从价值链到生态系统跨越.docx
《从价值链到生态系统跨越.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从价值链到生态系统跨越.docx（30页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
从价值链到生态系统跨越
从价值链到生态系统跨越
.sina.. 2011年06月02日 17:
01 《绿公司》杂志
―2011年度绿色百强评选观察
生态优势，将真正改变曾经主导商业的陈旧思维，亦即你死我活的“零和博弈”，并在某种程度上导致“竞争的衰亡”，代之以实现共生多赢的“正和博弈”，而价值共创、价值分享正在成为企业良性生态的主流实践模式
文│特约评论员施星辉
中国绿色公司研究项目发端于2007年，第一届标杆企业榜单是在2008年的首届绿色公司年会上发布；世界上第一个关于“绿色公司”的定义，由道农研究院院长X东华先生在2009年率先提出，而中国绿色公司百强榜在2010年的地球日首度发布，今年是百强榜的第二次亮相。
时光荏苒，经过四年多的努力求索，基于新商业文明、新商业规则的深层认知，我们终于对绿色公司的概念、定义、价值体系与运行机制有了初步的完整认识，其核心要旨正在于良性生态（系统）的构建。
商业语境中的“生态”
生态（Eco-）一词来自古希腊文，原意是指家（house）或者我们的环境。
简单地说，是指一切生物的生存状态，以及它们之间和它与环境之间环环相扣的关系。
在大众话语中，也常常用“生态”来定义许多美好的事物，如健康的、美的、和谐的等事物。
生态系统（ecosystem）一词，是指由生物群落与无机环境构成的统一整体。
在经济与商业领域，最早把经济看作是生态系统的是罗斯查尔德，他认为“资本主义经济最好被看作一个真实的生态系统”。
“商业生态系统”一词是由美国战略学者詹姆斯·穆尔于1993年在《哈佛商业评论》所发表的“捕食者与被捕食者：
竞争的新生态学”一文中首先提出的，他指出：
“商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体。
”而哈佛商学院教授马尔科·扬西蒂和罗伊·莱维恩在2004年合著的《共赢：
商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响》，从准自然生态系统的角度，深入阐释了在信息经济时代，全球顶尖大公司通过构建商业生态系统，所赢得的平台级竞争优势。
近几年来，有关良性生态的观念正在迅速进入到中国企业家的主流意识层，成为商业话语的关键词之一。
这首先体现在技术与商业交汇最突出的IT业。
比如微软大中华区董事长梁念坚就曾经引用IDC的一组数据来说明微软与软件生态系统的共赢性，“2009年在中国，微软每创造1元收入，生态系统公司将创造出16.45元收入，我们非常注重生态链”。
事实上，目前大热的云计算，也正是微软、IBM、谷歌等巨头企业各自构建新兴生态系统的主力战场；此前诺基亚与微软的结盟，则被视为试图打造苹果、安卓之外的第三大移动生态系统。
而“生态”之所以能成为商业语汇，更是中国商业环境进化现实过程的折射。
2010年堪称是中国企业的“冲突之年”，企业间的恶性竞争（3Q大战、乳业巨头的公关战）、产品质量、环境污染（紫金矿业（3.69,0.01,0.27%））、商业贿赂（IBM中国贿赂被曝光）和家族企业（国美控制权之争）、企业家个人诚信（唐骏学历门）等领域问题集中爆发。
而进入2011年以来，阿里巴巴虚假供应商、XX文库涉嫌侵权、双汇添加瘦肉精等非常规纠纷更是不断。
在这些重大、恶性的争议事件的突发之际，很多有洞察力的企业家开始用生态的视角来对此进行透视与解读，典型情形是在公众场合，频频在商业表述中提及“生态”一词。
下面仅举两位代表性人物。
作为崛起于互联网的商业领袖，马云（专栏）本人被誉为中国互联网商业生态的设计师之一。
