商业模式设计和创新.docx
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商业模式设计和创新
私募股权投资（PE）班魏炜教授《商业模式设计和创新》课程速记节选
2011-03-2409:
45:
04| 分类：
快乐分享| 标签：
|字号大中小 订阅
时间：
2011年3月12日（9：
30—12：
30）
地点：
聚龙湾聚仁厅
主题：
商业模式设计和创新
主讲：
魏炜
（节选）
魏炜：
很高兴今天和明天两天时间能和大家一起交流一个比较热门的，或者是比较时髦的话题，不管是在投资领域还是在创新企业的领域，甚至是在成熟企业，都有一个很有意思的，也是比较复杂的话题，关于商业模式。
商业模式，我是04年的时候，开始对这个领域比较关注，当时也是一个偶然的机会，到一些企业去交流。
我从事管理的教学，我从83年开始学管理专业，90年开始教书，在这个过程当中，一直跟企业有各种各样的交往。
在04年的时候，一个很偶然的机会，我跟一些企业交流的时候，忽然发现我们看到的企业跟我们之前认识的企业非常不一样，就是它赚钱的机会跟别人不一样。
我们就把我们关注的视角放在这个领域，这个领域就是商业模式。
我们用了两年时间去总结和看周围企业的商业模式有什么样的特点，到了07年、08年，在中国的很多企业已经开始非常关注商业模式的改变。
最典型是当我们把看到的一些公司的做法，介绍给别的公司的时候，凡是听到的企业，大家都非常的兴奋，觉得这个东西，这个视角非常不一样，跟我们以前讲的战略流程再造，组织设置，人力资源都非常的不一样。
由于这种兴趣，大家的热情也激励着我们继续在这个领域进行深入研究和案例积累。
到了09年，相对来说，这个概念在全国各种各样的企业开始讲，尤其是在一些大的企业集团，也对这个问题也引起非常大的重视。
09年的时候，美的集团曾经做过这样一个事情，把商业模式这个问题交给全公司的所有员工，不管是管理人员还是普通员工，要求大家用一年的时间研究学习商业模式这样一个概念，把它用到自己的业务当中，看能否给自己创造业绩。
海尔公司从09年开始用商业模式这个词讲公司的发展和变革。
2010年的时候，基本所有的企业都开始用这个语言、概念讨论公司的各种各样的问题。
这是大概的过程，在这个过程当中，也有一些很有意思的人，说过很有意思的话。
比如说有一个做投资的人，沈南鹏前段时间讲过这样一段话，前几年有16家公司上市，他总结看这16家公司，发现没有一家公司是由于技术上特别的领先，特别有创造力上市，都是因为商业模式上市。
这是几个月前，他讲的一句话。
半年前，还有一个人也讲了一个很有意思的话，就是惠普中国区的老总，他退休之后就自己做公司，自己亲自做董事长，他干了半年多之后，网上有一个他的说法。
他说他以前认为一个公司要想有效益，战略第一重要，第二是管理，第三是团队，大概是讲这样一个意思。
有这几个东西，公司才能转起来。
但是等他自己做老板之后，突然发现，怎么周围比我会赚钱的人，这几个方面的能力比我差，但是他们都比我会赚钱。
这是什么意思呢？
实际上可能不是他理解的企业怎么样赚钱，这个人是挺出名的，如果你对管理比较了解的话，就知道联想最早的思想都是从惠普学习来的。
他就说现在有一个新的想法，如果公司想要赚钱第一是战略，第二是商业模式，第三是管理、团队。
这是他的一个切身体会。
这是在中国的情况，实际上一个很有意思的现象，不光是在中国，中国的企业认为商业模式很重要，最近这几年，你看全世界的说法，你会发现实际上全世界的企业都在这近几年商业模式对企业的发展来说是一个非常重要的问题。
我们来看一些统计，大家看统计的时间就知道它的意思。
比方说美式咨询，这是很有名的国际人力资源咨询公司，08年成功晋级世界500强的27家企业，其中有11家的商业模式跟别的不一样。
国外进500强的企业，每年都有，而且这些公司的发展历史都不是很长，你仔细看就会发现都是商业模式跟别人不一样。
大家回忆一下05、06年的时候，中国的企业在讨论什么问题？
