胶合板厂规章制度.docx
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胶合板厂规章制度
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胶合板厂规章制度
篇一：
生产厂长聘用合同（胶合板厂）
生产厂长聘用合同
甲方：
（用人单位）
法定代表人：
乙方：
（受聘方）
身份证号：
乙方被甲方聘任为生产厂长，为了乙方更好的履行工作职责，为了双方能相互达成良好的共识，互惠互利，经双方商议，达成以下协协，望双方共同遵守。
合同期：
年月日至年月日止（共年）。
一、基本指标任务：
乙方被甲方聘请为建筑模板厂生产厂长，乙方每月应按时完成公司下达的生产订单，保证生产产品的质量，控制成本，尽量不产生积压，不产生待滞料，生产出合格让客户满意的产品。
乙方在厂方授权的岗位范围行使职权，接受和执行总经理的指令和任务，接受甲方的监督和管理。
二、待遇：
聘用期间工资每月为人民币元（含社会保险、福利、各项补贴等），按月支付。
乙方按本合同义务，每月的生产任务为张（前提是在原材料供应及时的情况下）；超出部分按每张作为提成奖励，年终统一结算。
三、乙方需要履行的职责：
1.乙方需服从总经理的指挥，执行其工作指令，一切管理对甲方负责；
2.乙方须做好安全生产管理工作，保证人身、财产安全，不出任何安全事故。
做到财产、账目正确、清楚，并经常保证生产设备的完好。
3.乙方按时按质地完成甲方交给的生产任务，每月若不能在指定交货期限内完成生产任务的，扣除本月工资的20%；
4.乙方高效、灵活地管理好自己的生产团队，保证生产流程的正常运作，合理安排好生产每个流程；
5.乙方做好和公司销售部的沟通和工作链接，以保证交货期及时，交货数量准确；
6.乙方管理、控制、调研好每道工序，以保证产品的质量，若因为产品质量问题和生产安全事故而给甲方带来的一系列麻烦及经济损失，乙方应当承担赔偿责任；
7.乙方需遵守厂里的各项规章制度，严于律己，自律自强，遵守国家法规，起模范作用；
8.乙方必须严守甲方商业秘密，不得出卖、泄露甲方商业机密。
否则甲方有权解除协议并追究乙方的经济和刑事责任；
9.乙方不得做损坏公司利益或不道德的行为，否则甲方有权追究其相应的责任及解雇；
10.乙方要制定统筹好产品的成本价格，控制好生产成本；
11.乙方要运用管理方面的知识、方法、制度进行计划、组织、指挥、控制活动，达到企业正常生产。
做到有章可循，违章处罚，接章管理，制止生产紊乱；
12.乙方要确保产品质量、对产品设定基本标准，确保生产工作任务按计划如期完成，降低生产成本、提高经济效益、提高本厂技术力量；
13.乙方要进行有效的产品制作过程指导，产品质量检验工作及质量方面的管理，确保生产品的品质；
14.乙方应进行上下级关系的有效沟通，把公司的指令、意思正确传达下属；把下属的意思活动进行信息反馈。
学会对应急问题、基本问题、根本问题的处理。
重大管理事务实行报告制；
四、生产厂长行使的权利：
1.乙方根据本厂实际生产情况，对本厂生产部门所有人员的调动支配及安排，聘请、解雇车间人员有参考权和评论权，但没有执行权利；
2.乙方建立质量管理体系，确保工厂各部门和各类人员职责、权限规范化；
3.乙方对现有生产员工的指导，每周主持一次到两次的车间例会，分析现状问题，让问题得到更好的解决方案；
4.乙方按照先后及急与不急的原则安排生产排单，以确保在指定时间内及时交货；
5.乙方生产遇到特殊情况及难题，可向甲方提出，待总经理考虑、审核、决策；
五、乙方出现以下情况之一，甲方可以无条件解除合同：
1.乙方在聘用合同签订三个月内，被甲方证明不符合录用条件；
2.因为乙方的原因而造成生产出现重大事故；
3.乙方严重失职、营私舞弊，或给甲方利益造成重大损害的，甲方有权作出处罚不予发放当月及上月工资，并保留追究其经济赔偿及法律责任的权利；
4.乙方在外发生个人违法行为的责任由乙方全部自负；
5.乙方在未满合同期提出辞职或被甲方解雇的，甲方有权取消乙方合同期间的该年度提成奖励的发放。
6.乙方要求解除劳动合同，应当提前三十日书面形式通知甲方并将工作移交清楚；乙方未经甲方批准而擅自离开的，甲方有权扣除乙方所有工资和该年度提成奖励。
7.甲方制定的《公司规章制度》作为本合同附件，具有同等效力；