他在2010年中国企业领袖年会上谈到了企业家心态与外部生态的关系，“我相信心态不好，姿态一定不好，心态和姿态不好的话，整个生态是会越来越差。
”马云说的心态当中，不只是心理状态，更是包含了价值观的信仰，这也是阿里巴巴出现供应商欺诈之后，火速撤换CEO和主要高管的原因。
郭广昌（微博专栏）最近一次在清华的演讲中，明确强调了企业对两种生态负有责任：
商业生态与自然生态。
“我们生活在这个商业生态中，能不能让我们的商业生态更好一点？
我们的法制能不能更完善一点？
我们的方方面面能不能更诚信一点？
企业竞争的时候，能不能对对方更尊重一点？
复星一定要成为两个生态兼顾的受人尊敬的企业。
”而在去年年底郭对360和腾讯事件的点评中，“良性生态”更是其关键要点。
相比较马云，郭广昌来自更为传统的产业，但同样具有国际化雄心和全球化视野，他们作为新一代商业领袖的领军人物，这也表明在中国企业家的主流语境中，“（商业）生态”正在成为最主要的“关键词”之一；尽管在意义的内涵和外延上还存在着某种含混。
为了分析方便，本文着重描述与企业群体相关联的商业生态系统（核心生态），涵盖企业的直接社会影响与环境影响等方面，但不涉及更大X围的社会机制与全球生态。
信息经济时代的绿金
“良性生态”正是绿色公司定义的核心要素，也是此定义之所以同时具有理论前瞻性和现实解释力的根本保证。
从本质上说，绿色公司是源自对自然生态关切，扩散至商业生态、社会生态的生态文明思潮，并正在开创商业创新与社会创新融合的新架构，其背后的运作机理是，对决定竞争力的要素进行重新排列组合，并引入新的变量，从而为企业带来生态优势的最大化。
生态优势，狭义来说，是企业通过清洁节能技术研发、环保型产品与服务而获取的新市场份额与新利润来源，以及因注重可持续发展而获得的外部认可与更高声誉。
但是在现阶段，这类优势多来自于环保领域的新业务，而且大多遵循着传统的投入－产出的商业逻辑。
比如某些新能源企业目前所面临的悖论，其上下游产业链仍存在的许多环境污染和资源浪费，或多或少抵消了新能源产品所直接带来的环保收益。
另一方面，从整个经济发展的时代特色来看，目前信息技术向经济与社会各领域的全面渗透，传统产业的信息化，企业间正在形成的网络化连接和大规模依存关系，孕育了更高级的人造生态系统，或者说商业生态系统，比如沃尔玛这样的零售巨无霸企业所主导的全球企业群落。
信息经济条件下出现的跨产业生态系统正在成为领袖企业的新优势，这可以看作广义的生态优势，在今天更有着整体性的价值意义。
生态优势，将真正改变曾经主导商业的陈旧思维，亦即你死我活的“零和博弈”，在某种程度上导致“竞争的衰亡”（正如詹姆士·穆尔在1996年出版的同名著作中阐述的“共同进化”机制），代之以实现共生多赢的“正和博弈”，价值共创、价值分享正在成为企业“良性生态”的主流实践模式。
历史地看，随着全球化的产业分工与资源整合，以知识和价值观驱动的商业潮流，制造业的服务化与多元化，传统的产业分野正在消失，今天甚至每隔半年到一年，上市公司的行业分类就要进行重新调整。
企业在界定明确的、永恒不变的产业里争夺市场份额的想法更加不切实际，产业作为描述商业活动的一个概念已不再有效，最佳的替代说法正是“商业生态系统”。
以微软为例，它同时置身于四个大产业：
个人计算机、消费电子业、信息服务业和通信业。
消费者需求是商业生态系统形成的另一推手。
企业竞争力大师普拉哈拉德曾指出影响未来企业竞争力的五大变革要素，其中两个分别是“价值正在从产品向解决方案、再向体验迁移，B2B和B2C将趋于融合”和“没有一家企业拥有创造独特个性化体验所需的全部资源”；全球化时代的企业价值创造，将是一大群不同规模、行业的企业抱团合作的结果，在某些情况下甚至包括NGO、政府部门等非营利性机构。
苹果公司每推出一款产品或服务，即获得消费者踊跃认购，正是仰赖于其生态系统提供的卓越个性化体验，而互联网企业当中亚马逊、Facebook等更是集纳了全球X围的用户和厂商，共同营建了一个需求呈现与满足的独特舞台。