那时候我们在讨论中国企业要想做好的话，我们不能光去做加工，不能模仿，我们要自己搞产品服务的创新，我们要在这方面做自己的品牌，这样我们才能够赚到钱。
我们学习的对象，他们的关注点已经改了，商业模式的创新是更重要的一个方面。
08年的时候，IBM对全球1000多位CEO做调查，所有CEO都认为公司商业模式需要调整，2/3的CEO认为公司需要做大刀阔斧的改革。
大家认为商业模式是一个非常重要的企业调整方面。
用商业模式词最多的是风险投资行业，有一个投资公司叫高原资本，他们说了一句很经典的话“回顾我们公司的发展，我认为我们的每一次失败都归于技术，每次成功都归于新商业模式”。
每次钱打水漂，一定是技术上出了问题，假如赚钱了，这就是商业模式成功了。
这句话逻辑上分析是有问题的，但是发达方式是强调商业模式可能比技术在做投资的时候更重要。
这是国外的一些说法，也就是这几年，大家开始有这个词在讨论问题，也是我们观察到的第一次，中国的企业跟国外发达国家的企业，同时在关注一个问题。
但是现实也非常的有意思，商业模式创新，大家都说很重要，但是全世界的企业到今天为止，我可以很负责的说到今天为止，大家都觉得这个东西很让人困惑，要想在这个方面真正的创新，好象还挺难。
原因是什么呢？
我们这里也做了一个总结，我们认为原因实际上主要是三条，第一条是最重要的原因，缺乏关于商业模式的定义。
我说的这个缺乏定义指的是缺乏有共识的定义。
如果你去到全世界的，不管是网络上，还是财经类的刊物上，还是学术期刊上找商业模式的定义，你会发现有很多。
我曾经一个上午就找了30多种定义，我说的是缺乏有共识的定义。
学术界对这个研究比较少，另外还有一个非常奇怪的现象。
一般来说，一个管理理论出来的时候，大概就在哈佛商业评论登一次，大概就可以研究出来。
但是商业模式登了三次，这是第三次了，还是没有讲清楚，一个很滑稽的现象。
不管怎么样，结果就是缺乏定义，关于商业模式发展动态和进程的研究很少，这一两年开始非常的热。
缺乏定义是一个很有意思的现象，我曾经跟一些做风险投资很好的合伙人聊过，我就问他们，你们天天问企业商业模式是什么？
你们能不能告诉我什么是商业模式。
我问了将近10个人，每个人的回答都一样，两句话。
第一句：
商业模式没有定义。
很悬乎，只可意会不可言传。
说不清楚的话，就没办法交流。
我说你投资的企业，它的商业模式哪点比较好。
这些人都比较神，每个人都可以很清晰的描述出来，哪些地方做的好，这个做的好的方面就是商业模式的问题。
按照我的定义，他们讲的是一样的。
什么意思呢？
实际上现实当中，大家都用这个概念，但是没有抽象出来它具体内涵，他们都在用，都在干，但不会说。
到今天为止，基本上还是这样的一个状态，但是这两天，比两年前要好很多。
再用两年时间，今年、明年，关于这个话题就成为一个历史了。
大家再说商业模式的时候，你说的商业模式、我说的商业模式都是一回事。
我估计还需要两年时间，现在学术界已经对这个问题引起重视，有那么多人在研究，我相信很快会有一个结果。
由于缺乏定义，没有几家企业充分了解自身的商业模式。
我理解了商业模式，我的企业的商业模式跟别人讲，来看我的商业模式，两方面是不一样的。
由于这样，你也很难说，我怎么样通过商业模式的优化来提升公司的竞争力。
比方说我们来看一个很简单的例子，海尔集团的老总是一个很爱学习的人，他搞企业的历史，每次变革都是把当今世界最时髦的理论引到他的公司来做。
我们来看一下他在09年初的时候，他谈到海尔集团应对金融危机思路有三条，第一条是产品放心，为用户提供解决问题方案。
以前我是一件一件的卖，现在我是一次卖一套家电，不但卖电视机，还卖洗衣机、冰箱。
我一次一套卖给你，为用户提供解决问题的方案。
第二是商业模式创新，实施零库存的即需即供。
第三是人单合一的自主经营体。
公司每个人都要计算出投入、产出，每个人都发挥大的能力出来。
这三条怎么做，产品创新是这样做的。
它做了一个网站，在这个网站当中，把中国的家庭户型提炼出三千套，每个家庭配置一个方案，他希望用户上去找，找的差不多的时候，就跟业务员沟通，沟通完之后就提供配送。