8.本合同一式二份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力，本合同由甲乙双方签字盖章之日起生效；
甲方（章）：
乙方（签字）：
法定代表人（签字）：
签订日期：
年月日
附件：
乙方身份证复印件
篇二：
企业管理试题20XX上
企业管理试题
一、问答题
1、管理的价值体系包括哪些内容？
你如何理解？
2、有限责任公司的特征是什么？
3、管理者在企业文化建设中的作用是什么？
4、企业营销战略过程包括哪些方面？
5、进行消费者市场细分的依据主要有哪些？
以手机市场为例，根据行为因素应怎样细分这一市场？
6、我国目前有哪些筹资的渠道和方式？
7、质量认证的作用是什么？
8、企业常见的质量损失主要包括哪几个方面？
二、案例分析：
案例1：
李强是国内某著名电器企业集团所属的电子研究所的高级工程师，他与所长王华是老朋友，经常在一起讨论问题。
最近一个多月来，集团组织高层管理人员参加企业高级管理研讨班，请著名的专家学者来做讲座，以提高集团整体的管理水平。
这天，王华刚从研讨班学习归来，就碰到了李强，两个人又聊了起来。
李强说：
“我觉得管理学与其说是一门科学，不如说是一门艺术，因为它没有科学基础。
拿我现在做的工作来说，我正在设计一套人工模拟系统，我知道自己在做什么，也知道自己该怎么做，因为我有电子学、工程学、计算技术和其他可以利用的科学知识。
可是，作为这个项目的总负责人，能否做好整个项目的管理工作，我就没多少把握了。
因为没有管理的科学理论来指导我。
”
王华说：
“我记得你曾经向我借过两本管理学方面的书看过，没有得到什么启发么?
”李强说；“我是看过几本管理方面的书，我的印象是：
管理人员必须在一个封闭的系统基础上进行管理，管理人员能够做的也就是亲切地同他的下属人员商量每件小事，同时制定严格的规章制度、工作程序，使下属人员不会做错。
我看不出管理上有更多的科学。
现在有那么多的管理学书本、文章，有那么多的管理学派和理论，莫衷一是。
与数学、物理学这些精确的科学相比，管理学远不能称为科学。
”
听了李强一席话，王华很吃惊。
因为在这一个多月的研讨班学习期间，专家学者们不断地强调管理知识如何有用，又如何重要。
但是他认为李强说的又确实有道理。
该怎么回答他呢?
分析回答：
1）．如果你是王华，你应该怎样答复李强?
2）．你认为管理学怎样才能更科学?
案例2工作态度和产量的联系
温哥华有一家印刷工厂，主要印刷信笺、办公表格等各种各样的产品，销售给加拿大西部的工商机构，该厂有40名工人。
由斯但管理整个工厂，帮助他管理的还有3名主管。
也许是由于该机构内领导自由松散，原材料的浪费现象和失窃现象很严重，许多工人都在业余时间经营自己的小生意，利用公司的原材料印制办公表格、信笺等物，卖给当地的商人，印刷车间的工作时间从上午8点到中午12点，下午从1点到4点，但是几乎所有的工人在上午11点30分就准备去吃午饭，下午3点30分就准备下班了。
该工厂生产成本之高使公司在多伦多的总部意识到其浪费问题的严重性。
东部分公司的经理桑得先生打算采取一些补救措施，桑得被公司总部的人看作专门解决麻烦的人，是效
率专家。
他被任命为斯但的顶头上司。
桑得注意到厂内原材料和时间的浪费问题，于是决定实行一系列改革来提高工作效率。
桑得来工厂一个星期内，就作出了以下的决定：
1．午饭时间缩短为30分钟，工人在12点30分之前不许离开车间。
2．下午3点50分之前，工人不许清理机器准备离开。
3．每名工人使用的原材料都要经过登记。
例如：
如果一名印刷工要印制4500份印刷品，他可以登记领到4505张纸，如果由于在印制时报废了一些纸需要多领些，他就必须填写一份表格说明原因。
工人们的工作态度在两个星期内发生了很大的变化，他们不停地抱怨新的工作规定，还经常说桑得简直不知道自己在做什么，工人们的行为也开始发生了较大变化。
例如，装订车间有一件工作是整理书页，大约九名工人要在一个大长方形的工作台旁不停地巡行，把从机器中输送出来的书页收集起来，整理成一本本的书或小册子，整理书页的工作非常单调，从前，工人们总是借闲聊来打发时间。
桑得到工厂三个星期后，工人们开始在工作时间尖声怪叫或吹口哨，一名女工还穿上旱冰鞋来往穿梭，尽管工人们的工作态度比以前更糟，产量却达到了前所未有的水平。
乔是装订车间的头头，他决定应该采取一些行动来让桑得下不了台。
一天下午，乔对其他的装订工人说：