毋庸置疑的是，新一代的IT技术为商业生态系统的最终形成提供了前所未有的技术支撑。
从1974年安装数据终端，1983年启用POS扫描机，1986年使用卫星通信系统，几十年来，沃尔玛在信息系统与设备上的前瞻投资，最终构建了仅次于美国政府的第二大机构数据库，同时在全球供应商生态系统中进行了广泛的数据交换与共享机制，这些努力使其各项运营指标的绩效大大低于同行，成就了“天天低价”的企业使命，并大大提升了全球零售业的整体生产率。
“生态”一词，既可以用来指称人与自然的和谐状态，更可以来解释人与人之间的和谐关系。
“生态优势”，即是来自改善自然环境的商业回报，也得益于信息社会企业的新型互利关系，这两者的统一，尤其是在中国商业环境下的融合，才是生态优势的完整内涵，这种优势将从根本上把经济、社会、环境的三位一体化，可以称之为信息经济时代的“绿金”。
超越价值链
绿色公司的概念体系，从问世之初就具有了某种与时俱进的开放架构（关于绿色公司研究项目的缘起、发展脉络，请参见笔者撰写刊载本刊第五期的《在过程中成就伟大》一文），对主流商业议题的有力回应，对新兴商业潮流的有效预测，一直都是它体现独特的理论创新的主要方式。
无论是从中国市场经济的复兴、中国企业家阶层的成长，还是从全球商业趋势的演变来看，绿色公司都必须保持着眼未来、对接当下的明朗风格，保持对主导商业思维的吸收与把握。
从绿色公司标准体系的自我完善来说，初期采取了分解思维，比如把企业的影响一分为三（经济、社会和环境三重底线），强调企业在战略制定与具体流程中融入环境变量；到现在越来越需要适应于系统思维，企业面对的很多议题，往往是上述这三个方面的交织，环境事务中要经济收益，社会活动会带来新商机，在实践中很难把这三者清晰划分。
在创新扩散的战略管理、不同行业存在不同程度的自然环境敏感性，以及非竞争性市场环境、尚不完备的制度环境等更重大的议题上，纯粹的分解模式很难给出整体性的解释。
这就导致很多企业的绿色策略与社会责任努力，事实上仍然处于相对零散与边缘化的状态。
如今的企业，身处复杂的多元系统，面对多种多样的利益相关方，面临着非线性、统合性的决策挑战，系统思维才是更有效的解决之道。
从企业战略的角度来说，这是从价值链向生态系统超越的必然趋势。
价值链是波特教授提出的产业竞争分析的经典框架，它对于认识单个企业在产业格局中的竞争态势具有很强的指导意义，甚至备受好评的《蓝海战略》也只是对其框架的某种修订而已，一直以来被奉为圭臬。
但是，不少批评者也指出，价值链分析对于相对封闭、稳定、线性关联的传统产业环境比较有效，但是在信息化与全球化时代，对高度不确定环境下的企业网络系统就有些力不从心了。
而这正是“绿色公司”所涵盖的商业技术、伦理与模式出现的根本契机与发展条件，对绿色公司的清晰界定与深入解读，需要寻求超越价值链的新路径。
简单来说，企业需要运用生态系统的思维，对各利益相关方梳理清楚。
利益相关方的理念，可以说是有关社会责任与可持续的最重要框架之一，几乎是所有相关学说和评价体系的基石；但是自从上世纪70年代提出以来，相关框架一直不够细化，每每到了操作层面，就发现对利益相关方重要性与关联度的深入分析，需要借助于更多别的工具。
在B2B与B2C产业交互、企业超分工融合的大背景之下，特定利益相关方的边界和内涵正在模糊化，在多数时候，利益相关方正在以不同的面目存在于不同的生态系统中。
比如，在国美董事会投票事件中，我们可以看到很多时候投资人（股票市场的）、企业界与公众舆论之间存在着复杂的联动关系。
另一方面，借助于商业生态系统分析，很多看似属于商业领域的议题，具有了更广泛的社会意义，或者说是应当被接纳为特定企业的社会责任X畴的，比如备受关注的腾讯与360争执，涉及到了多个层面的责任命题，除了两者共同的对消费者权益的不尊重，腾讯更是作为扼杀创新的业界黑手而受到诟病，甚至在此事件之前，已经长时期就被看作是中国互联网业的公敌；这其实说明，腾讯作为行业领袖企业，其社会责任当中不可推卸的重要内容之一，当是负有推动行业成长的道义责任，起码不能成为行业价值的无休止的掠夺者。