作为我们用户，简单想想，他这个东西可以做起来吗？
有人摇头。
没错，很难做成。
你会发现用户跟企业进行沟通的这个成本实际上是非常高的，我们叫交易成本很高。
但是你看他这个做法，虽然你们没有学商业模式，他这个是不是商业模式呢？
是一个跟以前做法不一样的做法，是一个商业模式。
他说商业模式创新是实施零库存下的即需即供。
这个最早来源于丰田的准时生产。
你会发现戴尔的模式，丰田的模式是很不一样，但是他们都可以实现零库存下的即需即供，完全不一样的商业模式都可以实现零库存的即需即供，它是一个结果。
第三是人单合一的自主经营体，这跟商业模式是有关系的，但是我也可以肯定的说，这个玩意搞不成，也是因为交易成本很高。
因为你要把每个员工的投入产出计算清楚，这个容易吗？
很难的，这个成本非常高。
一百多年有四五位获诺贝尔奖的经济学家就是研究这个话题的，所以这个问题肯定也是搞不成的。
我讲这个背景到不是说他错，我只是说对同一个问题，大家的理解不一样。
他说这个是商业模式，她说那个商业模式。
如果都不搞清楚，那就是瞎做。
全世界的企业，目前都处于这样的状态。
对商业模式的创新投入太少，在座的都理解一个很简单的道理，一个事如果不投入，又符合你的理想产出，这种事有吗？
天上掉馅饼有吗？
有，这时候我们就会说这个人的运气好，家里的风水好。
实际上你会发现，关于这个话题一样，大家都是运气，因为大家都是投入很少，有一个最近的统计。
美国有一个管理协会做调查，发现全球企业在新商业模式的投入占创新总投资的1/10不到。
这个比例是这样的，好的企业是6%，差点企业是3%，软件行业是10%，平均是3%到6%。
这个统计告诉我们，全球的企业在商业模式上面投入只占这个投入的1/10不到，你投入少，还指望有产出，我们只能是等着天上掉馅饼。
投入多，是不是100%一定有产出？
也不一定，但至少产出的可能性会很大。
它就是这样的一个关系，投入多，产出的可能性大。
以前中国对研发企业投入少，这几年投入多了，数量马上就上去了，它还是有一些东西出来，有投入是有产出的。
这是一个统计，假定我们认同这个统计，我们现在要开始投入，你们觉得怎样叫投入到商业模式创新当中？
什么叫投入，或者怎么投？
学员：
首先成立一个机构，再做一些调查。
魏炜：
成立一个机构，有一些人，然后去研究调查。
学员：
然后分类，分类之后通过实践证明，再根据趋势来分析。
魏炜：
你是学什么专业的？
学员：
我是学管理的。
魏炜：
还有吗？
还可以怎么做？
学员：
请魏老师这样的专家，再结合企业的情况，加上专家学者的经验和自身行业的特点。
魏炜：
请专业人士，咨询公司，研究方面的教授一起解决问题。
还有吗？
就这些办法？
没有了，有钱也不会花。
学员：
找大学。
魏炜：
都是找别人，你们怎么不找自己呢？
自己花时间学是不是也是投入？
比如说创维，去年的时候，我们给他们办了一个商业模式班，我刚讲完课，他们是一个企业，从董事局主席到下面的员工，上完课，马上就把一百公司经理调到深圳，继续学习，马上就把所有的内容跟自己的业务结合起来做调整。
这也是一种投入，投入到自己的员工身上，让大家去琢磨，用这种思维去思考问题，这是很重要的，这也是投入。
投入的办法，应该说是非常多，大家不要老想着找别人，求人不如求己。
我讲一个例子，看怎么投入。
大概是07年的时候，我突然接到一封邮件，这封邮件，我基本上每天都会接到，就是讨论商业模式的。
那个邮件，我印象最深，为什么？
因为那个邮件看完之后，落款看了之后，我是愣了半天，华为商业模式部，有谁知道他们会有这样一个部门？
学员：
我去过，我知道。
魏炜：
后来我就去了，因为华为，在我印象里还是比较实干的公司，他们怎么会赶时髦，搞这样一个部门叫商业模式部。
因为负责这个部门的经理是在海外干了六年的经理，他们说我们这个部门已经成立四年了，也就是说03年就已经成立这个部门，比我关注这个问题还要早。
这个部门有多少员工呢？
大概是这样，直属的有20多人，还有30多人在各个业务单元，他们是军队式管理。