“喂，我们没必要忍受这些态度，我们来一次疯狂大罢工吧！
”工人们都表示赞成，但是，那些已婚的工人没法说服他们的配偶，让她们相信这是个好计划。
工人们的态度更加糟糕了，工人们之间开始频繁地争吵，偶尔甚至还会拳脚相见，产量开始下降，公司的一位人事关系主管得知此事，决定让麦吉尔大学的一名毕业生福特以公司全权特使的身份来工厂帮助解决这场纠纷。
福特的第一步行动就是召开一次印刷车间的员工会议，桑得也到了会。
福特：
“我叫福特，我之所以召开这次会议，是因为我听说过这里存在着极其严重的问题，自从我人印刷这行以来－一也就是从麦吉尔大学毕业以来一－我从未听说过任何一家印刷厂出现过这种情况。
我从各种渠道听说这里工人们的工作态度很不好，这种情况没有任何理由再继续下去了。
桑得，你难道没有意识到工作态度和产量之间存在着一种必然的联系吗？
如果你继续让工作态度再继续变坏，你认为工厂的产量会怎么样？
”
桑得先生开始紧张地颤抖了。
“桑得，这不是管理工厂的办法，这些雇员也是人，你没有意识到这一点吗？
除非你能得到他们的合作，否则你永远不可能顺利有效地进行管理，这儿必须有所改变。
桑得，我会在厂里两个月左右，我想看到一些成果，你明白吗？
”
桑得回答：
“是，福特先生。
”
一些雇员后来对桑得在会上所受的待遇表示关切，而另外一些人则认为早该这样了。
桑得取消了他的一切改革规定，工人们的工作积极性很快又提高了，同时他们又开始对浪费问题漠不关心了。
大约一个星期以后，桑得在家用电锯的时候，不小心锯断了自己的右手食指。
分析回答：
1）．桑得和福特采取的管理行为分别代表了两种不同的风格，他们都没有成功，
试分析他们的管理风格各自接近哪种管理流派的观点？
为什么他们的作
法在这里会行不通？
2）．就你看来，还有什么更好的办法解决这家印刷厂的问题？
案例3鼎立建筑公司
鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有10多名员工,主要承揽一些小型建筑项目和室
内装修工程。
创业之初,大家齐心协力,干劲十足,经过多年的艰苦创业和努力经营,目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司,有了比较稳定的顾客,生存已不存在问题,公司走上了比较稳定的发展道路。
但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。
创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,大家不分昼夜，不计较报酬,有什么事情饭桌上就可以讨论解决。
胡经理为人随和,十分关心和体贴员工。
由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度,大家工作热情高涨,公司因此得到快速发展。
然而,随着公司业务的发展,特别是经营规模不断扩大之后,胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。
首先,让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的"元老",他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工,不管现在公司职位高低,一律不看在眼里。
这些"元老"们工作散漫,不听从主管人员的安排。
这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范作用。
鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。
其次,胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅,大家谁也不愿意承担责任,一遇到事情就来向他汇报,但也仅仅是遇事汇报,很少有解决问题的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动,似乎就要"停摆"。
另外,胡经理还感到,公司内部质量意识开始淡化,对工程项目的管理大不如从前,各户的抱怨也正逐渐增多。
上述感觉令胡经理焦急万分,他认识到必须进行管理整顿。
但如何整顿呢?
胡经理想抓纪律,想把"元老"们请出公司,想改变公司激励系统?
?