在《共赢》一书中，这类企业被称为“支配主宰型”企业，采取纵向和横向一体化来控制某一生态系统的运营战略，通过不断消除与其最邻近的小生境的所有其他物种，从而导致生态系统的脆弱与瓦解。
XX公司的很多业务长期在知识产权上玩着“擦边球”的游戏，而最近与韩寒等多位作家的纠纷，正在对其整体形象产生严重影响。
事实上，在国内与知识产权相关的很多事务，都会造成一连串的负面效应，导致创新的成本与风险激增，这在某种程度上，当然是行业领先企业的责任内涵。
而国有企业特别是超大型央企，除了狭义的社会责任之外，还存在着一系列根本的责任悖论，理论上是全民所有，但盈余多在企业留存，甚至用于员工的高福利，此类信息的广泛传播，在某种程度上加剧了公众的社会不公平感，不利于社会生态的改善；另一方面借助于准行政性手段，对资源获取和销售通路进行垄断，国退民进加剧，从性质上说，极大阻碍了良性商业生态的建构。
这类企业在某种程度上采取了“坐收其利型”战略，不顾生态系统中的其他企业，一味地凭借自身的垄断地位，采取高定价或高收费来抽取其他利益相关方的价值。
而在中国开放策略中，“以市场换技术”业已被证明基本失败，某些跨国公司在产业和市场的控制与谋求暴利中，在对中国的商业与环境等双重生态的影响上，并没有表现出足够的责任感。
这是个大融合的时代。
考察一个公司的整体绿色，特别是对于绿色百强来说，我们不仅仅要它们作为个体，来详细梳理它们与内外部各利益相关方的关系是否和谐；更要把它们置于跨行业、跨主题的商业生态系统之中界定其生态位（这些生态系统因为产业、技术和环境依赖度而存在X围不同、规模各异）；来看待它们如何选择在生态系统中的角色，如何抑制自己凭借某种垄断性来获取最大利润的冲动，如何在确保生态系统的多样性，即为中小企业提供发展的空间与平台（这些小企业往往具有特定的专业能力，并且是新技术与新产品的创造者），从而保持生态系统的创新能力、生产率，以及稳定性；俗语说，就是想着怎样把饼不断做大，而不是光想着分饼。
与自然生态系统一样，商业生态系统的健康性或者说良性生态，首要原则是存在着物种多样性。
哈佛教授扬西蒂认为，商业生态系统中成员的多样性，是确保生态系统健康的重要保证。
首先多样性对于企业应对不确定性环境起到了缓冲作用；其次，多样性有利于商业生态系统价值的创造；最后，多样性是商业生态系统实现自组织的先决条件。
来看看大红大紫的苹果公司的生态系统。
据报道，不管是Mac电脑还是iPhone，苹果的产品主要来自全世界十家科技公司，包括
（1）LG：
液晶显示面板，
（2）XX：
代工，（3）三星：
内存和其他元件，（4）Intel：
中央处理器，（5）Nvidia：
图形处理器（显示卡）（6）AMD：
图形处理器（显示卡）（7）Broad：
Wi-Fi芯片，（8）Infineon：
Basebandchips，（9）ARM：
处理器架构设计，（10）Seagate：
固态硬盘；其中LG和三星是苹果的直接竞争对手，Intel与Nvidia、AMD之间也是竞争关系。
而AppleStore平台上提供各类教育与娱乐产品的厂商更是成千上万，目前AppStore这一模式覆盖了从手机iPhone到平板
iPad再到电脑Mac三种不同量级的设备。
据相关统计，截至今年2月份，iPhoneAppStore程序总数为31.4644万款，在上线两个月后MacAppStore程序总数为2225款，而2010年3月iPadAppStore程序数量为8099款；三个商店免费程序的比例分别为35%、29%和12%。
由此可见，苹果公司之所以成为全球科技创新的最先锋，成为全球市值第二大公司，通过打造良性生态赢得可持续竞争力，应该说是关键性的胜利之路。
事实上，即便在纯粹环境商业领域，也正在借助与生态系统的思维，推动技术的共同研发、共享与产业化运营等价值共享活动，比如16家央企联合组成的电动车产业联盟。