按照华为的薪酬水平，60人，光奖金就有好几千万。
春节期间，我跟这个部长交流过，这个部门还存在，已经几亿的投入进去了。
我就问这个部门到底是干什么的，因为中国的企业还很喜欢挂羊头卖狗肉，人力资源流行，我们就成立人力资源部，最后干的事都不是人力资源部干的事。
我就问这个部门是干什么的，他就介绍说我们这个部门干两件事情。
我们华为经常研究出很多很好的产品，但是卖不掉。
我们这个部门就是负责把这些卖不掉的产品卖掉。
对华为有点理解的人，对他这个话，觉得也是很奇怪的。
因为他们在2000年的时候，曾经请IBM做了一个产品提升咨询。
这个项目做的很成功，这个咨询项目的核心思想就是从顾客需求出发，对产品进行研发、生产、配送。
把这个体系植入到整个企业的运营体系当中，这是很好的一个执行项目，它是用这个办法做的。
即使是这样，它还存在这个问题。
研发出来的好产品卖不掉。
可能有个别客户有需求，但是别的客户不要了，所以卖不掉。
我说第一个事跟商业模式没什么关系。
第二个使命是什么？
第二个使命是这样的，经常研究出来很好的产品，也卖的很好。
像160排队机，一块钱生产出来，五块钱卖掉，毛利是80%，挣了很多钱，挺开心的。
但是又发现我们的顾客拿了这5块钱，挣了100块钱。
这种事情有没有？
学员：
有。
魏炜：
我们会说我们选错行了，但是我们的下游比我们还要赚钱，我们就多元化，也干下游干的事。
所以我们部门还有一个这样的使命，我在卖产品的，我要为这个产品再配一个模式，连产品模式一起卖，不但要挣产品的钱，还要把模式挣的钱，一部分也挣回来。
这是我们的第二个使命。
我说这个玩意跟商业模式有没有关系？
学员：
有关系。
魏炜：
这是他们成立的一个部门，投入已经上亿了。
有投入，有时候你看别人这么成功，你好好看一下，都是有原因的。
说了这么久，无非是这样，全世界的企业都对这个问题感兴趣，全世界的企业都对这个问题感到困惑。
我们这两天看看能不能让大家对这个问题困惑少一点。
下面我们通过两个小案例的讨论，我先介绍一下，给大家四分钟的小组讨论，没有标准答案的，只要大家放开想就好，不要受约束。
第一个案例是关于手机，手机在人们生活中的作用是越来越重要，但是这里有一个小的信息，不光是发达地区手机重要，对贫困地区的人，手机也很重要。
伦敦商学院最近有一个研究，如果在一个国家、地区，每100人拥有的手机能够增加10部，这个国家和地区的GDP都会上升0.5%，和穷富没有关系。
我的问题是如果你是一家电信运营商，你怎么样把手机卖到贫困地区，或者是通过手机来赚钱。
现在开始4分钟时间小组讨论，想到什么就说什么，因为时间很短（讨论中）。
学员：
我们这组讨论之后，我们达成一个方案，我们对我们的农村客户，我们成立农村信用社共同为我们的客户服务，与客户签合同，用户每个月消费15元，必须消费两年，手机就送给客户。
这样可以养成消费的习惯，并且消费的起，每月消费15元，必须用两年，这样我们运营商也不会亏本。
学员：
现在手机都很时髦，我们和政府合作，不但跟政府合作，还要请PE，PE收购这个地区的农作物，你种好的农产品卖给我，手机免费，同时话费也免费，农产品，我们就收购了。
学员：
我用三个办法解决问题，第一个与他们所需要的物料捆绑，比如说农民需要肥料，与肥料产品捆绑。
告诉农民买了手机以后，你买肥料的话，就可以天天发信息，这样所有需要的物料产品都可以纳入进来。
第二个告诉他这个手机能致富，穷嘛，最需要是赚钱，过上好日子。
告诉他这个手机买了以后，你一年可以赚十个手机，一百个手机，这样就需要一些公司去农村做推广，我相信运营商花心思应该是可以找到的。
比如说今天小麦5毛钱，明天是8毛钱，在哪里可以收购，这些信息对他们来说是非常有用。
第三，在一些偏远地区，人情观非常重要，大面积推广家族式集群网络，打电话不用钱，每个月只要五块钱就可以了。
学员：
