内在质量对客户就没有多大影响。
销售与效劳员工对公司顾客是公司文化最好的大使。
对于这一群体应进行培训，使他们适应形势的要求不断地重申组织的目标与目的是极端重要的。
客户首先同公司接触的地方就是销售与效劳职能。
客户期望有一个令人愉快的，简单的订货过程与准确地按规定迅速交货。
他们期望能够同有知识、训练有素并有权解决产品问题或订合同过程问题的公司代表打交道。
销售与效劳方案应致力于保证使客户满意，通过更高质量的产品与更有效的作业
升级会员 