同时，中国和世界正在构成全新的分工体系与生态系统，今年年初出版的《绿色创新低碳发展——在华跨国公司绿色经济与低碳技术、产品、解决方案汇编》中包括了很多相关案例。
客观来说，百强评选指标中的经济、社会、环境、创新和透明度等分类指标，是对企业运作结果的绩效分析工具，在这方面已经取得了各界认可。
但是，对于绿色公司的深入研究，需要进行更具洞察力、更注重过程的模式总结。
因此，我们期待，从价值链到生态系统的视角切换，将是未来几年绿色公司研究的新动力。
坚守与迷失
中国绿色公司百强价值观再发现
文│X凯文
领先之道可以概括为“正确的价值观引领”、“持续的价值链创新”和内外透明的信息披露；而绿色陷阱中最为致命的是价值观的失守和在核心能力上发生的失信问题。
榜单的生命力来自标准的逐步提升和上榜企业示X效应的增加，而这两者又是相辅相成的。
随着中国企业的迅猛发展，进入绿色百强榜单的门槛在日益提高；而随着越来越多的企业通过发布报告和披露环境及社会信息，同行企业之间的可比性也在增强；另外，中国绿色公司百强评价标准也在日趋完善，以往三届，我们只依据“通用标准”来进行跨行业筛选，而本届我们提出了“行业特定标准”的深化指标，并进行了定量信息的同行业内部评比。
这就使得“2010中国绿色公司百强榜”的许多上榜企业面临被淘汰的危局。
事实也是如此，今年有22家上榜企业被淘汰，可是也有16家企业自我们“中国绿色公司”项目创办以来一直保留在榜单上。
这种优胜劣汰的机制是良性的，我们一方面希望看到榜单上会有一批“常青树”，给我们带来推动绿色变革的持久信心；但另一方面，我们也不希望那些因为种种原因不合格的企业继续留在榜单上，而是要通过详细剖析他们的下榜原因，来廓清我们对“绿色公司”的理解，宣扬正确的价值理念。
这也是保持榜单公信力、生命力的重要举措。
下面我们就一一探究那些连续在榜企业的领先之道，那些后来居上者的赶超之道，以及那些黯然落选者的失败因由。
上篇主要是研究连续在榜者及新上榜者时的5项新发现，堪称5大绿经验；下篇着重于对落选者的分析，我们总结出7个绿陷阱。
上篇5大绿经验
16家连续上榜企业的领先之道可以概括为“正确的价值观引领”、“持续的价值链创新”和内外透明的信息披露。
中国绿色公司百强评选已经进行了四届，几乎所有的中国绿色公司百强企业都认识到企业承担环境和社会责任对于未来的竞争是必须的。
但当中有16家企业连续四次上榜，在今年分行业关键绩效指标规则的评比下，他们更是成为各个行业的领头羊。
他们不仅认识到这个问题，而且正在努力从战略决策、制度保证和行动监督等各个方面转变公司应对环境和社会挑战的方式。
他们不是简单地应付来自员工、消费者、投资者和董事会的要求，更不只是简单地声称采取“绿色”行动，或者仅在发布的社会责任报告、企业公民报告或者可持续发展报告上做文章。
他们的领先之道可以概括为“正确的价值观引领”、“持续的价值链创新”和内外透明的信息披露。
经验1：
商业思维模式的转变
处于领先地位的“中国绿色公司百强”企业都率先实现了商业思维X式的转变。
他们不再简单地把创造利润作为唯一目标，而是通过为客户解决环境和社会问题的方式来获得共享价值。
他们普遍认识到：
绿色变革是内生于商业逻辑的，不是外部强加的，也不是远离企业核心业务的。
外资企业的榜首通用电气是最好的例子。
总裁伊梅尔特在2005年提出“绿色创想”战略之初就提出“绿色即美钞”的口号。
2009年，GE具有环保优势的产品和解决方案给GE带来180亿美元收入。
而GE在公司运营过程中，温室气体排放量较2004年减少22%，温室气体排放强度减少39%，运营成本减少了1.3亿美元，绿色创想相关环保产品累计销售额高达700亿美元。
可见创造绿色价值的商业逻辑同传统商业逻辑是一致的，就是“市场需要什么产品，我们就开发什么产品，而且生产出来的产品要适应未来市场的需要”，只是绿色价值的创造解决了客户面临来自环境和社会的新问题。
另外，领先者们普遍将“社会问题”和“环境问题”同传统经济问题结合起来进行战略研究和决策。