。
他想到了许多,觉得有许多事情要做,但一时又不知道从何处入手,因为胡经理本人和其他"元老"们一样,自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干,并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事,加上他自己也没有系统地学习管理知识,实际管理经验也欠丰富。
出于无奈,他请来了管理顾问,并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题，希望顾问能帮助他解决问题。
分析回答：
1、鼎立建筑公司取得成功的因素。
2、鼎立建筑公司目前出现问题的原因。
案例4：
新民钟表公司
新民钟表公司位于w市城乡结合部，约有固定资产5000万元，是一个拥有Io00人的国有中型企业。
公司自50年代成立以来，有过辉煌的历史。
进入90年代后，全国手表行业中除飞亚达、罗西尼等少数几个企业经营情况尚好外，大多数企业经营状况都不好，新民钟表公司也出现了经济效益恶化的局面。
市轻工局撤换了企业原领导班子，经过竞选，李茂盛担任了公司总经理。
李茂盛一上任就大刀阔斧地精简机构，把公司科室人员由so人精简到40人，加强了现场管理和质量管理。
新民钟表公司位于w市城乡结合部，约有固定资产5000万元，是一个拥有Io00人的国有中型企业。
公司自50年代成立以来，有过辉煌的历史。
进入90年代后，全国手表行业中除飞亚达、罗西尼等少数几个企业经营情况尚好外，大多数企业经营状况都不好，新民钟表公司也出现了经济效益恶化的局面。
市轻工局撤换了企业原领导班子，经过竞选，李茂盛担任了公司总经理。
李茂盛一上任就大刀阔斧地精简机构，把公司科室人员由so人精简到40人，加强了现场管理和质量管理。
新民钟表公司的主要产品是机械表和机芯。
经市场调查，机械表在国内市场已不受欢迎，全行业销售额呈逐年下降趋势。
公司年产机芯100万只，主要卖给香港的中间商，每个机芯的售价在12．60～12．70元之间。
由于没有达到约100o万只的经济规模，每个机芯的成本为12．so元左右，比同行厂家高许多。
公司生产的低档机械表在省外根本卖不出去，在本省的市场占有率已由前几年的10％下降到了5％，并且其主要购买对象在农村。
目前企业实际上已处于亏损状态。
李总经理担心，一旦香港中间商停止订货，企业将陷入更大困境。
公司经过多次研究，认为必须搞多角化经营。
为此，公司在厂区外租了几间房和一块空地，开设了餐厅与卡拉oK厅，建造了钓鱼池和游泳池，并办起了一个“新民度假村”。
公司还进入第一产业，办了养猪。
养鸡、养兔场。
公司了解到在距公司100多公里的山区，许多农民开采铁矿砂非常赚钱。
李总经理通过亲自考察，并经全体员工讨论，决定开办新民铁矿砂厂。
在征得有关金融管理部门同意后，公司召开了全体职工大会，李总经理在会上说：
“当前公司严重亏损，机芯和机械表销售￥情况不好，资金极为短缺。
我们每个职工一定要认清形势，团结一条心，黄土变成金。
今天我动员大家集资自救，自力更生。
我本人愿出1万元。
希望同志们在保证生活不受影响的￥情况下，自愿集资，不要勉强。
我们保证集资款的利率高于银行利息率。
将来铁矿砂厂赢利￥后，再按资分红。
尽快把铁矿砂厂办起来，就可以帮助公司解决当前发展的难题。
”
在李总经理的号召和带动下，仅两周时间，公司就集资100余万元，再从各车间抽调了得力人员，经过紧张的筹备，半年后新民铁矿砂厂就土法上马了。
开工第一个月赢利40万元。
李经理非常兴奋地说：
“我们现在是一、二、三产．业并举，农、工、商齐上，照这样的势头发展下去，我们的公司是大有希望的。
”
但是好景不长，过了不久，土法上马的铁矿砂厂出了事故，山坡上的废泥浆由于堆放过多，流进了农民的庭院，冲毁了几间民房。
环保部门勒令新民铁矿砂厂停产并处以罚款。
由于地理位置不好，游客不多，再加上经营不善，“新民度假村”也出现了亏损。
公司的养殖业原来是由一个农大毕业生管理，但他认为公司没有发展前途，不久前离职而去。
这使得李总经理及公司陷入了极度困难之中。
分析回答：
1）、从管理的角度来看，你认为李总经理上任伊始首先应该抓什么工作？
2）、新民钟表公司土法上马铁矿砂厂的决策是否正确？
为什么？
3）、该公司多角化经营战略失败的最主要原因是什么？
案例5
近几年，匹克木材公司在20年代是一个小锯木厂，到70年代，它已成为世界上最大的一个木材公司。
可是，，在80年代初，由于住房和商业建筑地降温，公司又不得不勒紧“裤带”。
这意味着公司总部，还有它的销售部门、胶合板厂、装配厂，都要在组织结构上大大地调整一下。
公司的胶合板厂，生产过程已经大大地自动化了，但厂里职工的岗位却基本上还是50年代那个样子。
人事经理对剥皮车间工作岗位有个新的打算。
原来那儿有不少分工非常细的手工活：
一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，第三个工人剥树皮，第四个工人把原木移到位，等等。
现在，全部过程都在一个大盆里进行，由一个操作工人在控制塔里操作，运来的原木会沿着传送带逐一完成各道工序。
只要给那个操作工配两个非技术工就够了。
对那个操作工，他比以前需要更多的知识、技术，也负有更大的责任。
不过，对另外两个工人来说，并没有技术要求。
公司详细地记载着成千上万客户与所需产品之间的关系。
工厂将产品生产出来后便运往各地区仓库，由它们在指定的区域内向各自的客户提供服务。
公司总部的所有记录已输入电脑数据库，可以随时调取。
在公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销处，每个经销处都有电脑直接与中央数据库联网。
罗思是公司的总经理，他希望维持公司管理系统运作上的连续性。
他坚持，他的指示要逐级下达，使每一个管理层次都清楚明了公司新的政策与工作程序。
总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由他负责所有的地区经销处。
由于销售收入对财务资金至关重要，总经理指示各地经销处的经理们每天把销售情况直接向总会计师汇报。
有时候，总会计师要求的与副总经理的指示相左。
分析回答：