刚才有一个数据说到在贫穷地区100人增长一部手机，GDP就增长0.5%，首先我们运营商要与各个村委会联系，利用政策的优势，每个村落都会想增长当地的GDP，跟他们的一种联合，将网点普及到各村落社，推广科普知识，手机是选择最便宜的中低档，让客户通过上网可以学习更多的科技知识。
魏炜：
大家讲的非常好，从各个角度解决我们的问题。
下面我们来看一下一个实际的做法，有一个叫尤努斯，他非常伟大，他在孟加拉，30年前搞了一个穷人的银行。
为什么这个银行这么出名呢？
原因是这个银行只给穷人贷款，甚至额乞丐贷款，一笔贷款是15美金、25美金，也就是100、200元人民币。
从他的贷款人已经有上千万人，他的还款率非常高，将近99%，银行也非常的赚钱，是全世界经营最好的银行之一。
所以诺贝尔奖后来给他颁了一个和平诺贝尔奖。
今年我的几个研究生专门跑到孟加拉看他们如何放款，他们贷款只贷给妇女，以前也贷给男的，现在只贷给女的，因为女的最有责任感，男的就不一样，男的贷了就乱花了。
他的贷款利率非常高，年息是20%，很贵的，给穷人贷款很贵。
这个成功之后，他又搞了一个电信公司，他是怎么做的？
一个叫格兰珉手机，他将手机贷给农村妇女，农村妇女就将这个手机作为公用电话来用，然后他抽取佣金。
他等于是把手机当成一个赚钱工具卖给了别人，而不是作为一个消费品。
我不是说他这个做法是唯一正确的做法，对这个问题还有这样的一个解法。
第二个案例关于咖啡的，大家很熟悉的，当你仔细研究这个行业，你会发现其实挺复杂的，做的好的公司，几乎没有一个是做一样的事。
我这里随便列了几个，比方说雀巢，大家都知道在30年代的时候就造了一种速溶咖啡，把咖啡做成速溶来卖，这在全世界做的非常好，赚了很多钱。
还有一家UCC的，日本上岛咖啡厅，它自己拥有咖啡生产基地，然后将咖啡卖给咖啡厅。
第三个是星巴克，创造了一个概念，叫第三空间，家庭、工作之外的第三空间，去喝质量不怎么样的咖啡，也开的非常好。
我的问题是，如果你们小组想进入这个行业的话，你准备怎么做？
（讨论中）
学员：
我们想到三个要点，第一个创意就是我们还是用我们PE班的优势，首先成立一个合作基金，这个一定要专项，不能挪用的，专项项目专项投资。
第二点，我们叫办公室咖啡馆，因为我们参加PE的合伙人跟他的客户，包括他的社会资源一定是中高档的社区，所以我们要占领这个市场很快。
这是免租金，也不用去买咖啡馆，不用场地投资，直接进入我们的终端用户。
第三个，辅助性的，在一些重要的场合，比如说机场、剧场，这些重要的，跟办公室咖啡相类似的场合，也是通过这种合作手段进入。
魏炜：
是你卖咖啡还是卖人？
学员：
有一点，我们用专项的咖啡机跟我们咖啡的产品要捆绑在一起，咖啡机是送的，服务是送货上门，包括销售人员、服务人员直接上门服务，用这种模式来讲，我们取得客户的信赖，这样我们就用迅速战略市场的方式进入这个市场。
学员：
我们组是这样讨论的，首先是分析市场，把市场做的很细。
我们应该先定位消费人群，我们把消费人群定位是流动性的人群，我们会申请一款自动咖啡机，投币式，将咖啡机放到火车站、地铁站。
对咖啡机的经营，可以说是经营服务，我把咖啡机租给一些人或者是直营，我们主要是从这个角度来做。
学员：
经过我们公司的集体讨论，分析了一下世界上最出名的几家公司，雀巢公司是以技术创新，做速溶。
UCC是原料，控制原料。
星巴克是开连锁店的服务，事业上已经做的很大，我们公司经过讨论，要进入这个市场，要变更专业化，对市场加以细分。
用专业战略市场。
具体的做法，我们是定位在高端情感需求，情侣或者是夫妻，在这种环境下，为他们提供一种情感诉求的环境，以连锁店的形式进入市场，欢迎大家进入我们公司，我们的名字叫中国夏当亚娃咖啡厅。
学员：
刚才你是说在中国，中国一线对星巴克都有认同感了，我就做一个类似星巴克的山寨版，然后根据二三线城市需要的浪漫情感，将这些作为连锁需求迅速拓展市场。
魏炜：
刚才讲的都有不同的做法，都挺有道理。
我们现在来看一个公司的做法，这是美国的一个公司，它造了一个杯子，上面是铝薄盖，中间是杯子，这个杯子不到一分钟就可以造出很香浓的咖啡。
这个咖啡机按照成本价出售，每台100美元，09年卖了98万台。