在传统商业逻辑中，社会与企业是对立的，因为社会对企业提出了很多“额外”的要求，这些要求增加了企业创造传统利润的成本。
但“百强企业”的领军者认识到，只有同时考虑社会利益和企业利益才能发现新的商业机会，实现企业与社会的共赢，这样的社会目标也融入了企业目标。
民营企业的榜首万科是此方面思维转变的领军者。
尽管2010年万科的销售收入达到了1000亿元，但在2010中国企业领袖年会上，万科董事长王石（微博专栏）先生向大家透露了这一消息之后，却发出了这样的警告：
“万科要是追求利润最大化，只会葬送自己，营收到3000亿元的时候，也是消费者抛弃你的时候。
我们要回到原点——消费者诉求。
”
家电行业的领军者海尔集团也是较早实现绿色模式转型，连续四年上榜的企业。
在海尔创立之初，他们面临的是一个假冒伪劣产品盛行的时代，但海尔意识到坑害消费者的伪劣产品虽然在短期内给企业带来利润，但却会影响企业的品牌和长期利润。
这就引来了企业界非常有名的“砸冰箱”事件，也正是这一事件给海尔植入了“质量是生命”的价值观基因，实现了企业与消费者的共赢。
进入21世纪后，海尔集团最早发现生产节能环保产品，进行清洁生产是实现企业与社会双赢的新要求。
他们从2004年就开始发布《环境报告》，测量和监督企业内部的环境绩效表现，成为家电行业绿色潮流的引领者，再次抢占发展先机。
可见，良性社会生态的构建对于领先企业来说，就是多想一步，多走一步。
社会对产品的需求不仅是产品本身的功能，还包括产品给环境带来的负荷，给利益相关者带来的潜在成本。
绿色公司百强企业的领先者就是在满足这些更大需求的过程中发现了领先同行的机会，并将这个机会用创新的方式转化为企业的持续核心能力。
经验2：
守卫绿色价值链
传统的商业思维模式将“需求”的定义狭义化了。
其实，企业在进行生产，利用自然资源时不能不考虑资源的可持续利用问题；企业需要不断培养和维系供应商能力，而不是压榨和做一锤子买卖；企业还要维系好与地方政府和民众的关系，推动地方社区的发展和当地人民的购买力。
这些都是各利益相关方对企业的“需求”。
他们为社会提供的不只是那个最终产品，实际上有很多现实的和潜在的人力物力资源在保证着这一最终产品的持续供应。
因此，企业必须持续地在价值链的各个环节解决可能出现的社会问题和环境问题，例如，自然资源的供给、水资源的利用、生产过程的能耗与物耗，员工的健康和安全、工作条件和工作场所的公平待遇等等。
这些在传统商业逻辑中被忽略的要素正是企业创造共享价值的机会。
在资源利用上，连续上榜的XX啤酒（35.65,0.21,0.59%）是很好的X例。
他们把生产过程中的废物都看成是放错了位置的资源。
在生产过程中使用的酒糟、废酵母、麦根、碎玻璃、易拉罐、打包带、废纸箱、炉渣和废铁等投入要素都得到了100%的回收利用，使这些别人眼中不起眼的废旧物资用最优的资源配置方式创造出新价值。
另外一个连续上榜的行业领先者宜家则是打造良性供应链的典X企业。
宜家尽力培养和保护自己的供应链，与他们共赢，而不是压榨他们的利益。
宜家在采购之前就规定了供应商能从宜家获得的权益以及宜家对供应商的要求。
供应商需进行IWAY（宜家家居用品采购方式）评估，该准则涵盖了工作条件、防止使用童工、环境、负责森林管理等方面的内容。
供应商有责任向员工和分包商传达宜家行为准则的内容，并在其日常工作中确保所有规定都得到贯彻。
潜在的宜家供应商必须符合该要求。
为了完全达到宜家阶梯模式的评级，宜家供应商还必须进一步提供证明文件。
以上两个例子都是从“企业影响社会”的角度谈论价值链创新的，其实从“社会影响企业”的角度也有价值链创新的案例。
皇明与XXXX市政府就是一例，皇明太阳能就积极与XX市政府合作，不仅成为地方的纳税大户和领军企业，而且带动了整个XX市太阳能相关产业的发展，使XX市逐步成为名副其实的“太阳城”。
在XX市政府的支持下，未来皇明将建成“太阳谷”产业示X区，同时建设应用多项绿色建筑技术的“蔚来城”，打造可再生能源建筑的示X工程。
赛维LDK和XXXX是另外一
升级会员 