（1）地区经销处经理们受销售副总直接管辖，又被要求向总会计师直接汇报，这违反了
什么组织管理的原则，不良后果是什么？
（2）公司通过重组，减少了管理层次，这意味着管理或控制幅度和组织结构发生了什么变化？
这种变化的好处是什么？
今后要注意防止可能出现什么问题？
）
案例6
小段毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。
毕业以后，小段到北京某研究院工作，其间因业绩突出而被破格聘为高工。
在我国科研体制改革大朝冲击下，小段和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小段本人、他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。
他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小段、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。
新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。
各人在公司的职务安排是，小段任总经理，负责公司的全面工作，小秦负责市场销售，小刘负责技术开发，老黄负责配件采购、生产调度等。
近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使小段感到了沉重压力。
首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，小段感受到了强烈的挑战。
其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的事抓得挺紧，小段仍认为他精力投入不够。
第三，有两个外部股东向小段提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。
这方面的回报不低，这使小段（也包括其他核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。
第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。
例如，小段要求大家每天必须工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。
公司的业绩在增长，规模在扩大，小段感到的压力也越来越大。
他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何处下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。
分析回答：
为使小段的公司更上一个台阶并进入良性循环你有何建议?
案例7：
戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。
戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。
其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。
戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。
类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。
通常情况下，供应商将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。
为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。
这是一般的商业惯例。
因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：
“这种显示屏我们今后会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。
戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。
戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。
如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。
分析回答：
1）.你认为，戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制？
如果
是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里？
如果不是，那它所采取的控制方式与
篇三：
管理学原理
是什么因素促使皮克托普公司调整组织结构的？
外部环境变化和生产技术水平的提高。
胶合板厂前后采用了哪两种岗位设计方法？
是什么提高了工人们的工作质量？
该公司还存在哪些管理方面的问题？
工作专业化和工作丰富化。
提高工作质量的原因是：
新的工作设计拓宽了工作范围，增强了工作的责任，使工人的能力得到更充分的发挥，另外也提供了更安全、更清洁的工作条件。
3.答：
双重领导，违背了同一命令原则；职能职权与直线职权冲突的可能性。
5．（）强调权利下放，主要是为了减轻领导者的工作负担。
答案：
错
2．实施事业部制组织形式可能带来的主要问题是：
c．可能发生内耗，难以协
调D。
多头领导，削
弱统一指挥
A．有临时观念，且双重领导b。
最高领导者一旦退休，后继无人
答案：
c
葛多特所采取的管理方式存在什么样的问题？
缺乏长久有效的激励手段，可从双因素理论和期望理论等激励理论分析工作绩效与奖励与报酬的关系。
7．中小企业采用最多的部门划分方法是：
（）
A．按人数划分部门
b．按职能划分部门目标
c．按地区划分部门
D．按时间划分部门
答案：
b
他采用什么方式来影响
个人威信；内在影响。
3．简述期望理论的主要内容。
工作的动力来自与两个方面：
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