这个杯子是这样的，它的价格很低往外卖，每杯只有50美分，09年卖了10多亿杯。
它不但自己装上自己的咖啡品牌往外卖，这个公司叫绿山咖啡，还允许别的咖啡品牌用它的杯子，然后跟它的机子配，如果你用了我的杯子，装的品牌是你的，但是你要交许可费用，每杯收6美分的权益金。
09年的收益是8亿美金，利润是5.59亿美金。
这是它的做法。
这是两个案例，下面我们再回到我们的问题上来，你们觉得什么叫商业模式？
学员：
就是赚钱的办法。
魏炜：
赚钱的办法就是商业模式。
学员：
我赚钱的同时，别人也赚钱。
学员：
但是这种模式在中国就不行，一下子就被克隆了。
学员：
是一种可以复制的，持续经营赚钱的。
学员：
我觉得应该是加上企业的核心竞争力，能够体现企业核心竞争力的赚钱办法。
魏炜：
就是别人很难模仿你的。
学员：
至少暂时很难模仿。
学员：
就是协同多个企业的核心的竞争力，共同赚钱的办法。
魏炜：
还有没有不一样？
学员：
为客户提供最需要的解决办法的赚钱方式。
学员：
在市场经济中，在整个产业链中是最具有核心竞争力的，并且是利于自身的竞争模式。
魏炜：
大家全都定义在赚钱上面。
学员：
怎么样把这个产品卖的很好，而且卖产品的同时和自己的品牌相捆绑。
魏炜：
关于商业模式的定义，我们来看一下。
01年时候，有一个专家说商业模式就是赚钱的方式，可以说你们也是专家，只是在01年的时候被人先说了，发明权归他。
还有人说商业模式是产品服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色，以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。
这也是一种定义。
还有一些人认为商业模式是说明企业如何运作的。
还有人说认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的机构和机构要素之间的关系，以及它如何对真实世界做出反应。
这句话什么意思？
反正我到现在也没有看懂。
有点绕，可能是翻译没有翻译好，但是字里行间的意思还是很有道理，有结构，有运作。
我们最后也有自己的定义，一个方面把30多个定义列在旁边，经常看。
另外一个方面不断的总结商业模式的案例，一直到06年的时候，突然有一天，我们做出来这样一个定义，我们定义商业模式就是企业跟它的利益相关者的交易结构，我们把这个交易结构称为商业模式。
一直用到现在，到现在为止，我们更加坚信这个概念是非常准确的，可以描述所有人在讲商业模式的时候，要讲的那个意思。
这个意思之外的，其他的管理理论当中都有定义。
为什么要研究商业模式？
大家都讲赚钱，没错，什么叫赚钱？
我们讲就是赚企业价值，什么叫企业价值？
这个是有共识的定义，就是假定一个企业永续经营，每天有现金的流入、流出，流入减去流出，有可能是正的，也可能是负的，将这个数据累计起来就是企业价值。
相当于一个企业未来赚钱的综合，我们就叫企业的价值。
这个定义虽然清晰了，但是你会发现，你能不能算出来这个公司永远挣钱能挣多少，而且还贴现回来？
我告诉大家一个方法，只需要预计五年。
如果一个公司是一个上市公司，你预计它未来五年的利润增长率，如果每年有50%，五年都有50%，你就可以按照50倍的市盈率来估值。
假如未来五年每年可以增长80%，就拿80乘以今年的，就等于是它的价值。
如果算起来比股价高，那就说明它的股价被低估了。
不上市的公司这样做，除以10，每年可以增长50%，三年以后上市就是5倍。
一年以后要上市的公司怎么办？
在中国基本上跟你的增长率没有关系，跟你的企业价值没有关系，可成交的价格是一个市场价格，大概是在15倍左右。
你到香港，你到美国的时候，你都要用我说的这个办法作为基本的判断，它到底值多少钱，这就是计算办法。
实际的计算办法是非常好用的，按我们的经验是非常好用，比较准确。
这是企业价值。
什么叫利益相关者呢
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